人力資源管理師二級考試速記表;

1、navy 組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。 組織設(shè)計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論 基本理論 組織理論的發(fā)展：古典組織理論（組織的剛性結(jié)構(gòu)）、近代組織理論（強調(diào)人的因素）、現(xiàn)代組織理論（以權(quán)變管理理論為依據(jù)） 組織設(shè)計理論 靜態(tài)：組織的體制（權(quán)、責結(jié)構(gòu)）、機構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）；動態(tài)：加進了人的因素、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、以及運行過程中的各種問題，但其中的靜態(tài)理論的內(nèi)容仍占主導地位。 基本原則：任務(wù)與目標、分工與協(xié)作、有效管理幅度、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合。

2、 設(shè)計 多維立體（強調(diào)結(jié)果）：1、按產(chǎn)品分事業(yè)部（產(chǎn)品利潤中心），2、按職能分參謀機構(gòu)（成本中心），3、按地區(qū)分管理機構(gòu)（地區(qū)利潤中心）； 新型模式 模擬分權(quán)（強調(diào)過程）：將企業(yè)分成許多“組織單位”，看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、核算，調(diào)動積極性與主動性； 分公司與總公司； 子公司與母公司； 企業(yè)集團（依托型、獨立型、智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心、非常設(shè)機構(gòu)）。 組織結(jié)構(gòu)的影響因素（環(huán)境、規(guī)模、戰(zhàn)略目標、信息溝通）；所選的組織結(jié)構(gòu)模式；選擇合適的部門結(jié)構(gòu)；形成特定的組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整。 部門結(jié)構(gòu)模式的選擇 （強調(diào)過程）：直線制、直線職能制、矩陣制（任務(wù)小組）

3、，即廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式；組織結(jié)構(gòu) （強調(diào)結(jié)果）：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制（既強調(diào)結(jié)果，也強調(diào)過程）； （以關(guān)系為中心）：超事業(yè)部制、多維立體。設(shè)計與變革 （錢德勒）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。對組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整：增大數(shù)量、擴大地區(qū)、縱向整合、多種經(jīng)營。 組織結(jié)構(gòu)診斷： 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖）；組織結(jié)構(gòu)分析 ；組織決策分析；組織關(guān)系分析。 變革的程序 征兆（經(jīng)營業(yè)績下降、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露、員工士氣低落） 變革 實施結(jié)構(gòu)變革 方式（改良式、爆破式、計劃式） 推除阻力（讓員工參與變革的調(diào)查、診斷與計劃；組織與變革相適應(yīng)的人員培訓；起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人力）

4、 整合的依據(jù) 主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。 結(jié)構(gòu)的整合 新建的整合 依標準對分解后的部門、層次、崗位和職位的關(guān)系進行修正和確認，排除相互重復(fù)和沖突的職責、任務(wù)。 現(xiàn)有的整合 通過幾方面表現(xiàn)出來：各部門常有沖突、存在過多少委員會、高層常當下屬部門的裁判和調(diào)解者、結(jié)構(gòu)本身失去了協(xié)調(diào)機能。 整合的過程 擬定目標、規(guī)劃、互動、控制。 內(nèi)容 狹義的人力資源規(guī)劃（即靜態(tài)的規(guī)劃）：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（條件、比率、時間為指標）。第一章 人力資源規(guī)劃 廣義的人力資源規(guī)劃（即動態(tài)的規(guī)劃）：上述三種；培訓開發(fā)計劃；薪酬激勵計劃；職業(yè)生涯規(guī)劃；其他計劃。 作用 滿

5、足總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進人力資源管理和開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致。人力資源規(guī)劃的基本程序 環(huán)境 外部環(huán)境（經(jīng)濟、人口、科技、文化法律等社會因素）；內(nèi)部環(huán)境（行業(yè)的特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)） 原則 確保需求、與環(huán)境相適應(yīng)、與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)、保持適度流動性。程序 1、調(diào)查、收集和整理信息；2、了解企業(yè)現(xiàn)狀；3、預(yù)測需求（定性和定量相結(jié)合）；4、制度平衡供給計劃；5、評價與修正。 人員計劃的編制：需求、供給、培訓、人力資源費用、人力資源政策調(diào)整計劃、對風險進行評估并提出對策。 內(nèi)涵 估算未來需要的員工數(shù)量和能力結(jié)合。

