第7講 績效管理.ppt

1、第七講 績效管理,主要內(nèi)容,白銘大學(xué)畢業(yè)后應(yīng)聘到一家中日合資企業(yè)任銷售員。開始兩年，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，不了解市場和產(chǎn)品，他的銷售業(yè)績很不理想。但是，隨著業(yè)務(wù)的熟練，以及與零售客戶關(guān)系的建立，他的銷售額開始大幅上升，到第三年年底時(shí)，通過與同事的接觸，他估計(jì)自己的銷售業(yè)績是公司最高的。但是公司的政策是：不公布個(gè)人業(yè)績、不鼓勵(lì)相互比較，所以白銘并不能確認(rèn)。 今年，他干得特別出色，9月底已經(jīng)完成了全年的銷售任務(wù)，但是經(jīng)理對此卻沒有任何反應(yīng)。白銘的心里有些不平衡，公司從來不告訴大家干得好壞，也無人關(guān)注銷售業(yè)績的變化，而同市另外兩家中美合資企業(yè)都實(shí)行銷售競賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，并且通過評選銷售明星讓所有人都知道銷售人

2、員的工作情況。 白銘決定與經(jīng)理談?wù)?，他主?dòng)向經(jīng)歷說明了自己的感受和想法，但日方經(jīng)理卻以公司的既定政策和文化特色為由拒絕了他的建議。 幾天后，白銘辭職離去。,開篇案例,【思考】白銘與公司的矛盾是什么？,權(quán)然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。-孟子,第一節(jié) 績效管理的概述,一、績效的含義與性質(zhì) 績效包括兩個(gè)層次的含義：一是指整個(gè)組織的績效；二是指個(gè)人的績效。 績效(performance):是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作的行為。,什么是績效,績效是結(jié)果 績效是最終的工作結(jié)果。

3、對于公司和企業(yè)來說，績效可以作為衡量企業(yè)是否盈利以及盈利多少的標(biāo)準(zhǔn)。 績效是行為 是人們實(shí)際的并能觀察到的行為表現(xiàn)，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來測量。 績效是素質(zhì) 績效是員工的實(shí)際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強(qiáng)的人可以收到更好的效果。該觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系。,績效的性質(zhì),多因性 Pf（S.O.M.E） Performance Skill Opportunity Motivation Environment 績效 技能 機(jī)會(huì) 激勵(lì) 環(huán)境 多維性：指績效體現(xiàn)在多個(gè)方面，結(jié)果和行為都是考核范疇。 動(dòng)態(tài)性,績效的多因性、多維性為進(jìn)行績效考核與績效管理提出了多角度、全面系統(tǒng)的績效考核思

4、路；績效的動(dòng)態(tài)性解釋了為什么績效考核和績效管理存在一個(gè)周期的問題。,影響績效的關(guān)鍵因素： 工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等； 工作本身的目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、過程控制等； 包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法； 工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境； 管理機(jī)制，包括計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵(lì)、反饋等。,內(nèi)因 外因,穩(wěn)定 不穩(wěn)定,能力（技能）,努力（激勵(lì)）,環(huán)境（工作）,機(jī)會(huì)（運(yùn)氣）,二、績效評價(jià)與績效管理,績效評價(jià)（performance appraisal) 又稱為績效考核，是指企業(yè)對員工工作表現(xiàn)的鑒定或?qū)ぷ髑闆r的評定。 績效管理(performance

5、 management) 比績效評價(jià)有著更廣泛的涵義。它是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。它通過將員工工作和組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，提高組織業(yè)績實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。具體是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效相關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價(jià)和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。,績效管理 一個(gè)完整的管理過程 側(cè)重于信息溝通與績效提高 伴隨管理活動(dòng)的全過程 事先的溝通與承諾,績效評價(jià) 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 側(cè)重于判斷和評估 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 事后的評估,績效管理的內(nèi)容系統(tǒng),績效計(jì)劃,績效溝通,績效反饋,績效考核,三、績效管理的作用,績效管理對組織的作用 將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

