穩(wěn)中求進(jìn)改革創(chuàng)新——探路農(nóng)信社治理【共9頁】

1、穩(wěn)中求進(jìn)改革創(chuàng)新探路農(nóng)信社治理-專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需- 文檔下載最佳的地方 穩(wěn)中求進(jìn) 改革創(chuàng)新 探路農(nóng)信社治理xx年是我國全面深化改革的開局之年，也被視作銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的元年。而剛剛過去的xx年，對農(nóng)信社而言，是競爭尤其加劇、壓力尤其加碼、困難尤其加大的一年。細(xì)數(shù)一年來疊加給農(nóng)信社的外部壓力，包括新資本管理辦法實施、利率市場化加速推進(jìn)、兩次遭遇流動性緊張、互聯(lián)網(wǎng)金融猛烈沖擊等。面對嚴(yán)峻的政策與市場形勢，我們必須堅持可持續(xù)發(fā)展道路，穩(wěn)中求進(jìn)，深化改革創(chuàng)新，把農(nóng)信社做強(qiáng)做大。在監(jiān)管部門的積極引導(dǎo)下，近些年來農(nóng)信社發(fā)展取得了階段性成果。服務(wù)“三農(nóng)”和小微的市場定位得以鞏固和

2、強(qiáng)化，“大平臺+小法人”的優(yōu)勢進(jìn)一步發(fā)揮，公司治理、資本管理、全面風(fēng)險管理深入推進(jìn)，科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)進(jìn)一步夯實，與先進(jìn)銀行的差距進(jìn)一步縮小。但同時，農(nóng)信社的改革轉(zhuǎn)型還處于起步加速階段，轉(zhuǎn)型的深度和廣度各有差異，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、服務(wù)方式傳統(tǒng)、創(chuàng)新能力不強(qiáng)、績效管理和內(nèi)部控制不精細(xì)，員工隊伍的整體素質(zhì)亟待提升，這一系列突出問題構(gòu)成轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要障礙。因此轉(zhuǎn)型發(fā)展的根本方向，就是要以最大的努力去破除這些束縛和障礙，建立、完善與科學(xué)發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營理念、發(fā)展方式、管理服務(wù)模式，努力使經(jīng)營理念由“規(guī)模速度型”向“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)變，由外延擴(kuò)張式向內(nèi)涵發(fā)展式轉(zhuǎn)變；管理模式由部門銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變，由資本消耗型向

3、資本節(jié)約型轉(zhuǎn)變，由信貸風(fēng)險管理向全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變，由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變；經(jīng)營模式由傳統(tǒng)的“存貸匯”向“綜合金融服務(wù)”轉(zhuǎn)變，由主要依靠存貸利差向收入多元化轉(zhuǎn)變；服務(wù)模式由“柜臺式”向“離柜型”轉(zhuǎn)變；致力于把農(nóng)信社打造成“產(chǎn)權(quán)明晰、資本充足、治理完善、機(jī)制健全、內(nèi)控嚴(yán)密、財務(wù)良好、服務(wù)高效、獨具特色、社會認(rèn)可”的現(xiàn)代金融企業(yè)。一、創(chuàng)新管理會計模式，提升利潤促進(jìn)增長 建立完善的會計信息系統(tǒng)。首先,實行農(nóng)信社內(nèi)部各類信息管理系統(tǒng)的規(guī)范化管理,實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次,要整合內(nèi)部的各類信息管理系統(tǒng),做到各系統(tǒng)間信息聯(lián)動、數(shù)據(jù)共享,創(chuàng)建管理會計系統(tǒng)信息基礎(chǔ)。進(jìn)行利潤成本分析、預(yù)算指標(biāo)的控制以及質(zhì)量和效益

4、的正確配比。加強(qiáng)農(nóng)信社內(nèi)部經(jīng)營管理中的長期效益觀念,而不是追求短期利潤的完成。在這一階段,決策者必須核定明確的預(yù)算指標(biāo),指標(biāo)的高低將直接影響執(zhí)行者的情緒和效果,特別是當(dāng)預(yù)算與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤時。通常,農(nóng)信社的管理會計實行從下到上的預(yù)算管理方式,這種方式可能導(dǎo)致指標(biāo)的偏差,因為預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行者是為了容易完成目標(biāo),使自身利益不受到影響。因此,科學(xué)而有效地進(jìn)行經(jīng)營收益與成本的配比分析和預(yù)算指標(biāo)的核定是保證綜合效益和管理者個人利益趨同的至關(guān)重要的途徑。當(dāng)然,在以服務(wù)質(zhì)量為宗旨的服務(wù)市場中,預(yù)算指標(biāo)的偏差及低成本和高質(zhì)量效益的矛盾可能造成配比分析的困難。加強(qiáng)責(zé)任會計制度,提高服務(wù)意識,強(qiáng)化組織者和參與者的管理

