管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造培訓(xùn)教材

1、管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造引言【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言第1講流程再造管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景 流程再造的意義流程再造的基本原則 在變革的世界中與時俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言流程再造（BPR的概念與產(chǎn)生背景1 .概念Hammer）教Champy）提出了管理 ngineering） 的概 從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克哈默（Michael 授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮（James 流程再造（BPR 即 Business Pr oce

2、ss Ree 念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)， 服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。L企業(yè)流程再逹由曾仕美麻省理工曙院 計(jì)算機(jī)教授的Hsaiflier博士在IMG年 岌表干強(qiáng)儀商業(yè)評論的再綣不是S動化, 而星1爲(wèi)開始”一文申首決援出 隨肩他棗賤眼t于9$年舍著再一書，理華命的宣為副標(biāo)題， 從而起了世賽性的RM研宛液本人皺C(jī)商業(yè)囲刊（aujioesE 別為九十年代聶卓越的管理丸師之一， 井與煦輙廠道械眷為EFR的先HE和欄威 r如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩

3、的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是 它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。管理的三次繭*:第一坎是泰勒斯提出的科學(xué)管理.第二坎革命是別年代0本61五丿1|爲(wèi)為代表的企業(yè) 家推行的全百質(zhì)量管理，即TQC-第三坎革命是流程再造，epBPRo流程再造的意義通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)， 企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?】假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人

4、的麻醉，相當(dāng)于 在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費(fèi)可能就是幾 百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時 間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如 一次手術(shù)收費(fèi)5 000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入 5-000元?！景咐?】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員,福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)

5、現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動化程度很高的原因。于是 福特公司強(qiáng)化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2.流程再造的背景世界犧的晉理理絶莒遍認(rèn)為.企業(yè)丙世適用于3洪企業(yè)： -英是問題叢生，右螳而臨ft機(jī)的金業(yè)；濡二養(yǎng)畏啞環(huán)轄優(yōu)看克機(jī)的企出； 英長正;it于我展S峰，再進(jìn)是為了枸 程新的兗爭代翳，大幅農(nóng)趨越兗爭對手.愴 占下一輪競爭的制畜點(diǎn)-當(dāng)前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩?、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是C，所 以我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)。 顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務(wù)， 因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需

6、求。企業(yè)要不停地圍繞降來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)。 世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。3.目的提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要 300元就足夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。 只有最大限度地滿足顧客， 才能贏得市場。 以價值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。以人為本。流程再造過程不是某個人的

7、個人行為，而是整個團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。【自檢】關(guān)于流程再造的思考:(1)你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎?是口否口(2)簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。(3)你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎?【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造,把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r值鏈除擁有主導(dǎo)流

8、程外，還有一些輔助流程，這些流 程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特 定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動?！拘牡皿w會】引言【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 員工激勵機(jī)制的重建 組織發(fā)展的階段性危機(jī) 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)第2講 流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 員工激勵機(jī)制的重建 組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)流程再造的組織條件

9、組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中 心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地一一策劃一一規(guī)劃一一設(shè)計(jì)一一施工一一銷售一一物業(yè)管理，所以它 的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部一一設(shè)計(jì)部一一工程部一一銷售部一一物業(yè)部一一售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流 程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“”內(nèi)劃“V”組織結(jié)構(gòu)是否正確(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？(2 )管理幅度比較寬？比較窄？(3)流程式組織結(jié)

10、構(gòu)層次比較多？比較少？(4)管理幅度比較寬？比較寬？比較窄？關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是:流程式管理關(guān)注的是:業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？ 全部優(yōu)化？流程式管理形成局部優(yōu)化？ 全部優(yōu)化？管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。 企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的 管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵機(jī)制的重建獎勵住

11、房、生活用有的激勵弄魏是充井調(diào)動屍工的有效的激勵制度在于調(diào)動員工內(nèi)在的動優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金， 品。創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平， 步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會是公司管理層最重要的工作之一， 位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn) 讓有能力的人在合適的崗提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。能夠最大建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度， 程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理

12、、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如進(jìn)行會議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)和評選星級標(biāo)兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè) 造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種 危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表2- 1 組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段一一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力

13、強(qiáng)，就會在 這個小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段一一自主權(quán)的危機(jī)第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想 辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系， 這時候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段一一控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn),高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進(jìn)行全面控制,出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段一一官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時候，形成一種官氣危 機(jī)。第五階段一一其他危機(jī)競爭對手給你帶來的危機(jī)。市場規(guī)則變化帶來的危機(jī)。1建立危機(jī)感意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工

