戰(zhàn)略管理胡大立第4章戰(zhàn)略目標分析

1、第四章 戰(zhàn)略目標分析,學習目標,掌握戰(zhàn)略目標的概念、內(nèi)容、性質(zhì)、作用和發(fā)展趨勢； 理解戰(zhàn)略目標的決定因素； 掌握企業(yè)使命的表述方法； 了解商業(yè)倫理對戰(zhàn)略目標的影響； 了解利益相關者的分析對戰(zhàn)略目標的影響； 了解領導者對戰(zhàn)略目標的影響； 掌握戰(zhàn)略目標的評價方法,本章目錄,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義 第二節(jié) 戰(zhàn)略目標的決定因素 第三節(jié) 企業(yè)的使命 第四節(jié) 商業(yè)倫理與戰(zhàn)略目標 第五節(jié) 利益相關者與戰(zhàn)略目標 第六節(jié) 領導者與戰(zhàn)略目標 第七節(jié) 戰(zhàn)略目標評價,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,戰(zhàn)略目標屬于企業(yè)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中，對所要達到的市場競爭地位和管理績效等主要成果的期望值，其時限通常為3

2、5年或以上,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,一、戰(zhàn)略目標的涵蓋范圍 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟目標，又包括非經(jīng)濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。 對于戰(zhàn)略目標的涵蓋范圍主要有三種觀點：彼得德魯克的組織目標內(nèi)容論、 B.M.格羅斯的組織目標內(nèi)容論以及一般的戰(zhàn)略目標內(nèi)容論,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,二、戰(zhàn)略目標的性質(zhì) 戰(zhàn)略目標與企業(yè)其他目標相比，具有以下一些特點： 1. 宏觀性 2. 長期性 3. 相對穩(wěn)定性 4. 全面性 5. 可分解性 6. 可接受性 7. 可衡量性 8. 可實現(xiàn)性 9. 可挑戰(zhàn)性,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的

3、含義,三、戰(zhàn)略目標的作用 1. 導向作用。 戰(zhàn)略目標的設定，為企業(yè)制定戰(zhàn)略指明了方向，使企業(yè)制定戰(zhàn)略的工作能夠有目的、有針對性地進行。 2. 激勵作用。 目標本身就是一種激勵力量，戰(zhàn)略目標對于企業(yè)員工具有激勵作用。 3. 凝聚作用。 企業(yè)是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，是靠戰(zhàn)略目標使全體成員聯(lián)結起來的。 4. 評價作用。 戰(zhàn)略目標實現(xiàn)與否以及實現(xiàn)的程度，是衡量戰(zhàn)略是否成功以及成功程度的標準,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,四、戰(zhàn)略目標的體系 戰(zhàn)略目標體系的內(nèi)容、結構和主導方向是由以下兩個原因所決定： 第一，戰(zhàn)略目標具有支配和控制企業(yè)全部戰(zhàn)略經(jīng)營活動的作用，貫穿于戰(zhàn)略經(jīng)營活動的全過程，因而決定了戰(zhàn)略目標項目必然是多

4、種多樣的，否則就難以發(fā)揮其作用； 第二，戰(zhàn)略目標必須滿足企業(yè)自身生存發(fā)展的要求，同時也必須滿足與企業(yè)有利益關系的各個社會群體的要求，因而決定了戰(zhàn)略目標項目是錯綜復雜的,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,圖4-1 企業(yè)戰(zhàn)略目標體系,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,企業(yè)戰(zhàn)略目標涵蓋了四個方面的內(nèi)容： （1）市場目標； （2）創(chuàng)新目標； （3）盈利目標； （4）社會目標,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,1）市場目標 產(chǎn)品目標：以產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線或產(chǎn)品銷量、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期限來表示； 顧客服務目標：以交貨期和顧客滿意度來表示； 市場目標：用市場占有率、銷售額或銷售量來表示； 渠道目標：包括縱向渠道目標（渠道的層次）以及橫向渠