6、需求預(yù)測 內(nèi)容 1、需求預(yù)測（總量預(yù)測）；2、存量與增量預(yù)測（現(xiàn)有量與將來增加的量）；3、結(jié)構(gòu)預(yù)測；4、特種人力資源預(yù)測。 作用 采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而鋒利和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 局限 1、環(huán)境的不確定性；2、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預(yù)測的代價高昂；4、知識水平的限制。人力資源需求預(yù)測 一般影響因素：1、顧客需求的變化（市場需求），2、生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值），3、勞動力成本趨勢（工資狀況），4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢，5、追加培訓的需求，6、每個工種員工的移動情況，7、曠工趨向（出勤率），8、政府方針政策的影響，9、工作小時的變化，10、退休年齡的變化，11、社會安全福利保障。方法

7、 定性方法：經(jīng)驗預(yù)測法，描述法，德爾菲法（提出目標、以調(diào)查表方式列出問題、考慮專家意見修改預(yù)測結(jié)果、請專家提出最后意見及根據(jù)進行最后預(yù)測）。 定量方法：轉(zhuǎn)換比率法，人員比率法，趨勢外推法，回歸分析法（通過因果關(guān)系預(yù)測未來），經(jīng)濟計量模型法，灰色預(yù)測模型法，生產(chǎn)模型法，馬爾可夫分析法，定員定額分析法，計算機模擬法?？偭款A(yù)測 影響企業(yè)人員需求量參數(shù)專業(yè)技能人員專業(yè)技術(shù)人員經(jīng)營管理人員企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)（凈資產(chǎn)）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率、廢品率生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎

8、、科技成果轉(zhuǎn)讓企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業(yè)其他各類人員的數(shù)量 內(nèi)部供給預(yù)測需考慮：內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡），內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等），跳槽（辭職、解聘）等。供給預(yù)測與供求平衡 外部供給預(yù)測的因素：地域性因素，人口政策及人口現(xiàn)狀，勞動力市場發(fā)育程度，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好?？偙O(jiān)經(jīng)理主管員工離職率總監(jiān)0.80.20.2經(jīng)理0.10.80.050.05主管0.050.60.050.3員工0.050.10.70.15 人力資源信息庫（技能清單、管理才能清單）。 內(nèi)部供給預(yù)測的方法： 供給量=現(xiàn)有量+流入量-流出量 管理人員接替模型 流入量=現(xiàn)有量*

9、（1+降職+招聘） 流出量=現(xiàn)有量*（1+晉升+辭職） 馬樂可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織未來的人員供給情況。 例： 個體差異原理：測評的對象是人的素質(zhì)，素質(zhì)是有差異的（差異客觀存在、不為人意志轉(zhuǎn)移，既有先天的因素，也有后天的自然和社會因素）。 基本原理 工作差異原理：不同的職位具有差異性，體現(xiàn)在：工作任務(wù)和內(nèi)容差異，工作權(quán)責差異，即決策權(quán)力和決策影響力不同。 人崗匹配原理：按照人適其事、事宜其人的原則，包括的匹配有：工作要求與員工素質(zhì)、工作報酬與員工貢獻、員工與員工、崗位與崗位。 選拔性測評（選拔優(yōu)秀員工），特點：區(qū)分功能（不同素質(zhì)、不同水平）；標準剛性強（使人不含糊不解）；

10、過程客觀性（數(shù)量化、規(guī)范化）；指標靈活（以客觀、便于操作與相關(guān)性為前提）；結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。 測評類型 開發(fā)性測評（開發(fā)員工素質(zhì)），特點：摸清情況（了解優(yōu)勢與不足）；針對結(jié)果提出開發(fā)建議。 診斷性測評（了解現(xiàn)狀或查找根源），特點：內(nèi)容十分精細或廣泛；結(jié)果不公開；有較強的系統(tǒng)性。 考核性測評（鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備的程度），特點：概括性；結(jié)果要有高的信度和效度。 客觀與主觀相結(jié)合 體現(xiàn)在：測評目標體系制定、手段方法選擇、評判與解釋結(jié)果、是一個有機的結(jié)合過程 定性與定量相結(jié)合 定性：采取經(jīng)驗判斷與觀察的方法； 從行為的性質(zhì)方面； 只反映素質(zhì)的性質(zhì)特點； 內(nèi)容上去測評不深入； 是一種

