扁平化管理在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用

扁平化管理在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用本篇論文目錄導(dǎo)航【題目】扁平化管理在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用【第一章】建筑企業(yè)扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業(yè)問題分析【第三章】建筑企業(yè)扁平化變革方案設(shè)計分析【第四章】建筑企業(yè)管理變革下的扁平化規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)【第五章】建筑企業(yè)扁平化信息管理建設(shè)【第六章】扁平化管理的企業(yè)文化變革【結(jié)論/參考文獻】建筑企業(yè)扁平化管理方案購機結(jié)論及參考文獻摘要建筑企業(yè)經(jīng)濟貢獻在國民經(jīng)濟中占有重要地位，是國民經(jīng)濟的重要組成和支柱，隨著科學技術(shù)的不斷進步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)管理的普及，建筑企業(yè)為社會發(fā)展做出杰出卓越貢獻，但許多建筑企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式已無法適應(yīng)社會發(fā)展需要，逐步改變了以往的管理體制，由傳統(tǒng)的“金字塔”分級式管理模式向新型的“扁平化”幅度式結(jié)構(gòu)管理模式過渡，對以動態(tài)變化的項目實施、管理、運營為主營業(yè)務(wù)塊板的建筑施工企業(yè)，為了適應(yīng)不斷完善充分成熟的市場化競爭機制和企業(yè)不斷提升發(fā)展的需要，“扁平化”幅度管理的簡單、敏捷、卓越性更適應(yīng)市場化運作和經(jīng)營的需要，從而顯得反應(yīng)快捷、管理科學、成效卓越，突顯現(xiàn)代化企業(yè)管理理念和管理水平。本篇論文分析了建筑企業(yè)管理發(fā)展的國內(nèi)外現(xiàn)狀以及影響其收益所面臨的問題，通過分析這些問題及其解決方法提出了扁平化管理的方案設(shè)計，論文中對扁平化管理帶來的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、扁平化管理的企業(yè)信息化建設(shè)及企業(yè)文化變革的突出管理效應(yīng)的關(guān)系及形成過程進行了分析，最后對建筑企業(yè)扁平化幅度管理進行了總結(jié)并對采取扁平化幅度管理模式效應(yīng)進行展望。關(guān)鍵字“扁平化”幅度管理；“金字塔”分級管理；規(guī)模經(jīng)濟；信息化建設(shè)；文化變革；ABSTRACTTHECONSTRUCTIONBUSINESS，WHICHISTHEMOSTIMPORTANTPARTANDMAINSTAYINDUSTRYOFTHENATIONALECONOMY，MAKESASIGNIFICANTCONTRIBUTIONTOTHESOCIALDEVELOPMENT,ISCHANGINGTHEMANAGEMENTSYSTEM,FROMTRADITIONALVERTICALHIERARCHYTOAMOREMODERNMETHODOFHORIZONTALORGANIZATIONBECAUSEMOSTOFTHETRADITIONALSYSTEMSOFCONSTRUCTIONINSTITUTIONSCANNOTADAPTTOTHENECESSARYTHISPROCESSISBEINGINTRODUCEDGRADUALLYDUETOTHECONSTANTDEVELOPMENTOFSCIENCETECHNOLOGIESANDTHEPOPULARIZATIONOFINFORMATIONMANAGEMENTPROJECTMANAGEMENTANDPERFORMANCEISANESSENTIALELEMENTINTHECONSTRUCTIONBUSINESSHORIZONTALORGANIZATIONISSIMPLE,QUICKREACTION,EXCELLENTWHICHISCANADAPTTOTHECOMPETITIVENESSOFTHEMARKETANDTHENECESSARILYOFTHECOMPANYSDEVELOPMENT,HORIZONTALORGANIZATIONWHICHISAMODERNMANAGEMENTSYSTEMCANFITTHENECESSARYMARKETREQUIREMENTSTORUNACOMPETITIVEOPERATION,WHICHALSOHASTHEBENEFITSOFTECHNOLOGICALINNOVATIONANDMANAGEMENTEFFICIENCYTHISPAPERSTARTSWITHARESEARCHACCOUNTOFTHECONSTRUCTIONBUSINESSANDITSCIRCUMSTANTIALDEVELOPMENTINCHINAINCLUDINGANOUTWARDLOOKINTOAFFAIRSABROADALOOKINTOFACINGPROBLEMSINORDERTOENHANCEPERFORMANCEANDPROFITTHEPAPERISDESIGNEDTOMAPOUTANDDISSECTHORIZONTALORGANIZATIONASTOPUTITINTOFOCUSTHROUGHANALYSIS,THEISSUESANDSOLUTIONSAREANALYZEDANDACCOUNTEDINTORUNNINGTHECOMPANYTHENTHISPAPERANALYZESTHECONNECTIONSBETWEENHORIZONTALORGANIZATIONANDSCALEECONOMICS,INFORMATIONCONSTRUCTION,ANDENTERPRISECULTUREASWELLASHOWTHESETHINGSAREFORMEDTHELASTPARTOFTHISPASSAGEISTHECONCLUSIONOFHORIZONTALORGANIZATIONANDHOWITWILLDEVELOPANDWORKANDITSINCORPORATIONSINTOCORPORATIONSINTHEFUTUREKEYWORDSHORIZONTALORGANIZATIONVERTICALHIERARCHYSCALEECONOMICS；INFORMATIONCONSTRUCTIONCULTUREREVOLUTION目錄第一章緒論第一節(jié)研究背景第二節(jié)建筑施工企業(yè)國內(nèi)外管理發(fā)展現(xiàn)狀一、我國建筑施工企業(yè)管理現(xiàn)狀二、國外建筑施工企業(yè)管理現(xiàn)狀第三節(jié)扁平化管理一、扁平化管理的概念二、扁平化管理的甄別第四節(jié)研究目的和意義一、研究目的二、理論意義三、實際價值第二章建筑企業(yè)問題分析第一節(jié)存在問題第二節(jié)存在問題的成因分析第三節(jié)問題的解決途徑一、法律途徑二、經(jīng)濟途徑第四節(jié)扁平化管理的必要性第三章建筑企業(yè)扁平化變革方案設(shè)計第一節(jié)方案設(shè)計的目標、思路及原則一、方案設(shè)計的目標二、方案設(shè)計整體思路三、方案設(shè)計的原則第二節(jié)變革實施阻力分析及風險防范一、變革實施阻力二、變革風險防范第三節(jié)變革匹配機制以及技術(shù)措施一、變革匹配機制二、變革匹配技術(shù)措施第四節(jié)實施扁平化管理變革效果評價第四章建筑企業(yè)管理變革下的扁平化規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)第一節(jié)建筑施工企