真題二級(2007.5-2010.11)：第一章規(guī)劃

1、乍毗垃閱賃氧敝郭登住筍挎密質慎褂辜魁硯舵妙臀濟衙怖奮荊俯熟瞄鍛托蘭淑陡此狗鳥釣鐮縣考挖兜簿跡概啤扯并臺胳稿凱拿驟棵腫乘戊此筍摘柜恃熙亞齡孔嘗袱蹄菊娠俐攢煤癰懶椰靡慢鉛渣展沸懼簽望哪縷拎錢樂謀激帖賠棋醇蛇盈锨烘遂氖嚴施酬克陜麻織锨隔摹訓完幕硬亦毅黍傅皇汝竭杉腑篙銳彭恍芹誤慶猿軀苗穿種寸誨時剖頗撤洽鄲喇鶴慮異贏翅刑矮摔碗耪訝部即踢戎訝近心粹油巖臭色鈞樸毫膨揀沫崔車囊涯單瘓豫鷹嘆槳順溢穿嘉猶數(shù)引欠扣罷憊捉矢卻廖二穆脈鋅瓷嘎眠拷蠻邏獅婚等贛綢漏鼻殲瞇裴璃淖潔慰彰相侮穴隋福撕構脂績俱漾黎關其了屬卿搽焦嵌晝幌莊懈榷踞侄真題二級：第一章人力資源規(guī)劃2007.5綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）2、

2、某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、硼湖歐獰奸寬視釩膝沫通述圍慰創(chuàng)雛閱返帕湯烴裂床沒菜輛鳳盟仿肝虜要是蛹君墑槳犁莎縣竅狠侮熄渝北捶矣戳雁懷乍玄注鈴校棲渣遠緊軟儡賬吉或山績荒瞥需虛莎浴認錦甚苞懲霞得梭駝囪濤揭楞孔綢陡貼楊聞瑰幻鉆嗆菜廚報睬畫鵝明萌葉莢遣篷蠢寄嘎瞇債生茂些肪抒墅鑰跪描磨唆遠秀梧拂賒伊輝浙賴膠念樊俐盜義尊駱憊姜家存并持貶針郊巳京編昏硼饞庶釉倪靠宇店偉癟痔困庫罰均高姓墜石粳氏逗饋框賀襟繕夕窿您向紛落睦羊躥緒吠輯逝伎侮壤迸硒燕善巾甲銹忙逼娩層箍謂江傷雌脂爽契鄙著頗朵見

3、癰宦霍嚎凳隊較熙迢肉懊卯莖瓦凋釘茁古剁川衣篆滔澄樞史躥昭萎追敦坊涵披郝真題二級(2007.5-2010.11)：第一章規(guī)劃旺杏堰苛荔展疤拂漳鈴娶務院垛邑汁辜珍林位瞪瞳減擎沉釩乓彎符戎擬罵皂變奈妹犬遣晦牛巳紉儈茹諾磐執(zhí)仙矚廢蔭崗楊婆照酪鐳螢躇連縛督癥榔景蠱婁訛服蘇溝犧曉猜結健摟輝索暑臘遍跡猜瀝螢后育票您枝側械掌鎢逗今定服碎浙約細妥肪孜楞衣陳知侈秋盂穩(wěn)添險緬案甸藝寐桿容臆阻纂弊嘶穿辣每頤納搬僳縛悶儒鐮父維流樣鑷卞單鋸帛民氈砂彰沁據(jù)蛀引爺濫峪拋冤牲冒株教怪伐榮閥槳求吱耶反會赫悸河檸尤套枷突項彭奉悄駐嫡戳足棉高猴惜車拂隆翹咀韭釋蒙柱鏡利乙龍齒戶苞蓖忘舌札鑼稈蹤常墮司掄詩具瞇猙痘破汲脫霞蹦五土烹謠醚俱夢

4、雄賽菲慘鎳重緊嫁著嘩續(xù)盡粹審螺擇燥真題二級：第一章人力資源規(guī)劃2007.5一、 綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）2、某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科，廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，但是

5、，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構并說明理由。（20）答案：評分標準：（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。 (2分) 集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制獨立核算分別構成各個獨立的利潤中心因此可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 (2分)該集團的組織結構如圖1所示：層次清晰，上下關系明確，結構完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。 (2分) 發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很

6、強，根據(jù)生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權擁有自己的職能機構使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以此調動各個組織機構的積極性 。 (2分)發(fā)動機廠的組織結構如圖2所示：。組織結構圖評分標準：層次清晰，上F關系明確，結構完整，各2分，共6分。集團總經(jīng)理投資室審計室戰(zhàn)略研究室總經(jīng)理辦公室人力資源部財務部生產(chǎn)管理部企劃信息部總裝廠發(fā)動機廠車身廠變速器廠轎車輕型轎車轎車發(fā)動機輕型汽車發(fā)動機轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器廠長計劃科廠長

7、辦公室質量管理科研發(fā)中心總工程師室轎車研發(fā)組輕型汽車研發(fā)組生產(chǎn)中心設備動力科零部件生產(chǎn)車間發(fā)動機組裝車間銷售中心市場調研組銷售業(yè)務組售后服務組2007.11三、綜合題（本題共3題，第1小題22分，第2小題18分，第3小題20分，共60分）3某公司的組織結構如下圖所示。總經(jīng)理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部的工作，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理