11、模糊印象。 定量：采取量化的方法； 從行為的數(shù)量特點方面； 忽視素質(zhì)的質(zhì)量特征； 形式方面去測評； 是表面與形式的測評。 靜態(tài)：素質(zhì)水平的分析評判； 便于橫向比較； 可以看清被測評者之間的相互差異；是否達到某種標準；忽視了原有基礎(chǔ)與今后靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合 的發(fā)展趨向。（心理測驗、問卷、考試等） 測評原則 動態(tài)：對過程而不是結(jié)果進行測評； 從前后變化的情況而不是當前達到的標準進行測評；了解其素質(zhì)的實際水平； 不便于相互比較。（評價中心、面試、觀察評定等） 素質(zhì)：對一個人的德、能、識、體的素質(zhì)的測評。 素質(zhì)與績效相結(jié)合 績效：是一種業(yè)績實效的考查評定。 關(guān)系：互為表里，素質(zhì)是取得績效的條件保證，而績

12、效是素質(zhì)高低的事實證明，從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中驗證素質(zhì)。一、員工素質(zhì)測評標準體系的構(gòu)建分項與綜合相結(jié)合 分項：分解為一個個項目分別獨立地進行測評，將結(jié)果簡單相加。 綜合：綜合素質(zhì)的各方面進行整體系統(tǒng)的測評。 一次量化：直接的定量刻畫（違紀次數(shù)、身高、體重）；對象有明顯數(shù)量關(guān)系；具有實質(zhì)意義，也稱實質(zhì)量化。 一次量化與二次量化 二次量化：間接的定量刻畫（成本意識先用“強烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；對象沒有明顯數(shù)量關(guān)系；具有質(zhì)量或程度差異的素質(zhì)特征，也稱形式理化。 類別量化與模糊量化 類別量化：將對象劃分到幾個類別中，然后賦予不同的數(shù)字（“分數(shù)”只起符號作用，無大小之分）

13、。 二次量化 量化形式 模糊量化：把對象劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)隸屬程度分別賦值。 二次量化 順序、等距與比例量化 順序量化：依據(jù)某一素質(zhì)特征或標準，將對象兩兩比較排成序列，然后賦予相應(yīng)的順序數(shù)值；等距量化：進一步，不但需有順序（二次量化） 關(guān)系，還要求對象間的差異相等；比例量化：更進一步，要求順序與等距關(guān)系，還要存在倍數(shù)關(guān)系。 當量量化 選擇某一中介變量，把不同類別或并不同持的素質(zhì)測評對象進行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化。特點：近似的等值技術(shù)、主觀量化形式、相互比較和進行數(shù)值綜合。 標準 即測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性。 （從揭示的內(nèi)涵看）客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀； （從標準表示的形式看）評語

14、短句式、設(shè)問提示式與方向指示式。（從測評指標操作的方式分）測定式與評定式。 要素 標度 即標準的外在形式劃分。有量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式等。 標記 即對應(yīng)于不同標度的符號表示。 橫向結(jié)構(gòu) 要素分解，列出相應(yīng)的項目，注重測評素質(zhì)的完備性、明確性和獨立性。包括：結(jié)構(gòu)性要素（身體素質(zhì)、心理素質(zhì)）；行為環(huán)境要標準體系 構(gòu)成 素（工作性質(zhì)、工作背景）；工作績效要素（工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng)等）。 縱向結(jié)構(gòu) 用規(guī)范化的行為特征進行描述與規(guī)定，按層次細分，注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性。包括：測評內(nèi)容（測評所指向的具體對象與范圍）；測評目標（對測評內(nèi)容的明確規(guī)

15、定）；測評指標（對測評目標的具體分解）。 類型 效標參照性標準體系（如飛行員選拔標準）；常模參照性指標體系（國家公務(wù)員的選拔標準） frc品德測評法 計算機輔助分析，報告的方式即可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。 品德測評法 問卷法 是一種實用、方便、高效的方法，包括：卡特爾16因素（16pf）、艾森克（epq）、明尼蘇達多（mmpi）等個性問卷。 投射技術(shù) 廣義的是指把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術(shù)，源于臨床心理學和精神病治療法，作為誘導被試者內(nèi)心思想情感的一個手段。特點：測評目的的隱蔽性、內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性、反應(yīng)的自由性。 知識測評法 美國盧姆提出了“教育認知目標分類學”