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)狀分析第二節(jié)建筑企業(yè)扁平化規(guī)模經(jīng)濟提升之路第五章建筑企業(yè)扁平化信息管理建設(shè)第一節(jié)企業(yè)信息化發(fā)展歷程第二節(jié)建筑企業(yè)扁平信息化管理建設(shè)之路一、企業(yè)實施信息化管理原則二、企業(yè)實施扁平信息化管理的步驟第三節(jié)信息化管理安全風險第六章扁平化管理的企業(yè)文化變革第一節(jié)扁平化的企業(yè)集團文化建設(shè)一、扁平化企業(yè)集團文化變革原則二、集團文化建設(shè)進程三、企業(yè)文化變革途徑第二節(jié)項目文化建設(shè)第七章結(jié)論和展望第一節(jié)研究成果第二節(jié)結(jié)論和不足第三節(jié)研究展望參考文獻致謝本篇論文目錄導(dǎo)航【題目】扁平化管理在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用【第一章】建筑企業(yè)扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業(yè)問題分析【第三章】建筑企業(yè)扁平化變革方案設(shè)計分析【第四章】建筑企業(yè)管理變革下的扁平化規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)【第五章】建筑企業(yè)扁平化信息管理建設(shè)【第六章】扁平化管理的企業(yè)文化變革【結(jié)論/參考文獻】建筑企業(yè)扁平化管理方案購機結(jié)論及參考文獻第一章緒論第一節(jié)研究背景建設(shè)工程項目無論規(guī)模大小及重要與否，項目的高效管理和有效運營服務(wù)是工程建設(shè)成敗的關(guān)鍵。對于我國建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的分級式“金字塔”管理模式延用了近半個世紀，在社會初始發(fā)展階段顯然為建筑企業(yè)的平衡發(fā)展和規(guī)模擴張發(fā)揮了重要的作用，但是隨著建筑市場的變化和規(guī)模不斷擴張，特別是競爭的加劇和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及對于解決建筑工程中由于管理結(jié)構(gòu)的不合理出現(xiàn)的宣傳成本過高、工期延誤、利潤微薄、安全質(zhì)量事故等一系列問題已突顯矛盾，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)提升、資源浪費、運轉(zhuǎn)效率低下、企業(yè)創(chuàng)新等一系列問題效果甚微。因此，對于建筑企業(yè)而言，大型企業(yè)想要在市場的激烈競爭中脫穎而出，管理模式的調(diào)整迫在眉睫。第二節(jié)建筑施工企業(yè)國內(nèi)外管理發(fā)展現(xiàn)狀一、我國建筑施工企業(yè)管理現(xiàn)狀建筑施工企業(yè)管理在我國發(fā)展歷程較為曲折。上世紀50年代至70年代末高度集中的計劃經(jīng)濟體制下，建筑施工企業(yè)基本上是國家行政干預(yù)介入經(jīng)營管理屬政府事業(yè)單位編制，政府部門直接調(diào)度指揮管理人、財、物等社會資源，建筑施工企業(yè)是以完成國家下達生產(chǎn)任務(wù)為主的計劃管理的單純生產(chǎn)型管理模式。70年代末改革開放政策的實施以來，由計劃經(jīng)濟逐步向有計劃的商品經(jīng)濟發(fā)展，政企職責逐步分開，隨著市場相關(guān)建設(shè)工程招投標法律法規(guī)的建立完善，建筑施工企業(yè)逐步由單純的生產(chǎn)型管理向生產(chǎn)經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)型完善，由政府主導(dǎo)的市場競爭形成建筑施工企業(yè)向生產(chǎn)經(jīng)營型過渡，一直使用定額計價體系；90年代經(jīng)濟體制逐步完成由商品經(jīng)濟向市場經(jīng)濟競爭的過渡，建筑施工企業(yè)雨后春筍般出現(xiàn)各種國有、集體、私營、合資、外資和混合所有制等不同所有制類型企業(yè)，建筑施工企業(yè)才成為自主經(jīng)營、自負盈虧的市場競爭主體邁進社會主義市場經(jīng)濟體制，直至建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范GB505002008頒布充分的市場競爭機制才取得初步完善，標志成熟的市場競爭機制的建立，建筑施工企業(yè)向服務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。至此，現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度才在我國的建筑企業(yè)中普遍推行與適用，并先后采用了與國際市場接軌的現(xiàn)代化管理理念與方法，建立與國際接軌的ISO9000質(zhì)量管理體系、ISO14000環(huán)境管理體系及OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系等，為了適應(yīng)全球化的競爭和挑戰(zhàn)，于2004年我國頒布了卓越績效評價準則（GB/T195802004）和卓越績效評價準則實施指南（GB/T195792004）推薦性標準。二、國外建筑施工企業(yè)管理現(xiàn)狀隨工業(yè)革命發(fā)展，“金字塔”分級式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的管理模式（如圖一）（也稱之為組織結(jié)構(gòu)圖，在西班牙中世紀的教會時期，都能找到該組織結(jié)構(gòu)圖為企業(yè)管理提供服務(wù)的依據(jù)）就成為了國外建筑企業(yè)管理的主流模式，并且在幾乎整個20世紀，這種模式都運作良好，在其他企業(yè)看到該模式的優(yōu)勢時，紛紛效仿。因此，在19世紀中葉也就是在接近美國南北戰(zhàn)爭時期，美國根據(jù)該層級結(jié)構(gòu)圖，形成穩(wěn)定的工作命令信息傳輸及工作責任分工分配管理模式。20世紀早期，該管理模式的形成與推廣深受“科學化管理”理論的影響。傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)管理模式的工作原理正如此模式的名稱一樣，等級體系中有多個層次，頂端是權(quán)力集中的決策機構(gòu)，一個決定作出后，通過層層的報告?zhèn)鬟_，將指令下達給各個具體任務(wù)的完成者。因此，在該模式最底層的每個人的工作及具體任務(wù)的完成成為了該垂直分級結(jié)構(gòu)穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)，而高級別的經(jīng)理主要工作任務(wù)則是將工作任務(wù)分配給合適的人，并對其工作成果成效進行考核、評價、激勵。所以，可以看出，分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)更多的是關(guān)注自己公司內(nèi)部的命令傳達和功能的實現(xiàn)，也就是說，工作人員將更多的精力放在了取悅自己的上級或者是監(jiān)督自己的下屬上，由于受到這種模式的制約與干擾，員工們忽視了一個企業(yè)最重要的事情開發(fā)更多的客戶。并且，由于分工的細化與部門工作銜接的不暢，導(dǎo)致了一個部門的員工只是看到了自己部門的工作與利益，而不能在工作時站在整個公司利益的角度考慮，也就是說，在命令從上層向下層傳達過程中，職權(quán)等級過多可能導(dǎo)致命令傳達的曲解和扭曲，這種曲解和扭曲有可能是無意的，也有可能是蓄意的，因為處于管理等級底層的管理者可能會為了增加他們自身的優(yōu)勢而別有用心地解釋這些信息。