6、化成實(shí)際的定量目標(biāo)與定性目標(biāo) 組織戰(zhàn)略能夠根據(jù)外部的環(huán)境變化，迅速調(diào)整并反映到員工的任務(wù)績效中。 通過對高績效員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可，形成良好的組織氛圍，留住高績效的人才。,績效管理對管理者的作用 有利于員工自我管理 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解 及時(shí)得到來自下級的信息 通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因，減少錯(cuò)誤和偏差,績效管理對員工的作用 了解自己的績效，提高個(gè)人能力 使個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃更切合實(shí)際 了解別人眼中的自己 得到與自己貢獻(xiàn)相匹配的薪酬,第二節(jié) 績效考核的內(nèi)容及流程,一、績效考核的概念 績效考核:是一種正式的員工評估制度，是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定員工在履行工作職責(zé)中的工作行為和工作

7、效果。本質(zhì)上是回答“員工干得怎樣？”的問題。是對員工對組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值進(jìn)行評價(jià)和認(rèn)定的過程。,林格爾曼著名的“拉繩子”實(shí)驗(yàn)經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應(yīng)”分析了在拉繩過程中,單個(gè)人在群體中的表現(xiàn)。然后林格爾曼測量拉力大小。當(dāng)他讓越來越多的人參與拉繩時(shí),林格爾曼發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加,但每個(gè)成員施加的平均拉力減少,這與團(tuán)隊(duì)合作時(shí)成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于所謂的“社會(huì)惰性”，即一個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)往往會(huì)“隱藏著”缺少個(gè)人努力的現(xiàn)象。,如何消除團(tuán)隊(duì)中的“社會(huì)惰性”？ 明確個(gè)人貢獻(xiàn) 工作再設(shè)計(jì) 按貢獻(xiàn)分配 有效地激勵(lì)和懲罰,二、績效考核的目的及意義,目的 1.直接目的通過考核找出員工在履行本崗位職

8、務(wù)上的差距，公平?jīng)Q定職工的待遇和定位。（獎(jiǎng)懲、升降、激勵(lì)） 2.間接目的找出差距以后，加強(qiáng)人力資源的合理開發(fā)和充分利用，改良企業(yè)文化，提高工作質(zhì)量。（溝通、引導(dǎo)、培訓(xùn)、開發(fā)） 3.根本目的提高和維持企業(yè)經(jīng)營的高效率。,績效考核的目的,評價(jià)過去的工作表現(xiàn)； 改善現(xiàn)在的工作表現(xiàn)； 制定將來的工作標(biāo)準(zhǔn)； 提供員工任用、升降、調(diào)配的依據(jù)； 評估培訓(xùn)與發(fā)展的需要； 檢驗(yàn)培訓(xùn)與招聘選拔的效果； 確定薪酬、獎(jiǎng)金的依據(jù)； 收集信息幫助決策； 激勵(lì)員工、協(xié)助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。,績效考核的意義,1.對個(gè)人的利益Benefits to Individual （1）認(rèn)同感，有價(jià)值感 （2）對其技能及行為給予反饋

9、（3）激勵(lì)性 （4）導(dǎo)向性 （5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì) （6）討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì) （7）討論、計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì) （8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量,2對管理者的利益Benefits to Manager （1）對管理方式的反饋 （2）改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn) （3）對團(tuán)隊(duì)計(jì)劃及目標(biāo)的投入 （4）對團(tuán)隊(duì)成員更好的理解 （5）更好地利用培訓(xùn)時(shí)間和預(yù)算 （6）確定如何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢,3對公司的利益Benefits to Company （1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí) （2）減免不良行為 （3）使正確的人做正確的工作 （4）人才梯隊(duì)計(jì)劃 （5）獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工,三、績效考核的內(nèi)容

10、及流程,績效考核的內(nèi)容 工作業(yè)績 工作數(shù)量、質(zhì)量、成本 工作態(tài)度 積極性、責(zé)任心、協(xié)作性、服從性、 紀(jì)律性 工作能力 技能、理解力、判斷力、創(chuàng)造力、 計(jì)劃力、協(xié)調(diào)力、督導(dǎo)力、決策力、 控制力、統(tǒng)帥力、人際溝通能力、影響力,績效考核的三大類型：,1、品質(zhì)主導(dǎo)型這個(gè)人怎么樣？ 看被評估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個(gè)員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。,一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個(gè)應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時(shí)候，主管會(huì)突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時(shí)，覺得你怎么這么眼熟啊