16、把它分為：記憶、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價（認知目標的最高層次）， 我國把它分為：記憶、理解、應(yīng)用。 能力測評 包括：一般能力測評（智力測驗）；特殊能力測評（文書能力測評、操作能力測評、機械能力測評）；創(chuàng)造力測評（主要針對高層管理人才與技術(shù)人才）；學習能力測評（心理測驗、面試、情境測驗等）第二章、招聘與配置 準備階段：收集必要的資料； 組織強有力的測評小組；測評方案的制定（被測評對象、指標體系、參照標準、測評員工的選擇、測評方法的選擇）。 實施階段（核心）：測評前的動員；測評時間和環(huán)境的選擇；測評操作程序（測評報告、實際測評、回收測評數(shù)據(jù)）。 具體實施 測評結(jié)果調(diào)整 引起結(jié)果誤差的原因：指標

17、體系和標準不明確、暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、參評人員訓練不足。 常用的分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析。 分析測評結(jié)果：要素分析法（結(jié)構(gòu)分析法、歸納分析法、對比分析法）； 綜合分析法； 曲線分析法。 特點：以談話和觀察為主要工具、雙向溝通的過程、明確的目的性、按照預(yù)先設(shè)計的程序進行、面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位不平等。 按標準化程序分：結(jié)構(gòu)化面試（又稱規(guī)范化面試，要求做到程序、題目和評分標準結(jié)構(gòu)化）；非結(jié)構(gòu)化面試；半結(jié)構(gòu)化面試。 面試 類型 按實施的方式分：單獨面試（序列化面試）；小組面試（同時化面試）。 按面試的進程分：一次性面試； 分階段面試。 按題目的內(nèi)

18、容分：情境性面試； 經(jīng)驗性面試。 發(fā)展趨勢 形式多樣、結(jié)構(gòu)化面試成主流、提問彈性化、測評內(nèi)容擴展、考官專業(yè)化、面試的理論和方法不斷發(fā)展。 制定面試指南：團隊的組建、面試準備、提問分工和順序、提問技巧、評分方法。1、準備 準備面試問題：確定崗位才能的構(gòu)成比重、提出面試問題。 基本程序 評估方式確定：確定評估方式和標準、確定評分表。 基本程序 培訓面試考官：提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等。二、面試的組織與實施 2、實施 包括：關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段。 3、總結(jié) 包括：綜合面試結(jié)果、面試結(jié)果的反饋、面試結(jié)果的存檔。 4、評價 常見問題 目的不明確、標準不具體、

19、缺乏系統(tǒng)性、問題設(shè)計不合理、考官的偏見（第一印象，也稱首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）。 實施技巧 充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段性總結(jié)、排隊各種干擾、不要帶有個人偏見。在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通。 招聘應(yīng)注意的問題：簡歷并不能代表本人、工作經(jīng)歷比學歷更重要、不要忽視求職者的個性特征、讓應(yīng)聘者更多地了解組織、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會、注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者、關(guān)注特殊員工、慎重做決定、面試考官要注意自身的形象。 面試問題的類型：背景性、知識性、思維性、經(jīng)驗性、情境性、壓力性、行為性。 結(jié)構(gòu)化面試 行為描述面試是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，是基于關(guān)鍵勝任特征（或

20、稱勝任力）的行為性問題。其要素有：情境、目標、行動、結(jié)果。 面試步驟：構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型、設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱、制定評分標準及等級評分表、培訓結(jié)構(gòu)化面試考官、結(jié)構(gòu)化面試及評分、決策。 面試的開發(fā)：測評標準的開發(fā)、面試問題的設(shè)計、評分標準的確定。 群體決策法 特點：決策人員廣（企業(yè)高層、人力資源管理者、用人部門經(jīng)理及經(jīng)驗豐富的員工）；決策人員不唯一（削弱主觀，提高客觀性）；運用運籌學提高科學性及有效性。步驟：建立招聘團隊、實施招聘測試、作出騁用決策。 評價中心：從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱，被認為是當代人力資源管理中識別才能的管理者最有效的工具。 評價中的作用：選拔員工、培訓診

21、斷、員工技能發(fā)展。 評價中心技術(shù)包括：無領(lǐng)導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。三、無領(lǐng)導小姐討論的組織與實施 概念：指一定的數(shù)量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，各成員處于平等的地位，不指定小組的領(lǐng)導者。被認為是企業(yè)招聘、選拔中高層管理人才的最佳方法。 知識內(nèi)容 類型：根據(jù)主題有無情境分為無情境性討論和情境性討論；根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色分為不定角色的討論和指定角色的討論。 優(yōu)點：具有生動的人際互動效應(yīng)（適用于經(jīng)常需要人際溝通崗位員工的選拔）、能在被評價者之間產(chǎn)生互動、討論過程真實，易于客觀評價、被評價者難以掩飾自己的特點、測評效率高。 缺點：題目