在工業(yè)發(fā)展的初期，該模式運行中的低速度和效率帶來的問題并不明顯，但是隨著時間的推移，21世紀的建筑企業(yè)的競爭更加激烈，市場環(huán)境的變化更加多變快速，且面臨高科技給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，該模式已經(jīng)不堪負重。第三節(jié)扁平化管理一、扁平化管理的概念任何一個公司或者企業(yè)，都是致力于為客戶提供有價值的商品或者服務(wù)的，創(chuàng)造明顯的效益，所以說，如果一個企業(yè)能最大限度的為客戶提供商品或者服務(wù)，那么這個企業(yè)就擁有其他企業(yè)所沒有的優(yōu)勢，而管理模式就是為企業(yè)提供更具有優(yōu)勢的組織架構(gòu)。20世紀80年代美國通用電氣公司CEO杰克韋爾奇率先提出“組織機構(gòu)扁平化”的概念，并在其公司成功實踐。那么，究竟什么是扁平化管理所謂扁平化管理，就是指減少企業(yè)的管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減工作人員，減少企業(yè)的決策層和操作層之間信息處理及傳輸?shù)膶蛹?，以便企業(yè)最大可能的將決策權(quán)延至最遠，從而提高管理效率，將傳統(tǒng)的上級管理者與下級管理者之間發(fā)號施令與被動執(zhí)行關(guān)系轉(zhuǎn)變成團隊成員合作關(guān)系的管理模式。二、扁平化管理的甄別當最初提出扁平化管理概念的時候，對于其如何運行及會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果各個行業(yè)都對此產(chǎn)生了質(zhì)疑扁平化管理變革是否將傳統(tǒng)的“金字塔”分級層級結(jié)構(gòu)簡單簡化為一個三層結(jié)構(gòu)；還是將傳統(tǒng)“金字塔”分級層級結(jié)構(gòu)進行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計；扁平化管理變革與業(yè)務(wù)流程再設(shè)計區(qū)別是什么是否所有扁平型的管理結(jié)構(gòu)都可以稱之為扁平化管理結(jié)構(gòu)根據(jù)我們以往受限于傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)管理模式所得出的管理經(jīng)驗，這些疑問的提出，其實并不奇怪，因為很難單純的想象如何從傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)中刪減臃腫的層級機構(gòu)。這些問題是可以從扁平化管理結(jié)構(gòu)的特征特點中得到解釋。在此之前，需要申明的是，沒有任何兩個扁平化管理結(jié)構(gòu)是完全相同的，因為，扁平化管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計就是為了實現(xiàn)其獨一無二的管理價值，然而，下列四點特征，則是傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)所不具備而所有的扁平化管理結(jié)構(gòu)所共有的第一，根據(jù)技能復(fù)合的要求，聚集員工形成核心生產(chǎn)部門完成公司的主要生產(chǎn)任務(wù)以完成基于流程的成果及提供有價值的建議；第二，團隊，不是“金字塔”層級結(jié)構(gòu)中所指的各自獨立的部門，而是鼓勵實現(xiàn)自我管理的公司的基本組成單位；第三，流程負責人，既不是一個團隊，也不是一個單獨的個體，主要負責領(lǐng)導(dǎo)并且從頭到尾的管理整個核心生產(chǎn)過程；第四，工作重心放在企業(yè)外部而不是內(nèi)部，也就是說每一個生產(chǎn)過程都需要為自己設(shè)定高效率的生產(chǎn)目標并努力實現(xiàn)，換句話說，扁平化管理將其眼光放在開發(fā)挖掘更有價值的客戶上。第一個特征即核心生產(chǎn)過程組織，是扁平化管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，即讓員工參與整個生產(chǎn)流程，而不是只是單獨完成自己的工作。詳細的分組并協(xié)作，可以增強資源的共享，創(chuàng)造完成工作所共用的方法并且鼓勵員工之間相互合作適應(yīng)。第四節(jié)研究目的和意義一、研究目的隨著經(jīng)濟規(guī)模的迅猛發(fā)展壯大，建筑施工企業(yè)在傳統(tǒng)項目管理過程中各參與方級別設(shè)置、組織嚴謹、分工明確的分級式組織管理層次多、權(quán)利過度集中導(dǎo)致機構(gòu)臃腫、效率低下、交流缺位、信息失真、反應(yīng)遲緩等一系列問題，面對國內(nèi)外日益加劇的市場競爭和處在越來越動態(tài)不確定狀態(tài)下的市場環(huán)境，現(xiàn)在國內(nèi)各建筑企業(yè)同質(zhì)化嚴重，生產(chǎn)技術(shù)也相差不大，一個個建筑企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模迅猛發(fā)展成“恐龍”級企業(yè)，上榜世界500強、中國500強、民企500強等名單，如何保持與動態(tài)市場環(huán)境相適應(yīng)的競爭優(yōu)勢成為了眾多建筑施工企業(yè)思索的一個主題，而韋爾奇說“組織扁平化不是為了節(jié)約開支，更重要的是改善了管理的功能”。扁平化管理不單節(jié)約費用、加速溝通，而是將原本屬于企業(yè)的“控制”與“責任”還給了企業(yè)。針對建筑市場這樣一個激烈競爭、規(guī)模龐大、高度動態(tài)的行業(yè)，特別是在逐步走出國門“國際市場”競爭的需要，如何進行組織管理變革確保企業(yè)競爭優(yōu)勢則顯得尤為關(guān)鍵。二、理論意義分權(quán)管理相對獨立有效運作的基層組織已成為一種普遍發(fā)展趨勢，與市場快速變化環(huán)境相適應(yīng)的扁平化管理是適應(yīng)市場變化的需要，而現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)和信息數(shù)字化技術(shù)的快速發(fā)展和有效利用使企業(yè)管理控制幅度的加大成為可能。三、實際價值扁平化管理組織層級少、幅度大、關(guān)系簡約，縮短了上下級距離，密切了上下級關(guān)系，對管理者有較大的自主權(quán)、積極性和滿足感，便于參與組織間溝通，對環(huán)境變化適應(yīng)能力較強，有效激勵各方積極參與，信息縱向傳輸快，能更好地適應(yīng)建筑企業(yè)大型建設(shè)項目的管理。本篇論文目錄導(dǎo)航【題目】扁平化管理在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用【第一章】建筑企業(yè)扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業(yè)問題分析【第三章】建筑企業(yè)扁平化變革方案設(shè)計分析【第四章】建筑企業(yè)管理變革下的扁平化規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)【第五章】建筑企業(yè)扁平化信息管理建設(shè)【第六章】扁平化管理的企業(yè)文化變革【結(jié)論/參考文獻】建筑企業(yè)扁平化管理方案購機結(jié)論及參考文獻第二章建筑企業(yè)問題分析社會發(fā)展中具有重要作用的建筑企業(yè)在國民經(jīng)濟中占據(jù)著舉足輕重的位置，2013年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全年建筑企業(yè)總產(chǎn)值159312億元占到國民經(jīng)濟總收入5853368億元的272，而2003年全年建筑企業(yè)總產(chǎn)值2308387億元占到國民經(jīng)濟總收入1357189億元的17，十年間建筑企業(yè)總產(chǎn)值和國民經(jīng)濟總收入分別增速為590和331，而2013年國有及國有控股建筑企業(yè)完成總產(chǎn)值近32000億元，占到全年建筑企業(yè)總產(chǎn)值159312億元的近20。