5、意識和溝通渠道。要加強(qiáng)責(zé)任會計意識的培養(yǎng)和人的行為的組織,將提高服務(wù)質(zhì)量作為一種自覺意識,尤其是在基層組織。因為,直接面對顧客的基層工作人員,在激烈競爭的金融市場中,以最優(yōu)的服務(wù)質(zhì)量去滿足顧客的需要將是占領(lǐng)市場、維持銀行聲譽(yù)和長遠(yuǎn)利益的長期戰(zhàn)略。而在每個基層行內(nèi)部,核算范圍相對縮小,有利于責(zé)任的區(qū)分和經(jīng)營成果的考核。另外,在管理決策層,需要強(qiáng)化一種管理意識和溝通環(huán)境。決策層的支持和協(xié)商式而非強(qiáng)制式的管理行為,將有利與參與者的配合和預(yù)算計劃的執(zhí)行。完善激勵約束機(jī)制,激發(fā)和調(diào)動參與者的積極性和創(chuàng)造性。首先要完善激勵約束機(jī)制,將激勵約束機(jī)制建立在事實的基礎(chǔ)上。其次要注重長期效益和短期行為的區(qū)別。二、

6、著力控制內(nèi)部風(fēng)險，強(qiáng)化員工素質(zhì)建設(shè) 全面防范風(fēng)險，推進(jìn)內(nèi)部控制體系標(biāo)準(zhǔn)化。首先，要從主要控制和管理信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險向全面控制和管理各類業(yè)務(wù)風(fēng)險轉(zhuǎn)變，從制度防范風(fēng)險向程序防范風(fēng)險、技術(shù)防范風(fēng)險等方面轉(zhuǎn)變，真正從組織機(jī)構(gòu)和人員上保障風(fēng)險評估活動的連續(xù)性和完整性。其次，要努力推進(jìn)內(nèi)部控制體系的標(biāo)準(zhǔn)化。對現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度、程序、方法進(jìn)行整合、梳理、優(yōu)化，對內(nèi)部控制人員、職能和流程加以規(guī)范和統(tǒng)一，便于執(zhí)行和操作，以將控制機(jī)制滲透到每項業(yè)務(wù)活動中，從而形成一個動態(tài)的、能夠持續(xù)改進(jìn)的風(fēng)險控制體系平臺。第三，盡快構(gòu)建風(fēng)險評估和預(yù)警模型，為風(fēng)險管理提供科學(xué)的支撐，并提高風(fēng)險管理工作的精細(xì)化程度。第四，加強(qiáng)對計算機(jī)

7、系統(tǒng)風(fēng)險的控制，形成一套有效的內(nèi)部電子監(jiān)督和牽制系統(tǒng)，保障計算機(jī)存儲備份數(shù)據(jù)的精確性、完整性和安全性。建立有效的銀行管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。建立和完善銀行管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，不僅可以實現(xiàn)信息資源的共享，而且通過數(shù)據(jù)庫、模型庫、方法庫去實現(xiàn)快速、準(zhǔn)確、合理的預(yù)測和分析，給予內(nèi)部控制豐富的信息資源和最終的決策支持。同時使管理層通過信息傳導(dǎo)機(jī)制及時發(fā)現(xiàn)橫向各部門，縱向各單位內(nèi)部控制過程中的問題并采取有效的補(bǔ)救措施。為此，一是要強(qiáng)化會計核算的內(nèi)部控制，使其準(zhǔn)確及時地反映銀行的經(jīng)營活動，遵循審慎的會計原則，確保賬表的真實性、完整性。二是財務(wù)會計部門應(yīng)利用信息頻密的有利條件，通過信息的鑒別、傳