22、的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量、對評價者和測評標準的要求較高、應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響、被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。 前期準備：編制討論題目、設(shè)計評分表、編制計時表、對考官的培訓、選定場地、確定討論小組。 操作流程 具體實施階段：宣讀指導語、討論階段（評分者觀察要點：發(fā)言內(nèi)容、發(fā)言的形式和特點、發(fā)言的影響）。 評價與總結(jié)，應(yīng)從參與程度、影響力、決策程序、任務(wù)完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感，幾方面進行評估。 原理：“冰山模型”或“洋蔥模型”把人的素質(zhì)分為內(nèi)在素質(zhì)（態(tài)度、動機、價值觀）、知識和技能、外在行為三部分。 知識內(nèi)容 題目的類型：開放式問題、實際操作型題目（不易引起爭辯）、兩難式問題（對

23、出題要求高）、排序選擇型問題、資源爭奪型題目（全面、易引起爭辯）。 設(shè)計題目的原則：聯(lián)系工作內(nèi)容、難度適中、具有一定的沖突性。 題目設(shè)計的流程：選擇題目的類型；編寫初稿；調(diào)查可行性；向?qū)＜易稍儯ㄊ欠衽c實際聯(lián)系、能否考察出被評者的能力、案例是否均衡、是否需要繼續(xù)修改）；試測（題目的難度、平衡性）；反饋、修改、完善（參與的意見者、評分者的意見、統(tǒng)計分析的結(jié)果）。 要求：系統(tǒng)性、標準化、有效性、普遍性。 內(nèi)容：目的、目標、對象和內(nèi)容、范圍、規(guī)模、時間、地點、費用（直接和間接）、方法、教師、計劃的實施。 培訓規(guī)劃制定 步驟：培訓需求分析、工作崗位說明、工作任務(wù)分析、培訓內(nèi)容排序、描述培訓目標、設(shè)計培訓

24、內(nèi)容、設(shè)計培訓方法、設(shè)計評估標準、試驗驗證。 應(yīng)注意的問題：制度培訓的總體目標（依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源總體規(guī)則、培訓需求分析）；確定具體項目的子目標；進行綜合平衡（培訓投資與人力資源規(guī)劃、正常生產(chǎn)與培訓項目、培訓需求與師資來源、員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間的平衡） 教學計劃制定 內(nèi)容：教學目標、課程設(shè)置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、時間安排。一、企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設(shè)計 原則：適應(yīng)性、針對性、最優(yōu)化、創(chuàng)新性原則。 要素：課程目標（記住、了解、掌握，分析、應(yīng)用、評價，價值、信念、態(tài)度）；課程內(nèi)容；課程教材；教學模式；教學策略；課程評價；教學組織；課程時間；課程空間；培訓教師；學員。 培訓課程設(shè)計 原

25、則：符合企業(yè)和學員的需求、符合成人學員的誰知規(guī)律、體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標。 程序：培訓項目計劃、課程分析、信息和資料收集、課程模塊設(shè)計、課程內(nèi)容確定、課程演練試驗、信息反饋與課程修訂。 應(yīng)注意的問題：內(nèi)容選擇是應(yīng)有：相關(guān)性、有效性、價值性。 內(nèi)容制作時：教材是輔助材料，內(nèi)容不能多；講授與教材不必重復(fù)；教材以提示重點為重要功能；課外閱讀與課堂教材分開；教材應(yīng)簡潔直觀；制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。 發(fā)展階段不同時：創(chuàng)業(yè)初期主要為提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。 發(fā)展期應(yīng)提高中層管理人員管理能力（管理風格和思維習慣、管理知識、建立管理體制、培養(yǎng)管理觀念和管理技能） 成熟期需提