而2012年及2011年的比例分別為20及21左右，這些數(shù)據(jù)都顯示了建筑企業(yè)在國民經(jīng)濟和國有及國有控股的建筑企業(yè)在建筑業(yè)中的重要地位。我國建筑企業(yè)伴隨著共和國的建立而誕生成長發(fā)展，長期活躍在祖國建設(shè)和援外建設(shè)的各個主戰(zhàn)場，特別是國家重點基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型工程建設(shè)、災(zāi)后建設(shè)、援外建設(shè)的各個領(lǐng)域，國有及國有控股建筑企業(yè)發(fā)揮了主力軍作用，隨著國家實施“走出去”戰(zhàn)略，一大批建筑企業(yè)成為第一批走出國門的開拓者和領(lǐng)航者，帶動了我國建筑勞動力輸出和機械裝備出口創(chuàng)匯，提升我國企業(yè)市場地位，為我國企業(yè)參與國際市場競爭積累了寶貴經(jīng)驗和汲取深刻教訓，同時建筑企業(yè)的發(fā)展給國民經(jīng)濟和國家建設(shè)發(fā)展做出了歷史性的突出貢獻。隨著國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展狀大，我國建筑企業(yè)一個個迅猛發(fā)展成“恐龍”級企業(yè)，上榜世界500強，中國500強、民企500強等名單，其中以建安業(yè)務(wù)板塊為主業(yè)的有名列2014年世界500強六家企業(yè)集團公司，有央企中國建筑股份有限公司52強、中國鐵道建筑總公司80強、中國中鐵股份有限公司86強、中國電力建設(shè)集團公司313強、中國能源建設(shè)集團有限公司465強，民企太平建設(shè)集團166強，其它涉獵而非建安業(yè)務(wù)為主業(yè)的集團公司身影不在不少。第一節(jié)存在問題建筑企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，但是企業(yè)管理方法的更新卻沒有緊跟企業(yè)規(guī)模擴張的步伐，特別是在國有建筑企業(yè)中，傳統(tǒng)的層級管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，尤其市場在向服務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型中存在問題逐步顯形，企業(yè)管理轉(zhuǎn)型必將是發(fā)展的趨勢，綜合實際經(jīng)營情況，建筑企業(yè)存在的問題總結(jié)為以下六方面第一，建筑企業(yè)市場資源配置不合理導(dǎo)致市場競爭缺乏活力，以行政主導(dǎo)的招投標和企業(yè)資質(zhì)管理體系形成國有建筑企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)市場的重要角色。第二，建筑企業(yè)規(guī)模擴張同時效率、效益低下形成高資源消耗和高能耗的發(fā)展模式，國有建筑企業(yè)大而不強，民營建筑企業(yè)小而散，低碳綠色建造有待挖掘發(fā)展。第三，建筑企業(yè)不透明管理導(dǎo)致行業(yè)問題和社會問題突出，例如三角債、多角債、農(nóng)民工討薪、官商腐敗、行業(yè)壟斷、地域壁壘。第四，建筑企業(yè)資質(zhì)管理混亂，掛靠出借資質(zhì)成為業(yè)內(nèi)潛規(guī)則，串標、圍標業(yè)內(nèi)亂象環(huán)生，分包轉(zhuǎn)包違法違規(guī)普遍存在，安全質(zhì)量事故頻發(fā)。第五、行業(yè)產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)工人沒有形成，沒有建立規(guī)范合理的工程建設(shè)總分包管理體系結(jié)構(gòu)。第六，建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)不到位，特別是OA應(yīng)用、BIM技術(shù)應(yīng)用不成熟對生產(chǎn)力的進一步解放形成影響，甚至企業(yè)內(nèi)保守領(lǐng)導(dǎo)和從業(yè)者反對普及和深入應(yīng)用。第二節(jié)存在問題的成因分析建筑企業(yè)行業(yè)管理存在的普遍問題，既有自身管理方面及整個建筑行業(yè)風氣受社會風氣的導(dǎo)向因素，特別是地方及行業(yè)政策保護壁壘等因素的制約，歸納起來為以下三點第一，經(jīng)濟利益的驅(qū)動。追求利益是所有企業(yè)的核心動力，但是由于建筑企業(yè)競爭激烈，一些企業(yè)為了得到工程而盲目拉低中標價格或者是由于追求眼前短期利益，一切都以獲得高額利潤回報為目的，更別說對安全生產(chǎn)技術(shù)措施的投入，改善企業(yè)安全質(zhì)量意識素質(zhì)低下的培訓教育投入，導(dǎo)致建筑過程中安全質(zhì)量事故頻發(fā)，這也反映了傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)管理模式所帶來的弊端，由于管理層級過多而造成的信息傳達的滯后，管理松散。第二，保護壁壘的存在導(dǎo)致市場環(huán)境開而不放。由于地方保護主義盛行，在“公平”招投標掩蓋下的地方壁壘仍然存在，行業(yè)壟斷、規(guī)避正規(guī)招投標、惡意壓價、有組織串標圍標使得競爭趨于走過場。使的企業(yè)進入市場展開競爭困難，導(dǎo)致地方市場經(jīng)營缺乏競爭活力，屬地建筑企業(yè)坐莊經(jīng)營，管理模式無法得到適時更新，形式大于內(nèi)容，造成建筑行業(yè)管理模式發(fā)展的形式化，另外也制約了建筑企業(yè)真正做大做強，企業(yè)的強大只是流于表面。這也是傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)管理模式帶來的弊端之一，管理機構(gòu)臃腫，官僚作風盛行，企業(yè)員工只關(guān)注自己眼前權(quán)力與利益而不顧及整個行業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)管理模式的更新緩慢，加重了行業(yè)壁壘帶來的負面影響。第三，管理方式落后，管理理念守舊。由于中國的基本國情決定了中國的建筑企業(yè)絕大多數(shù)為國有企業(yè)，國有企業(yè)員工中存在的吃大鍋飯心理仍未徹底去除，擔心管理模式變革給自己帶來失業(yè)的風險而固步自封，為了維持個人在企業(yè)中的利益而拒絕接受新的管理方式的推行及實施，甚至為管理理念及方式的變革設(shè)置障礙與阻力。這就造成了企業(yè)規(guī)模雖然在擴張，但是效率低下并且耗費了巨大的人力物力而收益平平的后果。第三節(jié)問題的解決途徑建筑企業(yè)存在問題及成因是我國整個建筑行業(yè)面臨的，對制約整個建筑行業(yè)發(fā)展造成難題，因此，如何解決這些問題的存在是目前建筑行業(yè)的當務(wù)之急，在實踐過程中，建筑企業(yè)一般從法律、經(jīng)濟、管理等方面進行企業(yè)制度的改革以解決企業(yè)發(fā)展難題。一、法律途徑工程質(zhì)量與安全是建筑企業(yè)應(yīng)該關(guān)心的首要問題，因此，要想使建筑企業(yè)的施工質(zhì)量和安全都達到設(shè)計與預(yù)期標準，不僅需要加強施工過程中相應(yīng)法律法規(guī)的建立與完善，且只有做好事前管控、制約與監(jiān)督相結(jié)合機制，才能更好的完成任務(wù)。