5、道目標（同一渠道成員的數(shù)量和質(zhì)量目標）； 溝通目標：包括廣告、營業(yè)推廣等活動的預算和預期效果,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,2）創(chuàng)新目標 制度創(chuàng)新目標：即對企業(yè)資源配置方式的改變與創(chuàng)新，從而使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境和市場。 技術創(chuàng)新目標：這一目標將導致新的生產(chǎn)方式的引入，既包括原材料、能源、設備、產(chǎn)品等有形的創(chuàng)新目標，又包括工藝設計、操作方法的改進等無形目標。 管理創(chuàng)新目標：涉及經(jīng)營思路、組織結構、管理風格和手段、管理模式等多方面的內(nèi)容,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,3）盈利能力目標 生產(chǎn)率目標：以投入產(chǎn)出比或單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本來表示。 人力資源目標：包括人力資源素質(zhì)的提高、建立良好的人際關系等目標，以缺勤

6、率、人員流動率或培訓人員數(shù)量及培訓計劃數(shù)量來表示。 資金資源目標：達成企業(yè)盈利目標同樣還需要在資金的來源及運用方面制定各種目標。用資本結構、新增普通股、現(xiàn)金流量、運營成本、紅利償付和貨款回收期來表示,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,4）社會目標 公共關系目標：這一目標的著眼點在于企業(yè)形象和企業(yè)文化的建設，通常以公眾滿意度和社會知名度為保證，屬于支持性的目標。 社會責任目標：這一目標通常是指企業(yè)在處理和解決社會問題時應該或可能做什么，如在對待環(huán)境保護、社區(qū)問題、公益事業(yè)時所扮演的角色和所發(fā)揮的作用。 政府關系目標：企業(yè)作為納稅人支持著政府機構的運作，同時政府對企業(yè)的制約和指導作用也是顯而易見的。這一目標

7、的達成往往會給企業(yè)帶來無形的競爭優(yōu)勢,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,圖4-2 企業(yè)戰(zhàn)略目標結構體系,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,五、戰(zhàn)略目標的發(fā)展趨向平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC），是由美國著名的管理大師羅伯特卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維諾頓在總結了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎上提出的，具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。 平衡計分卡強調(diào)在制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指標時，要綜合考慮企業(yè)發(fā)展過程中的財務指標和一系列非財務指標的平衡，不能只關注企業(yè)的財務指標,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,1. 平衡計分卡的內(nèi)容 平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審

8、視自身業(yè)績： 客戶（customer）； 業(yè)務流程（internal business process）； 學習與成長（learning and growth）； 財務（financial,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,1）客戶 包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。 （2）業(yè)務流程 內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程。 （3）學習和成長 企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。 （4）財務 平衡計分卡的財務績效衡量可顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施

9、是否正在為最終經(jīng)營結果的改善做出貢獻,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,2. 平衡計分卡的運用 （1）以組織的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的目標與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門在客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務等四個方面的系列具體目標，并設置相應的四張計分卡，其框架見圖4-3所示,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,圖43 平衡計分卡基本框架圖,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,2）依據(jù)各責任部門分別在客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務等四種計量上可具體操作的目標，設置一一對應的績效評價指標體系，如表4-2所示,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,表42 平衡計分卡四方面變量的衡量指標示例,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標

10、的含義,3）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。 一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在客戶、業(yè)務流程、學習與成長、財務等四個方面的執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保企業(yè)戰(zhàn)略得以順利并正確地實行,第一節(jié) 戰(zhàn)略目標的含義,圖6-5 A集團BCG矩陣分析,圖44 平衡計分卡管理循環(huán)過程圖,第二節(jié) 戰(zhàn)略目標的決定因素,一、戰(zhàn)略目標多邊形模型 在大多數(shù)情況下，影響戰(zhàn)略目標的任何一個因素都不具有支配性。戰(zhàn)略目標多邊形是把多種因素放在一起的一種方式。 多邊

11、形模型中的十個確定因素分別是時間、時機、創(chuàng)新、附加值（包括盈利能力）、生存、成長、組織領導、利益相關者、價值觀與生活方式、知識。按照這十個因素構建出的戰(zhàn)略目標多邊形模型如圖45所示,圖45 戰(zhàn)略目標多邊形,第二節(jié) 戰(zhàn)略目標的決定因素,二、戰(zhàn)略目標的決定因素 1. 使命 戰(zhàn)略目標的設定也是企業(yè)使命的展開和具體化，是企業(yè)使命中確認的企業(yè)經(jīng)營目的、社會使命的進一步闡明和界定，是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領域展開戰(zhàn)略經(jīng)營活動所要達到的水平的具體規(guī)定。 2. 環(huán)境 企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時會受到外部環(huán)境的制約。 3. 資源 內(nèi)部資源的多寡會直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的高低,第二節(jié) 戰(zhàn)略目標的決定因素,第三節(jié) 企業(yè)的使命

