第14章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu).ppt

1、第十四章 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu),14.1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 14.2 BPR的基本內(nèi)涵 14.3 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程,別針廠的例子,一個(gè)工人把鐵絲抽出，另一個(gè)拉直它，第三個(gè)切斷它，第四個(gè)削尖切斷的鐵絲，第五個(gè)工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨(dú)特的手藝；把整個(gè)別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當(dāng)?！?“這10個(gè)人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)48000只別針。但是，假如他們各自獨(dú)立勞作，而又都不曾在此獨(dú)特的行業(yè)里學(xué)過(guò)藝受過(guò)訓(xùn)，他們一天下來(lái)可能每人都做不成20只別針，或許連一只也做不成呢,原 因,勞動(dòng)分工使每個(gè)工人作業(yè)時(shí)的

2、熟練程度提高； 分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費(fèi)的時(shí)間； 分工促使大量有利于節(jié)省勞動(dòng)時(shí)間的機(jī)器問(wèn)世，從而使一個(gè)人能干許多人的活,14.1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征,現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門專業(yè)化模式。 為了能保持對(duì)專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級(jí)制構(gòu)成的。 利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)（MIS），試圖通過(guò)采用計(jì)算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。這樣的組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因?yàn)樗鼪]有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化而已,特點(diǎn)：多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級(jí)制度 適用于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn) 代價(jià)是整個(gè)工作時(shí)間

3、的延長(zhǎng) 信息技術(shù)在該組織中應(yīng)用的結(jié)果 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，該組織結(jié)構(gòu)面臨挑戰(zhàn),14.2 BPR的基本內(nèi)涵,BPR的提出 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，簡(jiǎn)稱BPR）由美國(guó)學(xué)者M(jìn).Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上發(fā)表“Reengineering Work: Dont Automate Obliterate”一文時(shí)首次提出的。 此后，哈默與錢皮教授合著出版了Reengineering the Corporation（企業(yè)再造）一書。該書的問(wèn)世引起世界學(xué)

4、術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn),原因 計(jì)算機(jī)和信息技術(shù) 企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理模式 核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程 實(shí)施效果以福特汽車公司北美財(cái)務(wù)部運(yùn)用BPR改造付款流程為例,福特應(yīng)付帳款部的采購(gòu)流程,再造前有500多名員工（北美），負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。 再造前： （）采購(gòu)部門在向供應(yīng)商訂貨時(shí)給應(yīng)付帳款部送去一份定購(gòu)單副本存底； （）供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉(cāng)庫(kù)時(shí)，福特收貨的職工需填一份表格，說(shuō)明所收貨物的名稱、規(guī)格和數(shù)量等細(xì)節(jié)，送應(yīng)付帳款部； （）而事后，供應(yīng)商則再寄一

5、份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部,福特公司應(yīng)付帳款部,應(yīng)付帳款部500名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購(gòu)單、收貨表和發(fā)票相結(jié)合的，簽發(fā)支標(biāo)，付款給供應(yīng)商；三證不符的，設(shè)法理清頭緒，解決疑點(diǎn)，然后付款。福特公司應(yīng)付帳款部的工作完全符合帕累托80-20規(guī)則，即，其80的工作量全是由于20的“三證不符”帳款造成的,改造的動(dòng)力,改造的動(dòng)力：促使福特公司認(rèn)真考慮應(yīng)付帳款工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有個(gè)職員。5：500，這個(gè)比例讓福特公司經(jīng)理再也無(wú)法泰然處之了,再造后的流程,采購(gòu)部的采購(gòu)

6、員給供應(yīng)商下訂單時(shí)將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電腦數(shù)據(jù)庫(kù)。供應(yīng)商收到訂單后照常發(fā)貨。 貨物送抵碼頭或倉(cāng)庫(kù)時(shí)，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機(jī)，根據(jù)運(yùn)到的貨物查找原先由采購(gòu)員輸入的訂單。收貨員的任務(wù)很簡(jiǎn)單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數(shù)據(jù)庫(kù)輸入貨已收訖的信號(hào)；如果所收到的貨物找不到相應(yīng)的訂貨單，則拒收貨物，退給供應(yīng)商。 只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫(kù)會(huì)自動(dòng)發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關(guān)要求，或轉(zhuǎn)帳或開出付款支票。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人，而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán),關(guān)于BPR，盡管有許多觀點(diǎn)，但有一點(diǎn)是共同的，即“流程”和“變革”的觀點(diǎn)。 M.Hammer 對(duì)BPR（Business Process