8、遞和處理，發(fā)揮銀行內(nèi)部第一監(jiān)控部門的作用。除通過完整的財務(wù)體系發(fā)現(xiàn)問題，監(jiān)控各項業(yè)務(wù)操作外，還要重視事前的財務(wù)分析和預(yù)測，把風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)。三是努力做到財務(wù)信息的公開、透明。強(qiáng)化內(nèi)部審計監(jiān)督，促進(jìn)內(nèi)部控制機(jī)制日臻完善。一是要通過改革，逐步建立起絕對垂直和相對獨立的內(nèi)部審計體制，按照總行審計部、地區(qū)審計分部、一級分行總審計室、審計辦事處四個層次開展審計活動，同時一并健全和完善審計規(guī)范制度建設(shè)；二是為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計對內(nèi)部控制的監(jiān)督和評審功能，審計工作的戰(zhàn)略重心要向全面風(fēng)險管理和綜合經(jīng)營管理轉(zhuǎn)移，審計目標(biāo)從偏重財務(wù)收支的真實、合法、效益“三性”審計轉(zhuǎn)向經(jīng)營審計；三是審計方法要進(jìn)一步倡導(dǎo)并實施

9、風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?，要由過去對會計資料的詳細(xì)檢查轉(zhuǎn)變?yōu)樵u價內(nèi)部控制系統(tǒng)為基礎(chǔ)的抽樣審計方法，并借助于對內(nèi)部控制系統(tǒng)的評價結(jié)果確定審計的重點、范圍和方法。四是不斷提高內(nèi)部審計人員素質(zhì)，以適應(yīng)工作發(fā)展的需要，強(qiáng)化審計培訓(xùn)，組織內(nèi)部交流與外部交流，普及審計創(chuàng)新意識，提高審計人員對內(nèi)部控制的適應(yīng)性。加強(qiáng)內(nèi)部控制管理的文化建設(shè)。銀行內(nèi)部控制管理要求員工具有一定行為規(guī)范和道德水準(zhǔn)，內(nèi)部控制管理文化建設(shè)就是通過調(diào)動每位員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，通過約束每一位員工的行為來達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)部控制的目的。因此，要在銀行內(nèi)部樹立全員內(nèi)部控制意識，進(jìn)一步提高管理人員和普通員工對于內(nèi)部控制建設(shè)的重要性、迫切性的認(rèn)識，通過

10、對員工定期進(jìn)行內(nèi)部控制培訓(xùn)，將內(nèi)部控制管理觀念、行為規(guī)范由管理層貫徹落實到基層，由此促進(jìn)商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度的完善?？茖W(xué)人才培養(yǎng)，打造高素質(zhì)員工隊伍。目前來看，農(nóng)信社在人才結(jié)構(gòu)上，復(fù)合型、專家型人才短缺，在人才激勵上評價考核體系不完善，難以人盡其才，才盡其用。一是要科學(xué)引才導(dǎo)向，加快引進(jìn)和留住關(guān)鍵崗位核心人才；二是要突出優(yōu)勝劣汰導(dǎo)向，以建立用工準(zhǔn)入和分流制度、完善薪酬制度分配和選拔任用制度為基礎(chǔ)，創(chuàng)造平等競爭的用人環(huán)境；三是要建立崗位競聘和職責(zé)考評體系，做到人崗匹配、人事相宜、人盡其才、才盡其用；四是要進(jìn)行差異化培養(yǎng)，建立有管理型、營銷型、專業(yè)型、科技型的人才培養(yǎng)模式；五是突出職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)向，鼓

11、勵員工開展自我評價，規(guī)劃職業(yè)生涯，在職業(yè)生涯中早日成才。三、優(yōu)化創(chuàng)新績效評價制度，健全激勵制度 以人為本的銀行管理體系，做到關(guān)注員工的全面發(fā)展，全面提高員工的綜合潛能，在實現(xiàn)自身進(jìn)步的同時為銀行的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。努力使銀行的利益與員工的利益一直，提高員工的歸屬責(zé)任感。正如舒爾茨所說：“投資于人，比投資于機(jī)器、廠房等物質(zhì)資本，收益高得多，同時，人力資源既有利于個人，也有利于社會?！?準(zhǔn)確定位績效管理，提升績效管理水平。績效管理的定位即績效管理的目標(biāo)與方向的問題?？冃Ч芾硪栽u價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進(jìn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，其根本目的是為了持續(xù)改善個人和組織的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，農(nóng)信

