中小企業(yè)績效管理方案設(shè)計(3)

1、中小企業(yè)績效管理方案設(shè)計(3) 中小企業(yè)績效管理方案設(shè)計 鑒于B公司的管理者在績效面談的方面經(jīng)驗的明顯不足,故建議人事部采用以下步驟用來改進績效面談的工作。 1)設(shè)定相關(guān)工作程序、編制績效面談表 人事部要制定績效面談表,并確定相關(guān)的所有工作流程,使管理者能有指導(dǎo)性的系統(tǒng)開展績效面談工作。績效面談工作必須在直屬上下級間開展,每位管理者負責直接下屬。績效面談應(yīng)該包含面談前的準備、面談過程的實施、面談后的總結(jié)這三個環(huán)節(jié)。 績效面談前的準備包括:采集面談中必要的資料,計劃面談內(nèi)容。管理者及其下屬在面談之前也必須要做些必要的準備,管理者應(yīng)該準備以下:績效評估表、下屬員工工作計劃、員工工作情況記錄、本績效

2、周期內(nèi)員工獎懲記錄。要完成的其他準備工作包括:針對不同員工工作完成度、獲得的成績進行總結(jié)分析,有計劃的確定與下屬員工的面談內(nèi)容,確定合適的面談時間和場所,通知員工并要求其做好相關(guān)準備。下屬員工在面談前要準備以下:證明自身績效的材料。其他準備工作包括:思考規(guī)劃個人發(fā)展目標,準備在面談中需要像上級提出或溝通的問題。 績效面談的實施過程:在績效周期末,管理者及其直接下屬應(yīng)該針對考核結(jié)果開展單獨的談話,在面談時上級不能僅僅自己表明看法和意見,更應(yīng)該主動引導(dǎo)下屬員工提出想法及意見。管理者在表明自身的看法及態(tài)度的同時必須要坦誠,若管理者的確存在相關(guān)問題也不該推卸自己的責任,應(yīng)該盡可能的引導(dǎo)下屬多提出意見。

3、管理者必須要把控面談時的氣氛,上下級應(yīng)該不帶包袱的坦誠溝通,形成對考核結(jié)果的一致看法意見,同時為下一考核期制定改進提升計劃。在績效面談過程中,管理者應(yīng)該在績效面談表上詳細記錄下屬員工的看法和意見、雙方面談的主要內(nèi)容以及面談后的結(jié)果反饋等情況。 績效面談后的總結(jié):績效面談進行完畢后,若達成雙方 _一直,雙方應(yīng)在面談記錄表上簽字加以確認,將相關(guān)材料交至人事部作為績效管理的檔案存檔。 (2)績效面談培訓(xùn) 為了讓管理者更好地進行績效面談,人事部需要針對面談的目的、面談程序等內(nèi)容對管理者們開展培訓(xùn),使各個管理者意識到績效面談必須要達到以下目的:第一,上下級要就考核的結(jié)果形成一致意見。第二,管理者應(yīng)該在下

4、屬在本次績效期內(nèi)獲得的成績和提升給予表揚,形成一定的激勵的作用。第三,管理者有義務(wù)指明下屬員工的不足,幫助他們更好的分析,進而一起設(shè)計下一績效考核期的工作改進措施。第四,管理者和下屬共同制定下個績效期的績效目標和考核標準,為今后的工作打好基礎(chǔ)。 此外,人事部還應(yīng)該跟各部門管理者講解績效面談的必須的內(nèi)容和環(huán)節(jié),讓管理者們清楚到底該做什么工作。 (3)監(jiān)督執(zhí)行 經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn),管理者可以開始進行績效面談,為了保證面談的效果,把控面談的質(zhì)量,人事部可以通過查看績效面談表等一系列手段,監(jiān)督的績效面談的實施過程。 (4)接受申訴 績效面談后,如果下屬員工對自己的績效考核結(jié)果不滿意,公司有義務(wù)提供申訴的平臺