14、就有責(zé)任感，主動要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心， 老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%勺員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機(jī)感審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。在公開場合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識。80%勺工做出行為傳遞危機(jī)信息一一象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營形勢不好，給員工發(fā) 資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識到要努力。2. 每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編

15、制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。 制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。3. 企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對價值觀有著共同的認(rèn)識。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動 做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對不敢遲到。樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。建立一個良好的工作氛圍。制定員工的行為

16、規(guī)范?！咀詸z】企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體， 注重以人為本的觀 念。是否現(xiàn)有的員工激勵機(jī)制能夠有效地調(diào)動員工的工是否判斷是否滿足選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在中用“V”選出真實(shí)處境。作熱情。員工愿意主動為公司發(fā)展出謀劃策， 感。有較強(qiáng)責(zé)任是否組織發(fā)展到哪個階段的危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī) 自主權(quán)的危機(jī) 控制權(quán)的危機(jī) 官氣的危機(jī)其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感， 感。產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任是否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？是否織條件流程再造的組【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對于員工的 激勵機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研

17、究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管 理流程再造的概念擴(kuò)展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會】引言【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使 用它。-菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）第3講流程圖的繪制方法【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題 繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使用它。菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問題1. 流程圖的通常畫法一一矩陣式流程圖表3-1矩陣式流程圖總裁運(yùn)營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷

18、公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理123456789橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。 部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用A,部門總監(jiān)用B,生產(chǎn)管理部用C, 物流中心用D,營銷公司用E,工廠或者子公司用F等等。1、2、3、4、5、6、7、縱坐標(biāo)是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為 8 9、10。2. 流程圖的層次第一個層次是公司級的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管 理流程等。第三個層次是某一個部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考

19、核管理流程等。3. 流程圖的編號XXX （表示第X個層次的第XXX張圖）。公司代號一一X （表示第X個層次） 一-編號為管理信息化提供依據(jù)。在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點(diǎn)。節(jié)點(diǎn)一定要有編號，而且這個編號是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。 標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。注明流程的主管部門。4. 圖示方法流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點(diǎn)。矩形，表示任務(wù)。菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。第一種圖形第二種圖形第三種圖形進(jìn)口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以

20、后， 并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。5. 管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。第一欄是任務(wù)名稱。第二欄是跟流程圖對應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個是報運(yùn)營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計(jì)表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)

21、聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號。6. 繪制流程圖的步驟第一步描述公司原來的管理流程。第二步 重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。7. 繪制流程圖的原則完整性。描述流程時要表達(dá)完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。簡明性。圖文表達(dá)要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。便于計(jì)算機(jī)操作。重點(diǎn)是流程圖、節(jié)點(diǎn)的編號和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。繪制流程圖【案例】編號：HL-L-tW2部門窯稱咚司逹程名稱公司主導(dǎo)業(yè)知丸柱層次1槪更主導(dǎo)

22、業(yè)務(wù)管哩營銷部生產(chǎn)技術(shù)部 生產(chǎn)主管1戌品庫質(zhì)眾保證d車間財務(wù)部AB!CD(EFG!Z1_9合同評審II4勺客戶簽j*訂合同I安排生產(chǎn)111k11按任務(wù)單計(jì)劃井向11 11L7安排各工r車間下達(dá)11*1作組的J任務(wù)單1 1 11 1 1工作與客戶結(jié)栽向客戶送的中的檢驗(yàn)1r1印劇和1后和工11111完工11就材料A庫9嶄級11茫頁第頁編制單位1簽發(fā)人11默日期1圖3- 1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖第一階段 市場開發(fā)1. 節(jié)點(diǎn)A 2,市場開發(fā)營銷部進(jìn)行市場調(diào)查、公關(guān)活動及客戶開發(fā)。營銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談,獲得業(yè)務(wù)定單。將定單報送生產(chǎn)技術(shù)部和財務(wù)部評審。2節(jié)點(diǎn)B 3、G 3,合同評審生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)