12、,一、企業(yè)使命的含義與意義 1. 企業(yè)使命的含義 企業(yè)使命（mission），也稱企業(yè)宗旨、企業(yè)任務、企業(yè)綱領、企業(yè)目的或經(jīng)營原則等，是企業(yè)對目前所從事的經(jīng)營活動的界定，從而明確目前活動的范圍，并為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù),第三節(jié) 企業(yè)的使命,2. 制定明確的企業(yè)使命的重要性 (1)有助于形成企業(yè)的價值標準； (2)為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供方向性指導； (3)有利于企業(yè)樹立區(qū)別于其他企業(yè)的形象和顧客對企業(yè)的辨識； (4)有助于協(xié)調(diào)企業(yè)的不同利益相關者的關系； (5)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略行動的基礎,第三節(jié) 企業(yè)的使命,圖46 企業(yè)使命的重要性,第三節(jié) 企業(yè)的使命,二、企業(yè)使命的構成要素 關于

13、企業(yè)使命的表述，包括四個方面內(nèi)容。 1. 關于企業(yè)的業(yè)務范圍； 2. 關于企業(yè)生存發(fā)展和盈利； 3. 關于企業(yè)經(jīng)營哲學； 4. 關于企業(yè)形象,第三節(jié) 企業(yè)的使命,圖47 企業(yè)使命構成體系,第三節(jié) 企業(yè)的使命,第三節(jié) 企業(yè)的使命,三、企業(yè)使命陳述的制定 一般來說，企業(yè)的使命陳述應該注意以下幾個問題： （1）企業(yè)使命陳述的寬窄度； （2）企業(yè)使命陳述要及時調(diào)整,一、商業(yè)倫理對戰(zhàn)略目標的影響 1. 法的規(guī)范 在戰(zhàn)略目標的制定過程中，法的規(guī)范既指要符合自然法則，又指要符合現(xiàn)有的國家法律、法規(guī)。 2. 限度的競適規(guī)范 競爭是商業(yè)發(fā)展也是企業(yè)發(fā)展的市場動力，但商業(yè)競爭必須有其限度。有限度的競爭是企業(yè)追求平

14、等互利的根本保證。 3. 以顧客為中心 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定必須以顧客為起點并以顧客為目的，因為顧客是商業(yè)機會的來源，也是商業(yè)財富的來源，更是商業(yè)精神、倫理理想與道德情操的來源,第四節(jié) 商業(yè)倫理與戰(zhàn)略目標,第四節(jié) 商業(yè)倫理與戰(zhàn)略目標,二、商業(yè)倫理模型 表4-5 功利主義模型、道德權利模型以及正義模型之比較,第四節(jié) 商業(yè)倫理與戰(zhàn)略目標,三、個人倫理決策方式,圖48 個人倫理決策模型,第五節(jié) 利益相關者與戰(zhàn)略目標,一、利益相關者的相關概念 1. 利益相關者的含義 利益相關者是對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。 利益相關者理論認為企業(yè)各類利益相關者的利益期望、利益沖突、利益均衡以及

15、相對權力是問題的關鍵,第五節(jié) 利益相關者與戰(zhàn)略目標,2.企業(yè)主要的利益相關者 (1)根據(jù)利益相關者與企業(yè)的內(nèi)在聯(lián)系程度劃分，可將利益相關者分為外部利益相關者和內(nèi)部利益相關者,圖49 企業(yè)的內(nèi)外利益者分析,第五節(jié) 利益相關者與戰(zhàn)略目標,2)根據(jù)利益相關者與企業(yè)的市場交易關系劃分，可將利益相關者分為直接利益相關者和間接利益相關者。 直接利益相關者是指與企業(yè)直接發(fā)生市場交易關系的利益相關者，包括股東、債權人、企業(yè)員工、供應商、經(jīng)銷商等。 間接利益相關者是與企業(yè)發(fā)生非市場交易關系的利益相關者，包括各級政府機構、社會活動團體、媒介、一般公眾等,第五節(jié) 利益相關者與戰(zhàn)略目標,二、利益相關者的目標沖突與協(xié)調(diào)