7、 Reengineering）的定義：BPR是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著改善。 T.H.Davenport把BPR定義為組織內(nèi)或組織間工作流或各種業(yè)務(wù)流程的分析與重新設(shè)計(jì),BPR的概念,基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)流程：不是指?jìng)€(gè)別業(yè)務(wù)部門的工作程序，是對(duì) 企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言，指“輸入一個(gè)以上的東西， 對(duì)顧客產(chǎn)生價(jià)值的輸出行為的集合” 基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容 ： 企業(yè)應(yīng)是流程型組織 流程經(jīng)理的作用 職能部門也應(yīng)存在 人力資源部門的重要性 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用,簡(jiǎn)單地說(shuō)由

8、活動(dòng)、活動(dòng)控制、狀態(tài)以及三者之間的關(guān)系組成。 其中活動(dòng)分為： 增值性活動(dòng)：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，指顧客愿意付錢的活動(dòng)； 輔增值性活動(dòng)：為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要工作； 非增值性活動(dòng)：對(duì)創(chuàng)造客戶所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng),流程舉例,定單完成,定單提供,定單接受,信用檢查,OK,解決信用 問(wèn)題,OK,信用良好,定單輸入,庫(kù)存,生產(chǎn)計(jì)劃,提取庫(kù)存,產(chǎn)品發(fā)運(yùn),準(zhǔn)備 發(fā)票,支付貨款,中止定單,運(yùn)否,發(fā)票 寄出,客戶,信用,產(chǎn)品 控制,生產(chǎn),運(yùn)輸,銷售,下定單,BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖,流程化管理模式的特點(diǎn),突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組 反向：從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程 注重過(guò)程效率，

9、時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象 所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重其連續(xù)性 強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性,流程化管理模式與職能管理模式的區(qū)別,職能管理關(guān)注的重點(diǎn)是控制，流程管理關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo) 職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) ，流程管理則相反 職能管理的變革可能出于各種原因 ，流程管理變革的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化 職能管理中部門是相對(duì)獨(dú)立的，流程管理中所有的部門或崗位都是流程的一部分 職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少,企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義,企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部的變更或應(yīng)對(duì)是無(wú)濟(jì)于事的，唯一的辦法是全面的管理更新。

10、 企業(yè)信息化的需求 巨大的經(jīng)濟(jì)效益,流程舉例,定單完成,定單提供,定單接受,信用檢查,OK,解決信用 問(wèn)題,OK,信用良好,定單輸入,庫(kù)存,生產(chǎn)計(jì)劃,提取庫(kù)存,產(chǎn)品發(fā)運(yùn),準(zhǔn)備 發(fā)票,支付貨款,中止定單,運(yùn)否,發(fā)票 寄出,客戶,信用,產(chǎn)品 控制,生產(chǎn),運(yùn)輸,銷售,下定單,14.3 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程,什么是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（再造）？ 從根本上把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，把企業(yè)直線職能式的組織結(jié)構(gòu)變成平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò),業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類型 功能內(nèi)的BPR 功能間的BPR 組織間的BPR,適合流程再造的企業(yè),問(wèn)題比較多的企業(yè) 目前業(yè)績(jī)尚可，但潛伏巨大危機(jī) 想要尋求更高的發(fā)展,業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問(wèn)題,從整體

11、上把握工作流程重新設(shè)計(jì) 確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目 分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程 選擇合適的信息技術(shù)手段 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) 取得合作伙伴的支持和配合,企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則,以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組 建立通暢的交流渠道,企業(yè)流程重構(gòu)的方法,轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 借助外部的力量 借助信息技術(shù) 選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口,案例海爾BPR革命,海爾管理的五個(gè)階段 從無(wú)序到有序（19841988） 從有序到體系（19881990） 高度發(fā)展階段（19901992） 從高度走向延伸（19921998） 以市場(chǎng)