23、能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評審營銷部報送的定單。財務(wù)部根據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單。將評審?fù)ㄟ^的定單通知營銷部。3. 節(jié)點(diǎn)A 4,簽訂合同營銷部與客戶簽訂合同。根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。第二階段 安排生產(chǎn)1節(jié)點(diǎn)B 5,安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。2. 節(jié)點(diǎn)E 5,車間生產(chǎn)按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。各班組安排生產(chǎn)計(jì)劃。3節(jié)點(diǎn)E 6,印刷或后加工按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。質(zhì)檢員進(jìn)行生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)。4. 節(jié)點(diǎn)F 6,發(fā)放材料物資供應(yīng)部及時按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。5. 節(jié)點(diǎn)D 6,生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與

24、生產(chǎn)過程檢驗(yàn),隨時把好質(zhì)量關(guān)。進(jìn)行各次檢驗(yàn)的原始記錄。6. 節(jié)點(diǎn)D 7,完工檢驗(yàn)質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。將成品運(yùn)送成品庫。需要補(bǔ)印和返工的產(chǎn)品,由車間下達(dá)補(bǔ)印單。7. 節(jié)點(diǎn)C 7,成品入庫將成品入庫。根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。第三階段 交貨1節(jié)點(diǎn)B 7,送貨生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營銷部與客戶商定的交貨時間安排送貨。將客戶收貨的簽收單送交營銷部。2.節(jié)點(diǎn)A 7,結(jié)款 客戶驗(yàn)收貨物。 與客戶結(jié)款。3. 節(jié)點(diǎn)G 8,收款財務(wù)部及時向客戶回收貨款。 財務(wù)部同營銷部催付應(yīng)收賬款。反饋與修改流程圖繪制完畢，首先需要試用。試用過程中要注意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問題。通過反饋的信

25、息改進(jìn)流程圖。收集反饋信息與修改流程的過程。確定最終流程。【自檢】重新觀察圖3 - 1,按照文中提示的三階段進(jìn)行分析，確定每個節(jié)點(diǎn)的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表 現(xiàn)方式的認(rèn)識。(1)根據(jù)你的理解和文中三階段對各節(jié)點(diǎn)的描述，畫出案例中的公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示 意圖。(2)依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖。【本講小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實(shí)施改造，提高運(yùn)行效率 和經(jīng)濟(jì)效益的階段。對于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。流程圖有很多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。首先學(xué)會讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點(diǎn) 和節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時，

26、注意完整性、簡明性和便于計(jì)算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí) 利用流程圖的標(biāo)準(zhǔn)圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反饋及 時修改和調(diào)整流程?！拘牡皿w會】引言【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。格羅弗克利夫蘭（18371908年）（美國總統(tǒng)）第4講現(xiàn)有流程的診斷【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程 不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。格羅弗克利夫蘭（18371908年）（美國總統(tǒng)）關(guān)鍵流程及增值活動選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非所有的流程都有問題，可能只有部分流

27、程存在問題，而有較大問題的流程稱為關(guān)鍵流程?？冃У牡拖滦砸灰涣鞒踢\(yùn)行效率很低，直接影響其它流程正常運(yùn)行。位置的重要性一一某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進(jìn)行檢查研究。 例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學(xué)的決策程序。落實(shí)的可行性一一流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實(shí)，很快給企業(yè)帶來效益。符合以上三個原則的流程叫做關(guān)鍵流程。特別要重點(diǎn)分析下列流程、資源與現(xiàn)象：耗時過長的流崔.與多個就程相關(guān)的.被多流程使用的共皐覺源. 與公司自經(jīng)發(fā)生的車大失溟和事故有關(guān)的就程. 對自然過崔的人為分離*過麥的信息交逍,.資料 兀長和重復(fù)傳送.為了應(yīng)對未來的不確定因素而過麥的備份.例如: 庫存及發(fā)沖資毎

28、.緩沖資源不僅包1物啟資源，也包 括信息，現(xiàn)金或者多余的工扎.過多的監(jiān)廉和控制帶來過髙的管理穩(wěn)用*由于管 理者對員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程； 另一方而，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老傳統(tǒng)，沒有 人真正的思考監(jiān)控流程的合理性“企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重震勞動，在問題出現(xiàn)的早 期不能及時發(fā)現(xiàn)和更正在問題暴露出來后不得不尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法一一需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣1效表現(xiàn)與重要性的矩陣高重要度低集中捅力于此二.保持目前績效三.不重要1四.重要度很低低績效圖4-1績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖 橫坐標(biāo)表示績效，縱坐標(biāo)表示重要度。第一象限重要度最高，績效又最低，該流程一定要改造。第二象限績效高，重要度也高