26、升自已的核心競爭力（建設(shè)企業(yè)文化、提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感） 印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測驗試卷。 外聘培訓師 優(yōu)點：選擇范圍大、帶來新理念、具有吸引力、提高檔次、引起重視、營造氣氛、獲好效果。 培訓資源開發(fā) 教師來源： 缺點：缺乏了解加大培訓風險、使培訓適用性降低、學校教師可能是“紙上談兵”、成本較高。 內(nèi)部培訓師 優(yōu)點：更具針對性、學員熟識交通順暢、易于控制、成本低。缺點：缺乏威望、影響參與度、范圍較小、教師看問題受環(huán)境決定。 設(shè)計培訓手段：應(yīng)從幾方面考慮（課程內(nèi)容和培訓方法、學員的差異性、學員的興趣與動力、評估培訓手段的可行性）第三章、培訓與開

27、發(fā) 開發(fā)教材的方法：反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料、資料包的使用、一切可開發(fā)的學習資源組成活的教材、開發(fā)一切所能利用的信息資源、設(shè)計視聽材料。 管理人員技能組合：高層，理念技能最重要；中層，人文技能最重要；基層，專業(yè)技能最重要。 培訓的內(nèi)容：知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧。 管理者培訓設(shè)計 中層管理人員培訓 目標：提高勝任未來的知識技能、適應(yīng)不斷變化的環(huán)境、宣傳和深化企業(yè)宗旨和文化、培養(yǎng)骨干成為高層接班人。 內(nèi)容：提高業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力、對人的判斷和評價能力、與人溝通交流的能力。 管理技能開發(fā)的模式：在職開發(fā)、替補訓練、短期學習、輪流任職計劃、決策模擬訓練、決策競賽、角色扮演、敏

28、感性訓練、跨文化管理訓練。培訓前培訓中培訓效果評估作用保證需求的科學性保證按照計劃進行是否達到原定的目標和要求確保計劃與需求的銜接培訓執(zhí)行情況的反饋與調(diào)整改變是否來自培訓本身幫助實現(xiàn)資源的合理配置找出不足，歸納教訓，為今后提供依據(jù)檢查培訓的費用效益保證效果測定的科學性有助于科學解釋培訓的實際效果客觀地評價培訓者的工作為管理者決策提供信息評估內(nèi)容需求整體評估培訓參與狀況目標達成情況評估對象知識、技能和態(tài)度評估培訓內(nèi)容監(jiān)測效果效益綜合評估對象工作成效及行為評估培訓進度與中間效果監(jiān)測評估培訓工作者績效評估培訓計劃評估培訓環(huán)境監(jiān)測評估 作用和內(nèi)容 評估的形式：非正式和正式評估 建設(shè)性和總結(jié)性評估 評估

29、系統(tǒng)設(shè)計 作出評估的決定制定培訓的計劃 效果評估的步驟 收集整理分析數(shù)據(jù) 項目成本收益分析 撰寫評估報告二、企業(yè)員工培訓效果的評估 及時反饋評估結(jié)果 評估標準確立 培訓效果四級評估的主要特點評估層級評估內(nèi)容評估方法評估時間評估單位反應(yīng)評估衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度問卷調(diào)查、電話調(diào)查、訪談法、觀察法、綜合座談?wù)n程結(jié)束時培訓單位學習評估衡量學員對于培訓內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發(fā)表課程進行時、課程結(jié)束時培訓單位行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致問卷調(diào)查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理

30、能力評鑒、任務(wù)項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級結(jié)果評估衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響個人與組織績效指標、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調(diào)查、360度滿意度調(diào)查半年或一二年后員工以及公司的績效評估學員的單位主管 培訓評估的方法：問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、座談法、內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法。（看書194頁至200頁） 撰寫效果評估報告 要求：受訓者需有代表性、盡量做到實事求是、綜觀培訓的整體效果、圓熟的方式論述消極方面，避免打擊培訓人員積極性、一年以上需做中期報告、注意文字表達與修飾。 步驟：導言；概述評估實施的過程；闡明評

31、估的結(jié)果；解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見；附錄（圖表、問卷、原始資料）；報告提要。 效標，指評價員工績效的指標及標準，包括：特征性效標（忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導技巧）；行為性效標；結(jié)果性效標。 行為導向型考評：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法）客觀考評方法（關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法）一、績效考評的方法與應(yīng)用 考評的方法 考評方法的種類 結(jié)果導向型考評：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法。 綜合型考評：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法。 合成考評法的特點：考評的