11、？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會(huì)，我坐在臺(tái)下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺(tái)下，請您多指教?！倍挥幸粋€(gè)人說：“真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會(huì)，我也不會(huì)寫論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實(shí)話的人。,2、行為主導(dǎo)型工作是如何做的？ 行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。主要對員工在工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進(jìn)行考核和評價(jià)，衡量其是否符合企業(yè)要求、是否有成效。 適合于那些績效難以量化考核或需要規(guī)范行為完成任務(wù)的工作崗位。,考核項(xiàng)目 考

12、核指標(biāo) 計(jì)分,職 務(wù) 行 為,是否準(zhǔn)確擬定了檢查項(xiàng)目； 是否按正確方法檢查爐內(nèi)溫度； 是否在規(guī)定溫度時(shí)刻作業(yè)； 是否在工作中配備滅火器材； 作業(yè)時(shí)是否佩戴安全帽、安全鞋； 是否正確穿戴作業(yè)服； 材料放置合乎要求； 準(zhǔn)備工作是否到位；,例：鍋爐作業(yè)人員考核表,有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個(gè)貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再

13、咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。,3、效果主導(dǎo)型工作結(jié)果怎樣？ 考核的重點(diǎn)是工作的產(chǎn)出和結(jié)果，強(qiáng)調(diào)干出了什么成績。適用于工作成果易于量化考察的崗位。（售貨員、服務(wù)員、技術(shù)員）,考核指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)分,銷售計(jì)劃 銷售費(fèi)用 回款率 市場占有率 已有重要客戶 新客戶 客戶滿意度 銷售表格 銷售分析及總結(jié),及時(shí)、全部完成 合理控制 100% 不斷增加 流失率低 不斷增加 高 及時(shí)上交 質(zhì)量高,例：銷售人員業(yè)績考核表,克萊爾，女性，MBA學(xué)位，曾經(jīng)在華爾街某公司當(dāng)過經(jīng)濟(jì)人，被應(yīng)聘到某公司研究“成本分析系統(tǒng)”?？巳R爾的崗位以前曾有過三任前

14、職，但均未把“成本分析系統(tǒng)”研究出來，因此三位均被解聘?？巳R爾任職的過程中收集大量的信息并進(jìn)行調(diào)查和研究，但由于克萊爾沒有明確的完成工作的時(shí)間要求，因此每周參加老板召開的例會(huì)，均未在會(huì)上匯報(bào)過工作內(nèi)容和進(jìn)度，老板一直認(rèn)為她工作不得力?？巳R爾經(jīng)過努力，很成功地完成了這項(xiàng)工作，但由于公司沒有對她完成的任務(wù)進(jìn)行正確的考核，她的工作成果并未受到重視，年終只獲得很少的獎(jiǎng)金和報(bào)酬，在失望之余，克萊爾離開了公司。此后，公司老板在應(yīng)用她開發(fā)的“成本分析系統(tǒng)”為企業(yè)管理帶來效益的時(shí)候，才認(rèn)識到公司失去了一位難得的人才。,績效考核流程,績效考核流程的步驟: 步驟1制定考核標(biāo)準(zhǔn) 步驟2實(shí)施考核并記錄績效 步驟3考核

15、結(jié)果的分析與評定 步驟 結(jié)果反饋與實(shí)施糾正 步驟5結(jié)果的運(yùn)用,第三節(jié) 常用的績效考核方法,1、排序法（Ranking Method） 排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個(gè)衡量因素。（銷量、產(chǎn)量、客戶數(shù)量和建議數(shù)量等） 排序法的特點(diǎn)是：績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價(jià)。,2、對偶比較法（Paired Comparison Method）,對偶比較法是員工和員工之間進(jìn)行比較。,注：好于：差于 根據(jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“”的個(gè)數(shù)之和排序。,3、硬性分布法（Forced Distribution Method）,硬

16、性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。同時(shí)一定會(huì)有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這就是一個(gè)正常的曲線分布。,4、范例對比法,此法通常從五個(gè)維度進(jìn)行考評，即以品德、智力、能力、貢獻(xiàn)和體格作為考評的標(biāo)準(zhǔn)尺度。每一維度又分為優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級。然后就每一維度的每一等級，先選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施考績時(shí)，將每位被考評的員工和這些范例逐一對照，按他們與各相應(yīng)范例的近似程度來給他們評出等級分。最后將各維度分?jǐn)?shù)總和，作為