在管理過程中，建筑企業(yè)應(yīng)該在堅持“有法必依”的前提下，落實法律法規(guī)對建筑企業(yè)的各項規(guī)定，合法競標、全面評估、全案策劃、科學管理，嚴格按照建筑法律法規(guī)辦事，從而才能夠真正維護企業(yè)的利益，進一步發(fā)展搭建一個公平、安全、高效、透明的競爭環(huán)境。要加強建設(shè)與完善對建設(shè)行業(yè)特別是政府主導(dǎo)投資領(lǐng)域的公平招投標和安全生產(chǎn)等活動的監(jiān)督制約制度，政府在投資建設(shè)過程中要倡導(dǎo)透明高效服務(wù)的市場競爭環(huán)境，為建筑企業(yè)的公平競爭和良性發(fā)展創(chuàng)造良好的透明廉潔外部法治環(huán)境。二、經(jīng)濟途徑經(jīng)濟效益是企業(yè)生存的基礎(chǔ)和關(guān)注點，而成本管理是整個建筑行業(yè)利潤增長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是建筑企業(yè)內(nèi)部關(guān)注點。建筑施工企業(yè)管理人員對于全成本管理的意識還比較單薄，施工企業(yè)的利潤主要來自于原材料和設(shè)備的差價，甚至目前大部分國有建筑施工企業(yè)的利潤貢獻來自于房地產(chǎn)開發(fā)而主營業(yè)務(wù)建安板塊的貢獻不足以計算。傳統(tǒng)建筑企業(yè)的管理人員對全員經(jīng)濟管理模式全無概念，一味強調(diào)最低價采購創(chuàng)造企業(yè)利潤，員工經(jīng)經(jīng)濟管理意識的莫視對于建筑企業(yè)的成本管理是非常不利的。因此，加強企業(yè)相關(guān)人員的成本管理意識，不單單要依靠采購部門降低采購成本和財務(wù)監(jiān)管完善成本管理的第一步，通過全員成本管理意識的普及從而達到實施全員成本控制的目標，在施工過程中，項目通過目標責任制度的設(shè)立，并且通過施工成本的過程控制來減少成本的支出，設(shè)立相應(yīng)的獎懲制度，在引入競爭機制的同時調(diào)動員工的積極性，以完成企業(yè)利潤增長的目標。第四節(jié)扁平化管理的必要性解決建筑施工企業(yè)存在問題除法律與經(jīng)濟途徑，從管理層面對建筑企業(yè)存在問題的解決途徑方是根本，管理模式的優(yōu)化才是最根本促進企業(yè)經(jīng)濟效益提升及貫徹法律法規(guī)實施的途徑。法律法規(guī)的完善是從建筑施工企業(yè)外部入手，對施工企業(yè)面臨的問題進行規(guī)整，企業(yè)管理制度的完善與調(diào)整則是從企業(yè)內(nèi)部入手，是解決建筑企業(yè)存在的問題的關(guān)鍵途徑。健全的管理體制以及運行良好的管理組織模式是一個企業(yè)進行有效管理和監(jiān)督的基礎(chǔ)，因此，完善管理體制和管理組織是解決建筑施工企業(yè)面臨問題的當務(wù)之急。而傳統(tǒng)建筑企業(yè)管理體制和管理組織問題的出現(xiàn)則是由傳統(tǒng)“金字塔”分級式層級結(jié)構(gòu)管理模式帶來的弊端，由于其管理層次較多，管理幅度較小，各部門之間的職能分工界限分明，導(dǎo)致所述問題的出現(xiàn)，為解決層級結(jié)構(gòu)帶來的管理弊端建筑施工企業(yè)進行簡單、敏捷、卓越的扁平化管理變革是發(fā)展大勢所趨。扁平化管理變革既是企業(yè)為應(yīng)對存在問題所采取的解決方式，且通過管理模式的轉(zhuǎn)變帶動企業(yè)其他業(yè)務(wù)的拓展與提高，從而提高企業(yè)效益與規(guī)?；l(fā)展之路。本篇論文目錄導(dǎo)航【題目】扁平化管理在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用【第一章】建筑企業(yè)扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業(yè)問題分析【第三章】建筑企業(yè)扁平化變革方案設(shè)計分析【第四章】建筑企業(yè)管理變革下的扁平化規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)【第五章】建筑企業(yè)扁平化信息管理建設(shè)【第六章】扁平化管理的企業(yè)文化變革【結(jié)論/參考文獻】建筑企業(yè)扁平化管理方案購機結(jié)論及參考文獻第三章建筑企業(yè)扁平化變革方案設(shè)計20世紀90年代，一個建筑企業(yè)通過并購后決定著手進行扁平化管理變革，希望通過扁平化變革能顯著提高業(yè)績并提出替代呆板的命令控制管理模式的新方式。管理層也希望通過這次扁平化變革能夠提高企業(yè)在建筑市場中的競爭力，但是沒有人能確切地預(yù)見這次變革會帶來怎樣的結(jié)果，由于之前并購帶來的債務(wù)問題，管理層繼承了太多的債務(wù)，導(dǎo)致這次扁平化管理變革的最終失敗，但是，首席執(zhí)行官的管理模式也被列為這次變革失敗的首要原因。從失敗中看出設(shè)計合理的方案對成敗至關(guān)重要，實際上沒有任何兩個扁平化管理結(jié)構(gòu)是完全相同的，因為每個公司在決定改革時面臨的問題與當時所處的境況都不同，因此，設(shè)計詳細的扁平化管理的方案并在可預(yù)知的范圍內(nèi)進行風險預(yù)測與防范是扁平化變革的首務(wù)。本章內(nèi)容將按次序介紹扁平化變革方案中涉及的問題等，并根據(jù)企業(yè)在變革時的具體情況而進行調(diào)整。第一節(jié)方案設(shè)計的目標、思路及原則一、方案設(shè)計的目標在介紹具體方案之前，需要澄清的問題就是，在扁平化管理的變革過程中不可以三心二意，不能半途而廢，也不可以只把其當作一個華麗的外表，扁平的組織并非就是扁平化管理。扁平化管理變革的目標就是以提高經(jīng)營效率效益為基礎(chǔ)，徹底廢除傳統(tǒng)分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)管理模式，這種變革大范圍地影響了員工的工作。例如，他們將如何完成工作，他們將會在變革后承擔怎樣的責任，以及如何在工作中證明自己的價值。因此，扁平化管理變革的目標就是在生產(chǎn)過程中取得卓越成就并且持續(xù)不斷的進步。當然，這也需要公司每個員工的支持高層決策者、中層管理者、前線生產(chǎn)人員。二、方案設(shè)計整體思路企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策者如何判斷扁平化變革是不是應(yīng)對將來挑戰(zhàn)的最好解決方法或是將傳統(tǒng)“金字塔”分級層級結(jié)構(gòu)與扁平化寬幅度管理結(jié)構(gòu)優(yōu)點相融合，發(fā)明一種混搭式的管理方法又或是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該將企業(yè)發(fā)展的重心放在不需要進行扁平化管理變革的領(lǐng)域在決定變革之前，需要領(lǐng)導(dǎo)者們進行一項戰(zhàn)略發(fā)展分析決策，從而將企業(yè)致勝的價值定位分析清楚。一旦價值定位確定好以后，領(lǐng)導(dǎo)者們就以決定究竟是在全企業(yè)施行扁平化管理還是只是在企業(yè)的幾個部門進行。下述六個問題就可以確定一個扁平化管理方案是否適合一個企業(yè)（1）卓越的成效且持續(xù)不斷的進步對于一個企業(yè)來說是不是必須的例如，有些情況可能僅僅要求企業(yè)對其管理方式進行調(diào)整即可。這個問題是進行扁平化變革方案設(shè)計前必須要回答的問題。