32、對象是團隊、重視集體凝聚力、具有雙重性（現(xiàn)實任務(wù)、潛能）、表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明、考評量表采用三個評定等級。 日清日結(jié)法：指全方位的對每人每天每事進行清理控制，做到”日清日畢，日清日高”。特點 ：一個核心市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。三個原則：（1）閉環(huán)原則（2）比較分析原則（3）不斷優(yōu)化原則?？荚u方法的種類概念優(yōu)點缺點行為導向型考評結(jié)構(gòu)式敘述法主觀考評方法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為做出描述的考評方法。簡便易行，特別是有被考評者參與，正確性高受考評者文字水平、實際參與考評的時間和精力限制，使可靠性和準確性降低；主觀。強迫選擇法又

33、稱強制選擇業(yè)績法，客觀考評法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項或兩項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤；是定量化考評方法對hr開發(fā)沒用，不反饋。結(jié)果導向型考評短文法亦稱書面短文法或描述法。一說，對突出業(yè)績作出描述，二說，寫一篇短文以描述員工績效。減少考評偏見、暈輪效應(yīng)、趨中、過寬費時費力，不能比較，適用范圍小成績記錄法被考評者寫成績，上級主管驗證，外部專家分析評價。適合從事教學、科研工作的教師、專家以及跟他們具有相同性質(zhì)工作的人員成本高勞動定額法具體步驟：工作研究時間研究（運用工作日寫實、測時、工作抽樣等工時研究方法，采用經(jīng)驗估工

34、、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)）試行正式執(zhí)行（勞動定額：工時、產(chǎn)量、綜合、單項、看管、服務(wù)、工作、計劃、設(shè)計、現(xiàn)行、不變定額等方法）。綜合型考評圖解式評價量表法分析崗位選擇評價要素（個體、與工作有關(guān)的、與行為有關(guān)的）確定考評項目（指標）專用考評量表打分結(jié)果適用廣泛、簡單易行易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、集中趨勢等合成考評法幾種方法的結(jié)合使用靈活不能進行橫向比較，考水平日清日結(jié)法即oec方法，是一種動態(tài)優(yōu)化的目標管理方法。程序：設(shè)定目標控制考評與激勵評價中心技術(shù)采用以下六種技術(shù)：實務(wù)作業(yè)或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告。一、績效考評的方法與應(yīng)用第四章、績效管理（一）考

35、評方法的應(yīng)用 偏誤原因缺點及糾正方法分布誤差，不呈正態(tài)分布寬厚誤差（寬松誤差）評價標準過低、主管避免沖突的心態(tài)、考評標準及方法主觀、溝通過于頻繁、“護短”心理、鼓勵努力的員工、希望提高工資水平低的員工的待遇、怕過于嚴格不利于激勵員工、怕影響員工今后的提升、保護優(yōu)秀骨干缺點：易使低效員工產(chǎn)生僥幸心理、形成內(nèi)部保護主義、傷害優(yōu)秀員工苛嚴誤差（嚴格、偏緊誤差）、大多數(shù)不合格或勉強合格，評定標準過高、懲罰不服管理的人、迫使問題員工辭職準備減員、壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例、自認為應(yīng)嚴格執(zhí)行評估標準缺點：易使組織氛圍緊張、增加個體壓力、渙散員工士氣、斗志、降低工作滿意度集中趨勢和中間傾向（居中趨勢）標準不明

36、確、主管的平均心理缺點：績效管理扭曲暈輪誤差，某一人格特征掩蔽了其他人格特征。標準不明確、詳盡、考評者未按標準進行評定。主要表現(xiàn)：考評者帶成見考評者憑最初、最近印象評定建立工作記錄制度、評價標準詳細、具體、明確、適當培訓考評者個人偏見考評者個人的偏見或偏好的不同可思考，目前無好的糾正方法優(yōu)先和近因效應(yīng)欠缺有關(guān)績效的信息，以時點代時段，以點代面；只見樹木，不見森林掌握全面的數(shù)據(jù)資料自我中心效應(yīng)表現(xiàn)為：對比偏差、相似偏差。標準不明確、詳盡，考評者未按標準進行評定（同暈輪效應(yīng)）建立工作記錄制度、評價標準詳細、具體、明確、適當培訓考評者（同暈輪效應(yīng)）后繼效應(yīng)，上一期考評記錄對本期的影響考評者不能認真按