17、被考評員工的績效等級。,舉例：下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用5、4、3、2、1作為一個(gè)評定尺度進(jìn)行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價(jià)，又稱量表法。,5、尺度評價(jià)表法（Rating Scale Method）,6、行為觀察量表法（Behavior Observe Scale）,行為觀察量表法(BOS)，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單，又稱行為清單法。 行為觀察量表 舉例：考評中層管理人員的管理技能,行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn):,優(yōu)點(diǎn) 有效指導(dǎo)員工行為 有利于監(jiān)控員工行為 有利于反饋 缺點(diǎn) 花大量精力和時(shí)間開發(fā) 每一種工作需要一種單

18、獨(dú)的工具 除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際,7、行為錨定等級評價(jià)法（BARS）,Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS 把量表測評法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使之具備二者的優(yōu)勢。通過一張行為定位等級評價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征。,建立行為錨定等級評價(jià)法的步驟： 1、獲取關(guān)鍵事件 2、開發(fā)績效維度 3、重新分配關(guān)鍵事件 4、將這些關(guān)鍵事件進(jìn)行評價(jià) 5、建立最終的績效評價(jià)工具,舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。,績效管理與開發(fā)的工具平衡計(jì)分卡,平衡計(jì)分卡（Balance Score

19、 Card，簡稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)P諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。 1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章平衡計(jì)分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法。,財(cái)務(wù)維度 為了財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)該如何面對股東？,顧客維度 為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該如何面對顧客？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度 為了讓股東和顧客滿意，應(yīng)該擅長哪些流程？,學(xué)習(xí)與成長維度 為了實(shí)現(xiàn)使命，應(yīng)如何保持革新與改善能力？,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略,平衡計(jì)分卡為組織衡量績效提供了四個(gè)基本維度：,1、財(cái)務(wù)維度 Financial Perspecti

20、ve： 財(cái)務(wù)性的業(yè)績指標(biāo)，反映組織的盈利狀況。如經(jīng)營利潤、投資回報(bào)率、股東收益、營業(yè)收入、銷售成本等。,2、顧客維度（Customer Perspective）,在選擇顧客維度的評價(jià)指標(biāo)時(shí)，組織必須回答的兩個(gè)重要問題： “誰是我們的目標(biāo)顧客？” “我們?yōu)橹?wù)的價(jià)值定位是什么？” 評估指標(biāo)如：客戶滿意度、客戶投訴率、市場份額、客戶獲利能力等,3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（Internal Process Perspective）,為了更好地服務(wù)顧客，實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值定位，要求每一項(xiàng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程都要有效地運(yùn)作。 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后等業(yè)務(wù)流程的績效評估指標(biāo)。,4、學(xué)習(xí)與成長維度（Learning Gro

21、wth Perspective）,主要以員工技能，信息系統(tǒng)以及組織文化為主要內(nèi)容。是實(shí)現(xiàn)其他三個(gè)維度目標(biāo)的“強(qiáng)化劑”和“根基”。 如：員工培訓(xùn)支出、員工滿意度、信息系統(tǒng)的建設(shè)和使用方面的指標(biāo)、組織凝聚力、組織價(jià)值的認(rèn)同感,平衡計(jì)分卡是： 績效考核的工具 組織戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 績效溝通的工具,關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（Key Performance Indicator， KPI）,KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則。一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造的過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，20%的關(guān)鍵構(gòu)成考核的主體。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。,KPI的具體內(nèi)涵：,1、KPI來自組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 2、KPI是用于評估和考核被評價(jià)者績效的可量化或可行為化的系統(tǒng)考核體系 3、KPI是組織中關(guān)于績效溝通的共同詞典,360度績效評估,通過不同的評估主體對員工績效進(jìn)行全方位、多角度評估的績效評估方法。 企業(yè)管理中，360度績效評估的評估主體有： 自我評估 上級評估 下級評估 同事評估 顧客評估,360度績效評估的優(yōu)點(diǎn)：,1、通過全面的測評能夠獲得對被考評人的全面意見 2