29、，需要保持目前狀態(tài)。 第三象限重要度低，績效也低，可以不管。第四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。2.程對顧客的重要性矩陣高實(shí)施再成本低h四低性.娶.Jg 二圖4-2流程對顧客的重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示流程對顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施再造的成本。第四象限對顧客非常重要，實(shí)施成本也很低，應(yīng)該先做。任何兩個因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。兩種方第二象限雖然對顧客很重要，但是實(shí)施再造成本很高，可以暫時不實(shí)施。 上述兩個矩陣是一種思維方式。法都可以通過打點(diǎn)來確定。10%，其余近90%屬于非增值活動。這些非增值的活 正確的做法是將增值活動通過提高和3.值與非增值活動 據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程中增值的活動通常

30、不到 動不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。 改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少。現(xiàn)有流程的診斷過程嘀定需要改造 的關(guān)謎節(jié)點(diǎn)雖化現(xiàn)南iit程與幷它企業(yè)類圖4-3現(xiàn)有流程診斷過程識別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由很多節(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個節(jié)點(diǎn)需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較?！景咐靠觳偷甑闹鲗?dǎo)業(yè)務(wù)流程有 3個環(huán)節(jié):接受顧客購買生產(chǎn)顧客 所需快餐提供給顧客快餐第一個環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。第三個環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)

31、難度最大，對時間和質(zhì)量要求更高?！景咐磕撤b公司的業(yè)務(wù)流程是:流程中有很多工序，應(yīng)該說都可這個流程的關(guān)鍵點(diǎn)需要通過市場銷售情況來進(jìn)行分析。能成為關(guān)鍵點(diǎn)。主要分析市場的選擇性。 如果該廠在未進(jìn)行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%造成很大的經(jīng)濟(jì)損失， 這時候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)，對流程進(jìn)行改造：裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關(guān)鍵點(diǎn)，就不能先裁剪。【自檢】根據(jù)你所在企業(yè)的實(shí)際情況填寫下表:可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問題如何改進(jìn)與 改進(jìn)方法耗時過長的流程與多個流程相關(guān)的，被多個流程使 用的共享資源與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事 故有關(guān)的流程為了應(yīng)對未

32、來的不確定因素而過 多的備份過多的監(jiān)控帶來過高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。通過績效高低、重要程度和可行性等原則 來判別關(guān)鍵流程；通過市場銷售情況和其它一些外界因素來分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)?！拘牡皿w會】引言【本講重點(diǎn)】 流程的再設(shè)計(jì) 新流程的全新設(shè)計(jì)變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）第5講流程的再造與推動【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì) 新流程的全新設(shè)計(jì) 變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾蓋茨（生于 1955年）（微軟創(chuàng)始人）流程的再設(shè)計(jì)對原有的流程進(jìn)行改造叫做流程的再設(shè)計(jì)?；?。I是整合、

33、A是自動流程的再設(shè)計(jì)有四個措施，即ESIAE是清除、S是簡化、清除 簡化 整會 自動化E (E1 iminiidej S (S impl i fy)I (Integrale)A (Automale)圖5-1流程再設(shè)計(jì)示意圖清除企業(yè)圍繞價值鏈所進(jìn)行的所有活動中，只有20%左右屬于增值活動，其余80%左右屬于非增值活動，非增值活動中的10%- 20%是無效活動。無效活動首先要予以清除?！景咐科髽I(yè)會議，特別是在國有企業(yè)中，占用了很多時間。有的單位，一周五天都有會。例如一個有6-000多員工的大型國有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開三天會，下屬單位的經(jīng)理、書記、各董事、工會主席都要參加， 最多的時候參會人員達(dá)

34、到 170180人。有些人從外地坐飛機(jī)來， 住旅館的費(fèi)用，以及每天中午的免費(fèi)午餐， 每一次會議都要花很多錢。實(shí)際上這三天的會議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會議非常簡單，提前三天把會議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。開會的時候，可能只是一個秘 書在主持會議，只討論重點(diǎn)問題，一兩個小時足夠了。簡化簡化就是使工作流程盡量簡單。例如，醫(yī)院把劃價和收款兩個環(huán)節(jié)合并成一個。我國無論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常繁瑣。企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程往往是由業(yè)務(wù)本 身的目標(biāo)需跨部門協(xié)同工作而造成。由于部門之間的界限， 造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的重復(fù)、 業(yè)務(wù)時間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務(wù)過程中的阻隔。例如，北京給新車檢測上牌照