12、鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999以后,案例海爾BPR革命,變革醞釀（1999年9月始） ：應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要，提出海爾的“市場(chǎng)鏈”與BPR思想。 市場(chǎng)鏈的含義是圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈,32,案例海爾BPR革命,變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團(tuán)內(nèi)部各實(shí)體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)關(guān)系。 變革前的組織結(jié)構(gòu)分層利潤(rùn)中心制 本部由“集權(quán)

13、”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬?duì)分權(quán)”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度； 形成兩級(jí)利潤(rùn)中心，職能部門的職責(zé)更加清晰，效率更高； 營(yíng)銷部成為獨(dú)立的法人，更加貼近市場(chǎng)，企業(yè)的反應(yīng)突變力更強(qiáng),海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖,案例海爾BPR革命,海爾的“大企業(yè)病”凸顯 專業(yè)化分工帶來(lái)的效率優(yōu)勢(shì)開始被過(guò)多過(guò)細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位（小集團(tuán)）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度。 企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫,海爾的BPR,核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來(lái)分屬于各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流

14、推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。 支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。 變革后的流程之間是市場(chǎng)關(guān)系，行使服務(wù)職能,變革后的組織結(jié)構(gòu)圖,產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖,推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖,物流革命,物流革命,商流革命,用 戶,專業(yè)線,制造平臺(tái),傳統(tǒng),再造,管理結(jié)構(gòu)的變革,結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。 集團(tuán)管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過(guò)項(xiàng)目對(duì)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。 但項(xiàng)目小組的職能松散，無(wú)法搭建信息平臺(tái)，使總部的職能管理

15、失效。 超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),管理結(jié)構(gòu)的演變,初期階段,管理結(jié)構(gòu)的演變,第二階段,管理結(jié)構(gòu)的演變,第三階段,海爾革命”評(píng)估,1 市場(chǎng)反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購(gòu)與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場(chǎng)化 5 減少了原料和成品庫(kù)存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員,1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、授權(quán)分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失,1 開展大規(guī)模按需定制 2 開展大規(guī)模按單采購(gòu) 3 開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新

16、經(jīng)濟(jì)企業(yè),革命性,風(fēng)險(xiǎn)性,下一步,流程再造失敗,從誕生起，業(yè)務(wù)流程再造就以其號(hào)稱的先進(jìn)性和革命性吸引了眾多的注意力。大量的企業(yè)計(jì)劃實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，其中一些通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造也取得了一定的成績(jī)，例如Ford、IBM、GM等等，目前業(yè)務(wù)流程再造也成為中國(guó)企業(yè)的熱門話題，一時(shí)間大家都在談?wù)摌I(yè)務(wù)流程再造。然而，一個(gè)慘痛的事實(shí)是：相對(duì)于業(yè)務(wù)流程再造成功實(shí)施的，是高得不成比例的大量失敗案例以及相對(duì)高昂的實(shí)施成本，得到的卻是微不足道的產(chǎn)出,如何衡量業(yè)務(wù)流程再造的成敗是件復(fù)雜的事，一般來(lái)說(shuō)，如果發(fā)現(xiàn)以下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)定，產(chǎn)量劇烈變化，員工士氣消沉，管理成本急劇攀升，企業(yè)的近期利潤(rùn)不足等，企業(yè)就需要反思其業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程，尋找失敗的原因,1、高層管理人員的介入和公司上下的支持：自上而下， 選對(duì)支持者 項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次 各職能部門對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合 2、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)與預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題和機(jī)會(huì)的透徹理解， 明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)，設(shè)定進(jìn)取的再造績(jī)效目標(biāo) 3、業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目組：理解BPR的哲理，公司高層人 員與外部專家 4、組織的充分授權(quán)與合作 5、必要的培訓(xùn)與教育：是成功的重要因素，包括理解 BPR、執(zhí)行實(shí)施BPR,BPR成功的關(guān)鍵因