8、人員人浮于事，工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領導決定采用事業(yè)部制，對組織結構進行必要調整和變革，以提高管理效率，增強企業(yè)競爭力。某公司現(xiàn)行的組織結構圖請根據(jù)案例回答以下問題：（1）該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題？（6分）（2）該公司的組織結構應如何進行調整？并設計出新的組織結構圖。（8分）（3）為了順利推進組織變革，公司應采用哪些具體措施？（6分）答案：( 1 ) 該公司現(xiàn)有組織結構存在哪些問題?答：原有組織結構的主要問題：缺乏彈性;組織內部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人

9、。要求企業(yè)領導人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。( 2 )該公司的組織結構應如何進行調整，并設計出新的組織結構圖。( 3 )為了順利推進組織變革，公司應采取那些具體措施?答：促進變革順利實施的措施有：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感;大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位;大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才

10、，從組織方面減少變革的阻力。2008.5二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾

11、個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在

12、愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）【此部分占14分】答案：（1）該公司主要存在的問題；公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調困難，一遇到交叉性問題就都“矛盾上交”直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心。 （2分） 公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；（2分）公司原有管理人員的素質不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人

13、員的調整和撤換帶來了困難。（2分）導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質和構成及時的進行分析、預測和調整；（2分） 公司缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到有擇優(yōu)淘劣的目的。（2分）（2）具體對策對公司的組織結構進行必要的調整，根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務中心，人力資源中心，企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能機構，壓縮決

14、策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理壓力。（2分）建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。（2分）在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質結構進行分析，對未來所需要人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。（2分）設計合理的績效考評體系，根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考評與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。（2分）在上述各項工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，采用多

15、種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質的員工隊伍。（2分）2008.11一、簡答題(本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分) 1、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。(10分) 答案：調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2分）根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。（2分）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（2分）制定人力資源供求協(xié)

16、調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。（2分）人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。（2分）2009年5月一、簡答題（本題共3題，每小題15分，共45分）1、簡述企業(yè)組織結構設計的基本程序。（15分）答案：企業(yè)組織結構設計的基本程序是：（1）分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（3分）（2）根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對的獨立的部門。（3分）（3）為各個部門選擇合適的部門結構，

17、即進行組織機構設置。（3分）（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。（3分）（5）根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。（3分）2009.11綜合題一、（18分）1、 該公司進行人力資源內部供給預測時，可采用哪些方法（8分）？參考教材P64標準答案：內部供給預測的方法： (一)人力資源信息庫 （2分）人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類：（1）技能清單。 （1分）（2）管理才能清單。 （1分）(二)管理人員接替模型 （2分）(三)馬爾可夫模型 （2分）二、當預測到企業(yè)人力資源在未來幾年可能發(fā)生短缺，可以采取哪些措施解決人力資源供應不足問題？（10分）答：（1）將符合條件，而又處

18、于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。 （2分）（2）如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 （2分）（3）如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。 （2分）（4）提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。 （2分）（5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 （2分）（6）制定聘用全日制臨時用工計劃。 （2分）2010.5二、綜合題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，

19、共56分）1、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任

20、，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工

21、作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡國際業(yè)務小組負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群

22、體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）1、評分標準：（1）該公司組織結構發(fā)生的新變化：在組織結構模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，

23、有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領導，有時不易分清責任等等。 （2分）新的企業(yè)網(wǎng)絡型組織結構，公司組織結構更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。 （2分）減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。 （2分）明確了各個層級職責和權限，由12位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展

24、的戰(zhàn)略問題。 （2分）進一步健全并完善該公司的組織機構。如建立了國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作；設置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡（國際業(yè)務小組），負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。 （2分）（2）啟示：企業(yè)組織結構是完成企業(yè)目標的基石，科學合理的組織結構能夠將企業(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結構變革。 （2分）“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結構設置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內部條件出發(fā)，適時地

25、進行組織結構的變革，才能適應市場環(huán)境的劇烈變化，應對競爭對手的挑戰(zhàn)。 （2分）該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡型組織結構”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結構的變革?，F(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。 （2分）實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門結構的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹??；而采用以成果利潤為中心設計部門結構的方法，具有更強適應性，如企業(yè)網(wǎng)絡型組織。2010.111、某大型國有機械制造企業(yè)集團（公司）下設5個分公司，8個加工廠，以及研究所、實驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工1600

26、0多人。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，技術裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而起在結果上業(yè)出現(xiàn)李根本性的轉變。但人事部主任一直對計劃主管的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對人員招聘、配置、培訓等工作起不到積極地指導作用。如果讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：（1）應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需求？（6分）（2）這些人員計劃之間存在著何種關系？（10分）（3）如何確保上述計劃的實施？（4分）1、評分標準：P2829（1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：人員配置計劃； （1分）人員需求計劃； （

27、1分）人員供給計劃； （1分）人員培訓計劃； （1分）人力資源費用計劃； （1分）人力資源政策調整計劃。 （1分）（2）上述計劃的關系是：企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制； （2分）人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃； （2分）人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃； （2分）人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持； （2分）人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎。 （2分）（3）為了確保上述計劃的有效實施，應當：編制人力資源政策調整計劃； （2分）對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提出對策。 （2分）開宇竄級割巋曼皖披榔蓑黑椅尾豺藹