35、需要有26個部門的蓋章，往往需要一整天的時間。不搞那么復(fù)雜行不行？有沒有能夠簡化或合并的，能不能把26個窗口減少到15個，這就是簡化要做的工作。在業(yè)務(wù)進(jìn)程中應(yīng)域盡*減少那些不増慣的環(huán)節(jié)*但也有特殊情況.例如在中國釆購中的審批環(huán)節(jié)亠朮是企業(yè)難以辭決的問題.呆購流程應(yīng)該最簡化.但為了避免盟箱操作，企業(yè)就不得不設(shè)S這個審批部分同時又出現(xiàn)了“縣官年如現(xiàn)管-的怪現(xiàn)象.因配簡化業(yè)務(wù)就程還要希慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)悄況 的更求.整合整合就是對流程進(jìn)行研究后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對流程重新進(jìn)行整理。1 為了消除公文旅游，應(yīng)成立一條龍工作小組 這個小組由若

36、干人員組成， 他們應(yīng)掌握處理有關(guān)問題所需的種種技巧。 分散在不同地點(diǎn)的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起組成了一個單位。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯，但比起不同部門之間傳遞所引起的問題，顯得不那么嚴(yán)重。過去，工作成員2 業(yè)務(wù)處理速度大大提高流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組需要處理的事務(wù)仍然是大量的。但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯、延誤和重復(fù)勞動。以一條龍工作人員為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程一般要快十倍。3 行政管理費(fèi)用精簡無差錯地滿足客戶的需要，因此他由于整合后的流程中的工作人員能夠保證及時地、 們不需要過去那樣多

37、的控制。相反，該公司還鼓勵得到授權(quán)的工作人員在生產(chǎn)合格的產(chǎn)品或提供合格的服務(wù)的同 時，想方設(shè)法搞革新創(chuàng)造，不斷地減少周轉(zhuǎn)時間，減低成本。業(yè)務(wù)流程整合之后，由于減少了工作人員，留下來的少數(shù)人員對業(yè)務(wù)流程負(fù)全責(zé)，對監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行就顯得更加容易，然而，改善管理也就成了業(yè)務(wù)流程整合的另一個好處。自動化1工作流程自動化的可能性自動化即管理信息化， 就是用機(jī)器和計(jì)算機(jī)取代手工操作。個人電腦的普及，網(wǎng)絡(luò)和電子郵件的廣泛應(yīng)用使工作流程的自動化成為可能。電腦軟件提供了智能電子表格替代紙張表格的有效方法；數(shù)據(jù)庫為大量過去存儲在文件柜里的數(shù)據(jù)提供了存儲空間；網(wǎng)絡(luò)促生了電子郵件，提供了快速高效傳遞信息的方法；計(jì)算機(jī)與

38、生俱來的計(jì)算能力加快了控制、管理和測試工作流進(jìn)程。2工作流程自動化的意義減少滯后時間很多業(yè)務(wù)進(jìn)程遵循 90?10規(guī)則：典型的業(yè)務(wù)進(jìn)程有 90%的時間是“滯后”的。時間都被消耗在任務(wù)的閑置、排隊(duì)等待、發(fā)送過程及狀況追蹤上，對業(yè)務(wù)而言是無價值的。只有10%左右的時間被用于進(jìn)程處理，生產(chǎn)力控制軟件有助于降低進(jìn)程處理的時間。然而，即使進(jìn)程處理時間降低了 50%對整個進(jìn)程時間的影響也只有 5%工作流程自動化瞄準(zhǔn)的是滯后時間， 如果滯后時間減少 50%整個進(jìn)程時間就能減少 45%。這就是工作流程自動化為什么是互聯(lián) 網(wǎng)時代提高企業(yè)工作效率的關(guān)鍵。提高生產(chǎn)率可通過下述方式提高主產(chǎn)率：通總集中處理任毎（客戶睹）