16、 1. 利益相關者之間的目標沖突 表4-6 利益相關者及其目標,第五節(jié) 利益相關者與戰(zhàn)略目標,2. 利益相關者之間的目標協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)利益相關者之間的沖突，主要是要識別出附加在企業(yè)方向上，尤其是在企業(yè)使命和具體任務方面利益相關者的權利,1)利益相關者力量分析 最有權力的利益相關者應被給予最仔細的考慮，即進行利益相關者力量研究，步驟如下： 認識主要利益相關者； 證實他們的利益及對組織的要求，尤其在新的戰(zhàn)略創(chuàng)意提出的時候； 通過新戰(zhàn)略制定時每個群體迫使或影響其變化的能力來確定利益相關者的力量等級； 制定企業(yè)使命、具體任務和企業(yè)戰(zhàn)略，盡量優(yōu)先于權力沖突最小化的考慮； 考慮如何在問題出現(xiàn)之前將其化解，盡可

17、能通過與關鍵群體談判進行； 認識可以使用的約束力，必要時運用約束力以確保戰(zhàn)略得到制定，并且達成妥協(xié),第五節(jié) 利益相關者與戰(zhàn)略目標,第五節(jié) 利益相關者與戰(zhàn)略目標,2)利益相關者力量約束 作為利益相關者力量分析的一個部分，應該詳盡調(diào)查能夠?qū)μ囟ɡ嫦嚓P者群體發(fā)生作用的約束。這種調(diào)查確保當不同的利益相關者群體之間存在利益沖突時，能夠找到一個解決辦法,第六節(jié) 領導者與戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標主要由企業(yè)高層領導負責制定。在制定戰(zhàn)略目標的過程中，企業(yè)領導人必須做出以下貢獻： (1)具有高瞻遠矚的戰(zhàn)略頭腦和戰(zhàn)略眼光，準確、敏銳地把握企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵所在； (2)具有不斷創(chuàng)新、追求卓越的企業(yè)家精神，不斷探索和把握新的

18、市場機會，改進和開發(fā)新產(chǎn)品和新服務,第六節(jié) 領導者與戰(zhàn)略目標,3)正確判斷應當保持、調(diào)整、開發(fā)、放棄哪些業(yè)務，提出如何優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略思路； (4)綜合分析企業(yè)未來環(huán)境、未來條件，促進各戰(zhàn)略目標的平衡與協(xié)調(diào)； (5)制定能夠有效發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢、克服劣勢、利用機會、避免威脅的戰(zhàn)略規(guī)劃,第六節(jié) 領導者與戰(zhàn)略目標,一、領導風格與戰(zhàn)略目標的關系 既然企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要是企業(yè)高層領導做出的，就難免會受到?jīng)Q策者個人領導風格的影響。 企業(yè)領導的風格多種多樣，可以是共同愿景法，也可以是支配法。每一種風格都會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的方式及所制定的戰(zhàn)略目標,第六節(jié) 領導者與戰(zhàn)略目標,1. 共同愿景法 在這里，戰(zhàn)略目

19、標是經(jīng)由廣大員工合作、討論及取得廣泛的一致意見后由領導者制定，也許結果產(chǎn)生得很慢，過程很復雜，并且是一種妥協(xié)，但這個結果被企業(yè)中的每一個員工所理解，并在制定它的人們當中得到了很強的認同,第六節(jié) 領導者與戰(zhàn)略目標,2. 支配法 在這種情況下，領導者的直接下屬也會參與到戰(zhàn)略目標的制定過程中來。但企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要還是由領導者制定，企業(yè)其他成員可能只是接受企業(yè)戰(zhàn)略目標，因而這一方法對戰(zhàn)略目標的認同程度不如共同愿景法,第六節(jié) 領導者與戰(zhàn)略目標,3. 其他風格 其他類型的領導風格與之相應的領導者和員工角色，如表4-7所示。 表4-7 其他類型的領導風格,第六節(jié) 領導者與戰(zhàn)略目標,二、中國企業(yè)領導對戰(zhàn)略目標的特殊影響 1. 偏向擴張發(fā)展 2. 針對本土市場的創(chuàng)新不足 3. 憑直覺而非重思考 4. 高層團隊管理不善,第七節(jié) 戰(zhàn)略目標評價,一、考察戰(zhàn)略目標合理性