（2）面對跨功能的挑戰(zhàn)（例如提高反應(yīng)效率、提供全方位全價值鏈解決問題方案、或者是改進客戶服務(wù)），是不是實現(xiàn)致勝的價值定位與提高企業(yè)生產(chǎn)效益的關(guān)鍵問題（3）在這個多領(lǐng)域變革、跨界者不斷涌現(xiàn)的市場環(huán)境下，怎樣的變革程度是合適的（4）在實行扁平化管理變革之前，企業(yè)有沒有需要處理的重大問題例如，需要首先處理的財務(wù)危機、市場占有率、人浮無事的狀態(tài)等問題。（5）企業(yè)是否擁有能夠清晰地了解公司的核心經(jīng)營問題和新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新與確保服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位，并且具有與此相適應(yīng)的較高的職業(yè)道德與國際水平的技術(shù)和管理。（6）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們是否知道為適應(yīng)扁平化管理需要做怎樣的工作，領(lǐng)導(dǎo)者們也必須意識到變革的意義深遠且是涉及多方面的，涉及到整個公司與市場生存。待以上問題解決完畢后，就可以按以下步驟進行扁平化管理變革第一，給管理變革制定一個方向；第二，設(shè)計適合自己企業(yè)管理變革的組織模式結(jié)構(gòu)圖；第三，逐步進行管理組織的變革。在改革的開端，領(lǐng)導(dǎo)者們就應(yīng)該認識到盲目無方向的改革是不可能取得成功的，只有當改革時遵循固定的方向上、下、左、右并且全方位的貫徹整個管理結(jié)構(gòu)才可以取得企業(yè)進行變革所追求的成果。三、方案設(shè)計的原則在進行方案設(shè)計之前，應(yīng)該對方案設(shè)計的原則進行明晰，因為只有明確好方向，才可以安排合適的人開展合理的工作，以此踐行扁平化管理方式，將價值定位能很好的傳達給客戶。本部分將介紹扁平化管理方案設(shè)計應(yīng)該遵循的最重要的六個原則第一，如圖三所示，對傳統(tǒng)“金字塔”分級層級結(jié)構(gòu)進行橫向改革，也就是說，要對跨功能和新生產(chǎn)過程進行整合，而不僅僅是對工作任務(wù)和部門的職能進行整合，橫向改革縱向最短，項目成為每一個獨立的經(jīng)濟核算體；第二，實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制，即對控制核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)安排流程負責人或者是經(jīng)理任職，并對整個生產(chǎn)流程負責；第三，組建團隊，而不是員工們各自為戰(zhàn)，這是企業(yè)扁平化施行的基石，項目經(jīng)濟一次性而團隊穩(wěn)定性；第四，通過裁減對企業(yè)產(chǎn)值增加無貢獻的員工或部門，將部門內(nèi)的權(quán)力分散給各個員工，使員工直接與決定決策者溝通的方式來減少傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)中的層級；第五，通過提升員工的工作技能，工作動力和授予一定的權(quán)力的方式使員工們在團隊工作中能做出基本的決策；第六，將客戶和供應(yīng)商有機統(tǒng)一在一起形成產(chǎn)業(yè)價值鏈。第二節(jié)變革實施阻力分析及風險防范一、變革實施阻力無論一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力與號召力有多么強，任何改革都會遇到阻力、冷嘲熱諷甚至是忿恨，因為每一次改革企業(yè)都要投入時間、精力并且對員工的素質(zhì)、技能等會要求更高。因此，變革中面臨的阻力一般為以下四點第一，對員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、技能、管理意識等要求更高；第二，管理組織結(jié)構(gòu)中層級的減少導(dǎo)致員工的晉升機會有限導(dǎo)致其利益受損引起的沖突；第三，要求管理人員具有更高的管理能力與持久的恒心，變革的過程中不允許出現(xiàn)朝令夕改的決定；第四，松散型的管理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致員工具有較大的權(quán)力，這就要求擁有權(quán)力的人要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險。而這個時候就需要工作成果來證明一切問題了。當企業(yè)客戶對企業(yè)作出好評，企業(yè)利潤提升的時候，還會有誰對變革進行批判二、變革風險防范在此需要再次強調(diào)的問題是嚴格地分析對于變革十分重要，并且，領(lǐng)導(dǎo)者要仔細思考在變革的過程中，企業(yè)將會面臨怎樣的風險以及如何應(yīng)對。例如，應(yīng)該設(shè)計什么樣的生產(chǎn)過程以效益最大化，如何確定并填充在變革過程中出現(xiàn)的技術(shù)空白，如何管理各方面投入的精力才能夠使變革取得成功。因此，為了防止變革給公司帶來負面效應(yīng)，管理者及有遠見的人應(yīng)該從以下三個方面進行風險防范第一，應(yīng)該將變革擴展到全公司，并且從自身開始做起，領(lǐng)導(dǎo)信念堅定。因為此時，在變革過程中暴露出的問題會優(yōu)先出現(xiàn)在自己眼前，即最高決策者如董事會或者是首席執(zhí)行官的范圍之內(nèi)，所以比較容易控制風險并且更容易解決問題。第二，在變革過程中注意信息傳輸使用。因為此次變革面對的是整個企業(yè)，因此，策略制定者應(yīng)該使用所有的人都能看的懂的語言來表述該變革的內(nèi)容。對于領(lǐng)導(dǎo)者們來說，創(chuàng)立一系列貫徹到底的精神至關(guān)重要，這樣就可以使變革的過程更加精煉，并且可以將這些經(jīng)過提煉過的過程與變革方法放在合適的位置。第三，科學安排變革過程中決策者投入的工作精力。如果自上而下的改革在變革的過程中占不到領(lǐng)導(dǎo)者們及策略制定者們精力的20，那么，毋庸置疑的，自下而上進行的改革將會面臨員工們的質(zhì)疑并且會受到他們的抵制。因為，自下而上的變革過程中，員工們多是關(guān)心變革的即刻效應(yīng)生產(chǎn)績效的提高、更好的質(zhì)量控制機制、更高的工資與福利，很可悲的是，員工們所關(guān)心的這些問題對于公司長遠的占有率發(fā)展來看，都不是最重要的問題，這是由于，傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)管理模式阻止了他們與管理層的溝通，猶如長期在黑暗中前行一樣，不能確切了解到企業(yè)的各項具體信息而導(dǎo)致的。第三節(jié)變革匹配機制以及技術(shù)措施足球訓練很容易就能使隊員記住如何進攻防守策略的動作，難的是如何取得全勝和不越位，而相比于足球訓練來說，扁平化變革的時間更長，需要全公司員工短則幾個月，甚至長達數(shù)年的協(xié)同努力，無論企業(yè)的變革計劃有多么完美，都需要企業(yè)不停地試錯，在錯誤中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，這就需要來自上至企業(yè)高管，下至前線生產(chǎn)人員的支持與配合。在企業(yè)立下扁平化管理變革的軍令狀后，應(yīng)該如何應(yīng)對幾個月甚至長達數(shù)年的變革過程對該企業(yè)帶來的沖擊在上文中，我們已經(jīng)介紹了扁平化管理方案設(shè)計應(yīng)該遵循的原則，那些原則在扁平化管理制度化的建設(shè)過程中是相互協(xié)調(diào)，相互配合運用的。扁平化管理制度的建立過程是企業(yè)挖掘員工的價值從而提高生產(chǎn)力的一種挑戰(zhàn)，了解完這些，企業(yè)就可以建立相對完善的與變革相匹配的機制及措施，將其運用于變革過程中說服員工、經(jīng)理、客戶、供應(yīng)商或是股東，使其支持新的管理結(jié)構(gòu)模式。