39、減少任務(wù)時問1減少紙 張工作和紙張的傳逋；抑遽總息流井通封連摟戡抿庫電子壷單（1方式減小根犯業(yè)務(wù)邏揖關(guān)系自動計(jì)算和傳翅數(shù)損帶需娶數(shù)據(jù)追掠并組織所有輸任務(wù)及所有善與工作浣程的個如任霽處理延遲，則會自動發(fā)出提醒；掘告和文檔自動更新；減少對文書人員的fe執(zhí)并最大限度地釋敲現(xiàn)奇資琨; 現(xiàn)點(diǎn)處理琥值業(yè)務(wù)一增值業(yè)勢是現(xiàn)代組繪的心臟. 所育企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)處理的是哪翌和企業(yè)方向相關(guān)詢 業(yè)務(wù)，以便優(yōu)化這些流思使之具備競爭優(yōu)勢._證：尊一 i一 5費(fèi)追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)程通過工作流程自動化的軟件， 可以實(shí)現(xiàn)以圖形化的方式對業(yè)務(wù)進(jìn)程追蹤， 過電話、貼標(biāo)簽或其它的手工方式來確定。哪一步。監(jiān)測效率如果無法對重要的工作流程進(jìn)行監(jiān)測，

40、統(tǒng)提供每一個流程的統(tǒng)計(jì)信息， 非常方便地實(shí)現(xiàn)流程的最優(yōu)效果。減少紙張消耗很多公司每年花費(fèi)在打印報表和復(fù)印上的辦公紙張消耗費(fèi)用多達(dá)數(shù)萬元， 程自動化的改造能向 “無紙辦公”時代邁出堅(jiān)實(shí)的一大步；而原有表單的電子化， 可以節(jié)約很大一部分打印和存儲的費(fèi)用。北美的WinbondElectronic Corporation通過應(yīng)用工作流程自動化平臺，短短四個月減少了 耗，大大節(jié)約了開銷。而不再需要通 例如采購訂單、索引需求等等流程到底進(jìn)行到了就無從談及控制和提升。 有些工作流程自動化系包括了每一個步驟的時間和成本。通過這一功能，就有可能而通過工作流使企業(yè)又S70%勺紙張消清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工

41、作乏味工作等待時間程序團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域表5 -1流程再設(shè)計(jì)內(nèi)容表重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)Who新流程的全新設(shè)計(jì)進(jìn)-件 么h 丑 t為什么Why何赴ere何時wwwvwwvw h e n如何H仆百圖5-2 新流程的全新設(shè)計(jì)示意圖1. 5W1 H在重新設(shè)計(jì)流程的時候，要考慮5W1H，即誰在什么地點(diǎn)、什么時間做什么，為什么做，怎樣做？這樣能夠把問題考慮得更全面一點(diǎn)。2五個為什么不斷提問，反復(fù)提問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣才能挖掘我們在流程探討中的一些潛在因素?！景咐磕惩鈬孰姽咀罱谥袊匿N售不太好，為了研究銷售流程在哪個環(huán)節(jié)

42、上存在問題，提出了五個為 什么。為什么某公司搶占了我們的夥電市場？因?yàn)樗麄兊膬r格比我們低為什么我們釣價格不能再f氐？因?yàn)槲覀兊膬?yōu)勢不是生產(chǎn)這類彩電 為什么我們的優(yōu)勢不是生產(chǎn)這奧彩電？因?yàn)槲覀冊谥袊纳a(chǎn)能力不夠.(4為什么我們在中國的生產(chǎn)能力不驟？因?yàn)槲覀兊脑谌A投資不鍬 為什么我們的在華投務(wù)不夠？因?yàn)槲覀儗χ袊袌龅恼J(rèn)識不足.五個為什么?反復(fù)追究根源，最終的結(jié)論就是通過提高認(rèn)識，加大對中國市場的投資， 提醒在流程再造的時候要多加注意對中國市場的認(rèn)識，這個問題就比較清晰了。【自檢】最近某公司銷售的無菌食品頻繁遭到顧客和經(jīng)銷商的退貨，應(yīng)用“5W1H”方法分析在生產(chǎn)和庫存環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的問題。并通過

43、“五個為什么”進(jìn)一步研究如何盡快解決問題，重新樹立品牌形象。你的回答Who誰What，什么Why為什么Where，哪里When何時How如何五個為什么你提出的問題第一個為什么第二個為什么第三個為什么第四個為什么第五個為什么“ P” “D” “C” “A”3.P DCA循環(huán)就是通過市場調(diào)研，對問題進(jìn)行分析，然后制定一個計(jì)劃。 就是執(zhí)行計(jì)劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 就是不斷檢查和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時提出調(diào)整意見。檢查處理CAP計(jì)劃檢査結(jié)果 是否理想 適當(dāng)調(diào)整就是進(jìn)行改進(jìn)，制定新的標(biāo)準(zhǔn)、策略和計(jì)劃。確定改進(jìn) 制定標(biāo)準(zhǔn) 員工培訓(xùn)圖5-3 PDCA示意圖4.計(jì)劃評審技術(shù)簡介計(jì)劃評審技