12、社要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點、企業(yè)文化等來組織實施績效管理，努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致?？茖W(xué)設(shè)計績效指標(biāo)，客觀制定考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃е笜?biāo)的制定必須是在農(nóng)信社發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將農(nóng)信社的各項指標(biāo)由農(nóng)信社到部門，由部門到個人，層層分解下去。首先要根據(jù)個人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。然后要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。三是要對工資構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化。實行“一職一薪”，拉開差距。四是建立科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。要完善存款存量與增量、無貸戶存款與有貸戶存款、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點

13、存款與城區(qū)網(wǎng)點存款的計價方法和標(biāo)準(zhǔn)，實行以產(chǎn)品計價為核心的績效考核，增強(qiáng)薪酬制度的生命力。五是實現(xiàn)薪酬形式的多樣化，充分發(fā)揮非貨幣收入報酬的作用，非貨幣收入報酬主要包括工作保障、對突出工作的認(rèn)可、分配更富有挑戰(zhàn)性的工作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、改善辦公條件等。有效運行績效循環(huán)，建立完整績效體系。一個完整的績效管理應(yīng)該是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟的循環(huán)。制定績效計劃時要結(jié)合部門工作重點和目標(biāo)，設(shè)計考核體系，確定崗位績效指標(biāo)。實施績效輔導(dǎo)階段，要幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改?？冃гu價要客觀公正，并及時反饋，使員工了解自己的績效

14、狀況，明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后，要將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的人力資源決策中，同時還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供建議等，形成有效的績效激勵體系。四、粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，走特色化發(fā)展道路 經(jīng)營理念由“規(guī)模速度型”向“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)變。嚴(yán)格落實資本約束、財務(wù)約束和風(fēng)險約束，避免為追求短期利益和考核套利，不顧成本地拉存款、拉客戶，不顧資本地沖規(guī)模、爭份額，始終把質(zhì)量和效益作為首要目標(biāo)，追求平衡發(fā)展。經(jīng)營模式由傳統(tǒng)“存貸匯”向“綜合金融”轉(zhuǎn)變。以客戶為中心，加強(qiáng)多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營的拓展力度，為客戶提供“一站式、一攬子、全方位”的金融服務(wù)。以專業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計滿足客戶需求，通過

15、走“資本節(jié)約型發(fā)展”和“綜合經(jīng)營”之路，使農(nóng)信社從“存貸匯服務(wù)機(jī)構(gòu)”向“綜合金融服務(wù)商”、從“融資中介”向“服務(wù)中介”轉(zhuǎn)型。農(nóng)信社應(yīng)向國內(nèi)大型商業(yè)銀行學(xué)習(xí)，如大學(xué)生雖然當(dāng)前的消費內(nèi)力不高，但他們有較強(qiáng)的超前消費的傾向和品牌認(rèn)同感，招商銀行推出的學(xué)生卡，讓學(xué)生體會不同與其他普通卡的待遇。再如針對奧運會的信用卡、女士專用卡等等。再是對高端客戶的細(xì)分，通過推出貴賓卡、建立個人理財工作室、制定貴賓客戶的專屬優(yōu)惠方案、設(shè)立私人銀行等來實現(xiàn)對高端客戶的特別服務(wù)。盈利模式由主要依靠存貸息差向收入多元化轉(zhuǎn)變。目前，農(nóng)信社中間業(yè)務(wù)收入占總收入比重不到5%，而國內(nèi)大型商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占總收入比重普遍達(dá)到20%以上。在利率市場化加速推進(jìn)的情況下，農(nóng)信社應(yīng)把重點轉(zhuǎn)向中間業(yè)務(wù)，加快建立健全中間業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，強(qiáng)化中間業(yè)務(wù)的地位和作用，實現(xiàn)收入多元化。服務(wù)模式由“柜臺式”向“離柜式”轉(zhuǎn)變。目前，農(nóng)信社仍以網(wǎng)點業(yè)務(wù)為主，網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等虛擬銀行處于起步階段，虛擬銀行的發(fā)展代表銀行未來的發(fā)展方向，那么必須大力發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，適當(dāng)?shù)臏p少現(xiàn)金區(qū)域柜臺型服務(wù)人員的配備，增加大堂經(jīng)理，做到走出營業(yè)廳，走進(jìn)社區(qū)、村組為客戶講解電子銀行產(chǎn)品，讓更多的客戶使用農(nóng)信社的電子銀行產(chǎn)品。以市場為導(dǎo)向，向金融交叉業(yè)務(wù)經(jīng)營體制轉(zhuǎn)變。積極開展經(jīng)營體制的創(chuàng)新，逐步建立適應(yīng)現(xiàn)階段分