一、變革匹配機制前文中介紹的扁平化管理變革方案設(shè)計的原則為扁平化管理打下了基礎(chǔ)，但是這些原則的重心是放在扁平化管理方案的設(shè)計以及如何組織核心生產(chǎn)過程上的。在扁平化管理變革之前，應(yīng)該首先搞清楚的問題是在一個企業(yè)價值定位的指導(dǎo)下，企業(yè)必須首先明白自己企業(yè)的核心生產(chǎn)過程是什么，并且進行重新設(shè)計構(gòu)建，這樣，在扁平化管理的變革中才有可能聘用合適的員工，組建合適的項目團隊，取得卓越成效。然而，只有完善的方案設(shè)計原則是遠遠不夠的，還應(yīng)該建立如下機制以輔助變革的進行。第一，建立有效的溝通機制。在變革過程中，我們需要聽取所有與扁平化管理變革利益相關(guān)者的觀點，這一步是在確立扁平化管理方案后最急迫的事情。當然，在這些人表達觀點的時候，來自各方面的的質(zhì)疑與抵制是必不可少的，但是我們可以忽略掉其中的一部分，甚至可以采用其中一部分觀點與其達成兩全其美的協(xié)議，所有的這些都是建立在及時向企業(yè)工作人員告知相關(guān)信息，邀請其對相關(guān)信息進行評論，并聽取他們建議的基礎(chǔ)上。畢竟，人的本性決定了將人排斥在外的一種很簡單的方法就是使他們產(chǎn)生不信任感和被拒絕感。因此，建立有效的溝通機制，使得每一位參與扁平化管理變革的員工都能順利地反饋變革過程中自己的觀點、看法與建議，從而可以及時發(fā)現(xiàn)變革中的問題。第二，建立有效的授權(quán)機制激勵自主。建立有效的授權(quán)機制是為了在項目實施過程中給予員工一定范圍內(nèi)自主決定的權(quán)力。盡管在二十世紀后期，授權(quán)機制在一定程度上被濫用，但是授權(quán)機制對于扁平化管理有著不可磨滅的作用。雖然要賦予員工一定的自主決定權(quán)，但是授權(quán)機制也不可以被濫用，不能僅僅為了獲得員工的好感而給予其超過工作需要的權(quán)力或者是給予其過度膨脹的承諾，這或許將為企業(yè)管理變革埋下隱患。當管理者們充分相信他們的雇員時，再對供應(yīng)鏈重新評估或者是對核心生產(chǎn)過程進行再設(shè)計便能使團隊成員為公司提供更高價值的成果以及更好的為客戶服務(wù)。例如對于一個建筑企業(yè)來講，最基礎(chǔ)并且最重要的便是施工項目，但是施工過程中出現(xiàn)的問題多而雜，并且需要及時處理，如果按照傳統(tǒng)的管理模式，僅僅將問題反饋到?jīng)Q策者面前就需要較長的時間，更別說處理問題的決定還需要根據(jù)程序?qū)訉臃祷?，從而延誤了問題的處理。此時，有效的授權(quán)機制便可發(fā)揮其優(yōu)勢，在處理普通問題時，施工現(xiàn)場管理人員甚至是工作人員就可以根據(jù)問題發(fā)生時的具體情況進行處理，從而提高生產(chǎn)效率。第三，項目實施信息傳輸需建立有效的決策機制。在傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)中，人們經(jīng)常用自己得到的信息去控制其他人并保護他們自己的利益或者是自己的地盤，而不是用所得到的信息去支持最前線的生產(chǎn)作業(yè)者從而提高企業(yè)的效益。傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)下，最壞的情況是一個問題在不同的部門中踢來踢去，或者是在同一個部門中，被不同的工作人員推來推去。相反的，在扁平化管理結(jié)構(gòu)模式下，在員工工作過程中需要具體的信息加以協(xié)助的時候，信息的傳輸是流暢無阻力的。但是也不是說讓所有的員工知道關(guān)于企業(yè)的每一條信息，而是說，在員工工作過程中需要信息的時候，信息恰好可以到達其面前，從而提高其工作效率及工作成果。信息就像燃料一樣驅(qū)動企業(yè)建立價值定位，并且賦予人們更多的能量將工作做到極致。二、變革匹配技術(shù)措施扁平化幅度管理是一種旨在提高管理效率而精益化的管理模式，涉及參與各方到各專業(yè)、各功能部門的交叉管理變革，因此，管理模式的變革必然引起與之相對應(yīng)的技術(shù)措施的更新。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和建筑信息模型（BIM）技術(shù)的出現(xiàn)及應(yīng)用，為推動扁平化管理變革提供了強力支持。建筑信息模型BIMBUILDINGMODELING技術(shù)是對建筑物理和功能特性的數(shù)字式表達。通過BIM技術(shù)可以將建筑物全生命周期的建設(shè)、管理信息收集、整理和完善從而生成整個建設(shè)項目完整的數(shù)據(jù)庫、信息庫、知識庫。通過BIM技術(shù)利用，使建設(shè)工程在立項、方案、規(guī)劃、設(shè)計、實施和運營維護全過程信息數(shù)據(jù)透明、充分共享、無差別傳遞，同時使建設(shè)工程的所有參與方，在項目從立項概念產(chǎn)生到工程壽命終結(jié)拆除的整個生命周期階段內(nèi)，都能夠在同一模型中信息數(shù)據(jù)透明傳輸、協(xié)同工作，從本質(zhì)上改變了傳統(tǒng)依靠設(shè)計數(shù)據(jù)、文字、符號形式表達的紙質(zhì)設(shè)計藍圖進行建設(shè)項目方案、實施和運營的管理工作方式。這種無差別透明直接傳輸?shù)墓ぷ髟砼c方式恰好與扁平化管理變革的機制相對應(yīng)。在循守全過程各參與方全員參與和專業(yè)細分相結(jié)合、職責分工明確與共同協(xié)同合作相統(tǒng)一、提高管理效率與提高管理成效相一致原則的基礎(chǔ)上，高效運用BIM技術(shù)全過程透明無差別為扁平化管理變革保駕護航。第四節(jié)實施扁平化管理變革效果評價ROBERTBROWNING的詩是對變革實施效果的恰當描述“一個人只要達到自己的極限就好，不然要天堂來做什么。”雖然扁平化管理模式不是萬能的，但是一旦人們了解到扁平化管理模式的精神后，人們就能清晰地看到扁平化管理策略是如何全面管理推動企業(yè)前行的。1效率更高。企業(yè)所采取的所有策略都是為了將員工內(nèi)在的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，為了能夠贏得更多的客戶，企業(yè)都試圖用最低的成本提供最高質(zhì)量的服務(wù)，而企業(yè)的扁平化管理恰恰能夠促進解決問題能力的提高。從圖一和圖四的比較中就可以看出來，扁平化幅度管理結(jié)構(gòu)模式相比傳統(tǒng)“金字塔”分級層級結(jié)構(gòu)管理模式的工作效率產(chǎn)生了巨變。由于團隊直接對接項目負責人，所有的工作程序都得到了簡化，每一個團隊人員都能自由的和負責人進行對話，或是在自己的權(quán)限范圍內(nèi)做出決定，甚至是項目負責人都可以在做出某些決定后才通知企業(yè)的負責人。這在傳統(tǒng)的“金字塔”分級層級結(jié)構(gòu)管理模式中是難以想象做到的。2團隊更加和諧。企業(yè)進行扁平化管理后，團隊人員將更多的精力放在為企業(yè)做更多實際并且提高效能的事情上，而不是只關(guān)注個人績效考核或者個人位置的升遷上。并且，每年的同行評議已經(jīng)不能成為企業(yè)團隊成員的威脅了，因為，在扁平化管理模式下，每個員工都可以通過可以量化的工作成果得到自己應(yīng)得的中肯評價。監(jiān)督者和同事的工作只是更多的關(guān)注整個團隊合作的成果如何，以及每個員工是如何配合團隊工作的。由此可以得出結(jié)論，扁平化管理的關(guān)注點永遠在個人如何做好工作以提高整個團隊的績效與成就上。3更低的成本。扁平化的管理有效杜絕了浪費與流失，體現(xiàn)在以下兩方面第一，綜合資源能夠集中統(tǒng)一管理與應(yīng)用。