37、評價標準不受影響的獨立評價訓練考評者一次只評價一個方面，下次再評價另一個方面。二、績效考評指標和標準體系設(shè)計指標體系設(shè)計內(nèi)容適用不同對象范圍組織績效考評：生產(chǎn)性組織、技術(shù)性組織、管理性組織、服務(wù)性組織等個人績效考評：按實際承擔者的性質(zhì)和特點（管理、生產(chǎn)）按生產(chǎn)中的地位和作用（生產(chǎn)、技術(shù)、管理、服務(wù)）不同性質(zhì)指標構(gòu)成品質(zhì)特征型（性格特征和心理品質(zhì)等潛能）、行為過程型（如何表現(xiàn)，采用什么方式）、工作結(jié)果型取得的成果。原則針對性原則：體現(xiàn)考評對象的性質(zhì)和特點；科學性原則：（以生理學、心理學、管理學、行為科學、人才學等科學原理為依據(jù)）明確性原則：指標要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明。設(shè)計方法1、要素圖示

38、法崗位分析績效特征圖表描繪分析研究確定考評的績效要素要素分析圖圖上作業(yè)績效考評指標體系2、問卷調(diào)查法工作崗位說明書必要的現(xiàn)場調(diào)查采集數(shù)據(jù)資料列出要素和具體指標初步篩選界定要素的內(nèi)涵和外延確定調(diào)查問卷的具體形式、對象和范圍（具體的實施步驟和方法）設(shè)計調(diào)查問卷發(fā)放問卷回收整理分析結(jié)果 3、個案研究法通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。分為：典型人物研究、典型資料研究。4、面談法是通過與各類人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。具體形式：個別面談法、座談討論法5、經(jīng)驗總結(jié)法根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，

39、以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。6、頭腦風暴法目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法；原則：任何時候都不批評別人的想法、思想愈激進愈開放愈好、強調(diào)產(chǎn)生的想法數(shù)量、鼓勵別人改進想法；優(yōu)點：決策更容易被接受。設(shè)計程序1、工作分析（崗位分析）分析工作性質(zhì)、內(nèi)容以及完成工作應(yīng)具備的條件，初步確定考評指標。2、理論驗證。3、進行指標調(diào)查，確定指標體系。4、進行必要的修改和調(diào)整：考評前的修改調(diào)整、考評后的修改調(diào)整?？荚u標準的設(shè)計設(shè)計原則定量準確的原則、先進合理的原則

40、、突出特點的原則、簡潔扼要的原則。標準的種類1、綜合等級標準；2、分解提問標準。評分方法1、單一要素的計分方法：自然數(shù)法、系數(shù)法函數(shù)法、常數(shù)法。都可以直接記分或間接記分，區(qū)別在于：系數(shù)法只是相對數(shù)值，還要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數(shù)值。2、多種要素綜合計分法：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、百分比系數(shù)法。標準量表的設(shè)計1、名稱量表：用沒有任何數(shù)量大小的數(shù)字表示的量表2、等級量表：根據(jù)事物的特性和分類原則，數(shù)字有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。3、等距量表：除了具有以上兩種量表的性質(zhì)外，要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，但沒有絕對的零點。4、比率量表

41、：如果一項測量結(jié)果在比率量表上是零，那么可以說，某個食物并未具有這種被測量的屬性或特征。三、關(guān)鍵績效指標的設(shè)定與應(yīng)用（一）內(nèi)涵：簡稱kpi，考評指標體系中那些居于核心或中心地位，有具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，同時代表了績效管理活動中派生出的一種績效管理新模式。核心：從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標。它不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部成員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。意義區(qū)別（二）、強調(diào)提取和設(shè)定kpi的原因完整kpi的特點（

42、三）、選擇kpi指標的原則（四）確定工作產(chǎn)出的原則激勵、牽引作用目的不同1、從績效管理的全過程看，不提取并設(shè)定kpi對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。（1）能集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出1、整體性：必須定量化、行為化、是一個體系。1、增值產(chǎn)出的原則在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具指標產(chǎn)生的過程不同2、對于管理者來說，提取kpi能把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業(yè)績效管理的各種需要。（2）采用kpi突出員工的貢獻率2、增值性：能對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要影響，使組織目標不斷增值。2、客戶導向的原則組織內(nèi)部還是外部都是被考評者的客戶。徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念指標的構(gòu)成不同3、對考評者,有利于明確目標方向。（3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出3、可測性：各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法3、結(jié)果優(yōu)先的原則工作產(chǎn)出應(yīng)當是某項活動的結(jié)果（4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與kpi之間進行對比分析。指標的來源不同4、可控性4、設(shè)定權(quán)重的原則各項工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重，根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標中的“重要性”。5、關(guān)聯(lián)