44、術(shù)也叫做網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)， 但這里的網(wǎng)絡(luò)不是指因特網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)， 而是指它的 圖形像網(wǎng)一樣。用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，找出最關(guān)鍵的路線，然后進(jìn)行改革。對于流程改造也可以通過這種數(shù)學(xué)方法。5 - 4-3-3-2 - 46 - 7-2-3-43 - 2-3-2-3 - 43 - 2-3-2-2 - 1【案例】下圖從開始到結(jié)束一共是 14個結(jié)點(diǎn)，有4條路線: 第一條路線：第二條路線：第三條路線：幵始上* 丄 上 丄* 結(jié)東7 厶 丄紅/第四條路線：圖5-4計(jì)劃評審技術(shù)與關(guān)鍵路線法示意圖假如每一條線結(jié)點(diǎn)跟結(jié)點(diǎn)之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分別需要21天、22天、17天、13天。根據(jù)關(guān)鍵路線法，需要22天的這

45、條路線是關(guān)鍵路線，是關(guān)鍵流程，就要對這個流程進(jìn)行改進(jìn)。如果把這個數(shù)的涵義改為成本，5表示五元錢，依次類推，同樣可以找出一個關(guān)鍵流程，然后對成本最大的流程進(jìn)行再造?！咀詸z】如果下圖中每個結(jié)點(diǎn)代表站點(diǎn)， 節(jié)點(diǎn)之間連線上的數(shù)字代表進(jìn)入兩站之間的距離，找出關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)A到終點(diǎn)G的路途最短。如果連線上的數(shù)字代表可以在路上收到的貨款，找出另一條關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)A到終點(diǎn)G收到的總計(jì)劃評審技術(shù)的三階段表5-2計(jì)劃評審技術(shù)的三階段第一階段是時間的優(yōu)化通過分析找出最長的時間，想辦法縮減，進(jìn)行時間的優(yōu)化。特別是對產(chǎn)品的 研制、土木建筑工程、電站建設(shè)等工期的優(yōu)化。第二階段是有限資源的優(yōu)化 比如只有兩條流水線，

46、如果再增加一條就要投入幾千萬資金。在兩條生產(chǎn)線 的情況下，怎樣實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使時間最短、成本降低，這就是有限資源的優(yōu) 化。第三階段是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。只要把各點(diǎn)的數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，計(jì)算機(jī)相應(yīng)的 軟件就會自動優(yōu)化?！颈局v小結(jié)】這一講介紹了流程再造的具體措施，主要包括清除、簡化、整合、自動化以及一些數(shù)學(xué)方法。清除企 業(yè)非增值流程中的無效流程；簡化使工作流程盡量簡單，去除重復(fù)冗余的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；整合能夠提高業(yè)務(wù)效 率并減少行政管理費(fèi)用；自動化大大提高生產(chǎn)效率，降低消耗。除流程再造外，本講還介紹了新流程的全新設(shè)計(jì)方法，其中“5W 1H”和“五個為什么”等方法能幫助我們分析流程錯誤和改造點(diǎn)，提

47、出改進(jìn)意見。通過尋找關(guān)鍵流程，在關(guān)鍵流程中再尋找關(guān)鍵點(diǎn)，繼續(xù)進(jìn) 行流程再造。流程再造的最終目的是提高效率和提高效益。【心得體會】流程再造的推動流程再造的推動主要是將原有的流程作廢，新的流程要建立和實(shí)施。變革就有阻力，阻力主要就是來源于人的思想。變革阻力的來源反對者原因企業(yè)最高層擔(dān)心地位下降，擔(dān)心 失去控制，不愿意冒 風(fēng)險，思想僵化中層領(lǐng)導(dǎo)人員不愿意失去部門利 益，擔(dān)心失去晉升機(jī) 會，失業(yè)威脅一般員工無法適應(yīng)新流程的 要求，擔(dān)心收入下 降，不愿意改變社交 圈克服阻力方法主要有:1：認(rèn)真對待2：抓住要害3：具體問題具體處理如何避免失誤在流程再造的過程中應(yīng)當(dāng)盡量避免失誤，比較謹(jǐn)慎地去做這些工作，改造