如圖四所示，各團隊具體負責相對應(yīng)的工作，形成規(guī)模化，那么在與上流供應(yīng)商和與下游勞務(wù)隊伍簽訂合同與談判的時候，就能更占據(jù)優(yōu)勢，更有談判的余地，因此，可以降低一部分成本。第二，防止傳統(tǒng)的分級式“金字塔”層級結(jié)構(gòu)管理模式中出現(xiàn)的因為分工不均與不同造成各項目部各自為戰(zhàn)引起的相互攀比帶來的資金浪費。本篇論文目錄導(dǎo)航【題目】扁平化管理在建筑企業(yè)管理中的應(yīng)用【第一章】建筑企業(yè)扁平化管理探究緒論【第二章】建筑企業(yè)問題分析【第三章】建筑企業(yè)扁平化變革方案設(shè)計分析【第四章】建筑企業(yè)管理變革下的扁平化規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)【第五章】建筑企業(yè)扁平化信息管理建設(shè)【第六章】扁平化管理的企業(yè)文化變革【結(jié)論/參考文獻】建筑企業(yè)扁平化管理方案購機結(jié)論及參考文獻第四章建筑企業(yè)管理變革下的扁平化規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)第一節(jié)建筑施工企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)狀分析我國建筑企業(yè)規(guī)模在2003年簽訂合同總額461990000萬元、企業(yè)利潤總額51987億元，利潤1125；其中國有建筑企業(yè)共創(chuàng)利潤總額5403億元；2012年簽訂合同總額2473395161萬元、企業(yè)利潤總額477614億元，利潤1931；其中國有建筑企業(yè)共創(chuàng)利潤總額53766億元；十年間我國建筑企業(yè)簽訂合同總額增長435，而企業(yè)利潤總額增長818，其中國有建筑企業(yè)利潤總額增長895，但是對2014年位列我國500強中前三強建筑企業(yè)利潤分析分別僅為中國建筑股份公司創(chuàng)利潤率2995，中國鐵建股份有限公司創(chuàng)利潤率1763，中國中鐵股份有限公司創(chuàng)利潤率1673；經(jīng)對此結(jié)果分析隨著整個建筑企業(yè)的資本大幅投入規(guī)模擴張過程中，建筑業(yè)規(guī)模效益沒有明顯遞增，整體行業(yè)平均利潤仍不足2，明顯低于社會平均利潤，說明效率效益低下，整個建筑企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟（見下表）。2014年中國500強建安板塊為主營業(yè)務(wù)建筑企業(yè)名單我國建設(shè)項目建筑能耗也極不經(jīng)濟，如建筑門窗的傳熱系數(shù)K值是目前檢驗門窗節(jié)能性能的衡量標準，歐洲門窗標準中2003年K值不大于14，在我國目前全國門窗標準中平均K值約35，北京作為全國最高標準K值也僅28，相當于歐洲1984年標準。如按我國目前現(xiàn)有城鎮(zhèn)建筑總面積約430億平米測算，按歐洲現(xiàn)行門窗標準中K值14為基準，相當每年節(jié)省標準燃煤43億噸能耗，僅此門窗一項能耗就極其驚人浪費資源。而我國還熱衷在建筑中使用落地大面積窗，標準滯后節(jié)能意識差造成我國建筑能耗極不經(jīng)濟。僅門窗一例形象的闡述了我國建設(shè)項目管理的粗放發(fā)展，建筑施工企業(yè)在建筑施工環(huán)節(jié)實施中，從水電能耗、建筑垃圾、材料設(shè)備使用、人力資源、再到時間成本浪費都非常嚴重，這也就是為什么我國建筑企業(yè)利潤增長率低的原因。因此，建筑企業(yè)不僅要提高標準降低能耗提高意識，關(guān)鍵是要在規(guī)模擴張之際提升規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，才是提高整個建筑行業(yè)利潤增長的核心環(huán)節(jié)。第二節(jié)建筑企業(yè)扁平化規(guī)模經(jīng)濟提升之路在扁平化管理模式下，對建筑企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟提升要遵循以下五個基本原則第一，以顧客為中心。提升經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)是顧客，因此，在扁平化管理的模式下，提升規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)需充分調(diào)研發(fā)掘客戶短期內(nèi)和長期未來潛在需求，放眼未來利益創(chuàng)造高于客戶的期望價值。第二，領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)決策者需明確規(guī)模經(jīng)濟目標發(fā)展方向，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，在其職權(quán)內(nèi)共建員工高度參與為達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)目標的內(nèi)部組織環(huán)境。第三，全方位參與意識。全方位參與是規(guī)模經(jīng)濟形成的基礎(chǔ)，只有使全員全部門甚至全業(yè)務(wù)板塊的主動參與，才能使共同的工作效應(yīng)為規(guī)模經(jīng)濟帶來最大的效益。第四，持續(xù)改進。規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的形成作為企業(yè)發(fā)展的長期努力目標并實現(xiàn)全方位的持續(xù)改進。第五，建立在事實基礎(chǔ)上科學管理決策模式。科學有效的決策建立在收集歸納數(shù)據(jù)、調(diào)研總結(jié)經(jīng)驗教訓形成科學決策的工作之上，在提升規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)過程中，需基于事實收集分析作出決策。在遵循以上五個原則的基礎(chǔ)上，建筑業(yè)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的提升主要從以下五個方面進行1、調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化扁平化管理。建筑業(yè)與其他行業(yè)相比，在管理上的最大難點在于產(chǎn)品不標準、生產(chǎn)工序不固定、實施全動態(tài)、項目團隊變動、生產(chǎn)地點供應(yīng)鏈不固定、工程管理所發(fā)生的數(shù)據(jù)量龐大、周期較短，這種情況使得建筑業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展上比其他行業(yè)更加困難，這也就是為什么在實際中建筑行業(yè)會出現(xiàn)國企盈利能力遠低于民營建筑企業(yè)，甚至還不如個體包工頭，出借資質(zhì)成為普遍現(xiàn)象，轉(zhuǎn)包分包亂象環(huán)生。優(yōu)化扁平化管理實施變革是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)。2、調(diào)整投入結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)業(yè)鏈價值。扁平化管理是以建筑企業(yè)內(nèi)外部重組規(guī)模為出發(fā)點，以提高企業(yè)的綜合實力為目的，能夠為企業(yè)選擇更優(yōu)的供應(yīng)商以及消費者。也就是說，扁平化管理一方面落實了建筑企業(yè)專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理