48、的 各個環(huán)節(jié)，我們要和其他的干部研究，得到大家的認(rèn)同。避免失誤的方法主要有：1：慎重對待2：循序漸進(jìn)3：顧全大局4：與人力資源管理相結(jié)合5：與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合引言本講重點(diǎn)】管理流程與管理信息化 流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ) 管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用ERF在中國我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會產(chǎn)生的 革命。從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是 基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。加里哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）第 6 講 流程再造與管理信息化本講重點(diǎn)】管理流程與管理信息化 流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ) 管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用

49、ERP 在中國我們正站在一場革命的邊緣， 這場革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。 從某種意義上說， 我 們也許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。加里哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）管理流程與管理信息化管理工作的各個信息孤島需要形成網(wǎng)絡(luò)， 從而實(shí)現(xiàn)管理信息化。 管理信息化就是管理工 作的電子計(jì)算機(jī)化。近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使使人與人之間的溝通更加人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命。 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立起信息高速公路， 快捷，人類生活發(fā)生了根本性的變化。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進(jìn)行，提高了流程運(yùn)行效率，降低了成本。流程再造是實(shí)施管理信息化的

50、基礎(chǔ)軟件公司往往只懂計(jì)算機(jī)編程，并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務(wù)、土木建筑工程等。網(wǎng)絡(luò)公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建造局域網(wǎng)，不會顧及流程運(yùn)行效率。 有的客戶公司并不懂流程再造，所以提供給網(wǎng)絡(luò)公司的流程是需要改造的傳統(tǒng)管理流程。相輔相成的， 平就不會高；因此，實(shí)施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR流程再造和管理信息化是它們之間互相制約，又互相提高，如果沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水反之， 管理信息化程度高， 又能促進(jìn)流程的改造， 使流程效率提高， 降低成本。電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ED P）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、 （ESS） 等等的興起，使我們得以采

51、用規(guī)范化的自動化措施，加強(qiáng)了大部分管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用近年來，經(jīng)理支持系統(tǒng)處理過程，幫助精簡業(yè)務(wù)處理步驟，縮短了響應(yīng)時間，提高了流程的動作效率和效果。管理為什么要實(shí)現(xiàn)信息化 企業(yè)決策的需要 企業(yè)不能盲目地決策， 一定要依靠大量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)， 需要沒有污染的綠色 信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。要求企業(yè)市場競爭的要求 加入世貿(mào)組織以后， 交往更廣泛， 世界的各個角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶， 能夠很快提供大量信息。管理信息化對企業(yè)是一個生死攸關(guān)的問題 加入世貿(mào)組織以后， 企業(yè)在世界的各個角落都有貿(mào)易伙伴、 原材料的供應(yīng)商或客戶。 這 就要求我們能夠在外

52、界環(huán)境不斷變動的情況下， 最迅速快捷的提供大量的信息， 為領(lǐng)導(dǎo)提供 決策的依據(jù)， 因此管理信息化是非常重要的。 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該在這些方面更新觀念， 有改 革意識，有管理變革的決心。問題和狀況1傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題任務(wù)吃不了 一一能力吃不飽 生產(chǎn)不均衡一一物流不通暢 加班又突擊質(zhì)量不穩(wěn)定 短缺不配套交貨不按期 生產(chǎn)周期長生產(chǎn)效率低 庫存數(shù)量大資金缺又緊 成本失控制盈虧道不明 信息不共享數(shù)據(jù)不統(tǒng)一 管理不規(guī)范責(zé)任難分清 市場摸不準(zhǔn)決策少依據(jù) 環(huán)境變化快應(yīng)付急又疲2. 目前我們企業(yè)的狀況憑證滿天飛一一報表一大堆 一家一個數(shù)責(zé)任相推諉 決策無依據(jù)一一老總難指揮3. 單項(xiàng)業(yè)務(wù)等同于信息孤島材料部門只掌握了庫存中有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場部門只對銷售量有概念，這一個一個的單項(xiàng)業(yè)務(wù)我們叫做信息的孤島。每一個專門的單項(xiàng)單位、 部門，即使它的運(yùn)營效率提高了， 也不等于企業(yè)整體效率提高。 比如原材料的供應(yīng)部門每天購買大量的貨品，隨時隨地都不缺貨，但是并不等于這個企業(yè)就搞好了。如果生產(chǎn)部門生產(chǎn)的東西質(zhì)量不高，銷售部門營銷能力不強(qiáng)， 仍然賣不出去。所以我們需要把各個信