5、,下屬員工被允許可以向部門最高負責人進行申訴,或向人事部的管理者進行申訴。 二、針對問題提出建設(shè)性意見 考核完成后,管理者應(yīng)針對下屬員工在本次績效期內(nèi)存在的問題,給出具有建設(shè)的建議,幫助下屬員工提升?，F(xiàn)實情況是,在很多企業(yè)中,績效考核最后的結(jié)果只是被看作是獎金分配的依據(jù),事實上績效管理體系最重要的作用是提高下屬員工的績效和對產(chǎn)生行之有效的激勵作用。獎金的分配僅僅是考核結(jié)果合理運用的某個方面而已。績效管理根本的目的從來都不是要把各個員工的績效水平評出高低,最重要的是促進其工作能力的提升和績效的改進,推動員工的工作能力不斷發(fā)展,績效持續(xù)提升,體驗到成功的樂趣,這樣員工對績效管理制度才會產(chǎn)生更高的認

6、可度,同時還可以打消下屬員工對績效制度的對抗逃避抵觸情緒。所以,考核結(jié)果能否合理應(yīng)用就尤為關(guān)鍵,任何公司都不能單單重視獎勵和懲罰而忽視更深層的目的。B公司眾多管理者長期對下屬員工的不足進行一味的批評,他們必須改進現(xiàn)行的工作方法,不能一直帶著挑錯誤的心態(tài),一定要肯定員工的做出的成績,當然同時也要指出他們欠缺的地方,幫助他們找到產(chǎn)生這些問題的根本原因,進而尋求最終的解決措施。 此外,本著鼓勵員提升績效的目的,B公司一方面可以對考核結(jié)果不佳的員工進行相關(guān)必要的培訓(xùn),另一方面也有必要對考核結(jié)果優(yōu)良的員工提供更多學(xué)習(xí)提升的機會,為員工提供各種組織內(nèi)、外部培訓(xùn)。 有了績效管理制度,只是有了基本規(guī)則和制度保

7、證,但在實施時還一定要有具體的實施細節(jié)方案,需要規(guī)定包括實施時間點、參加者的責任、評估內(nèi)容、實施程序等內(nèi)容。 因此,為了B公司更加順暢的執(zhí)行績效管理制度,以下是制定出的配套實施方案: (1)績效管理的理論依據(jù) 本次績效管理的理論依據(jù)為績效管理方案。 (2)績效考核的項目構(gòu)成 要確保B公司績效管理制度可以順暢的實施,還需要有一系列的保證實施的保障措施,本文提出如下控制方法,并且強調(diào)培訓(xùn)在績效方案具體實施中的不可忽視的保障作用。 (1)績效管理制度實施的控制措施 為了確保B公司績效管理制度的實施取得應(yīng)有的效果,在過程中必須采用有效的控制方法,本文提出動態(tài)控制和溝通兩種基本方法。 a.動態(tài)控制方法

8、績效管理制度從本質(zhì)上說是一個可以使員工的績效得到不斷改進提升的系統(tǒng)。 在這個運行體系中,績效改進子系統(tǒng)是員工績效管理制度順暢運行的重要的動力,目標子系統(tǒng)則是有效運行的基礎(chǔ),評估子系統(tǒng)是提升改善績效管理系統(tǒng)的周期性總結(jié),而報酬子系統(tǒng)則是系統(tǒng)改進的強化力量。 子系統(tǒng)是績效管理制度順暢運行的動力,通過績效改進系統(tǒng)可以促進員工績效的持續(xù)上升:目標子系統(tǒng)是改進系統(tǒng)運行的依據(jù),在績效管理系統(tǒng)的運行過程中,會引導(dǎo)績效能力的不斷提升,目標體系也會是一個逐漸上升的過程;此外,評估子系統(tǒng)和報酬子系統(tǒng)也會隨著組織運營能力的提升呈現(xiàn)出螺旋上升的趨勢。 下文將對具體的控制方式進行分析。 (1)根據(jù)組織外部環(huán)境、市場機遇

9、等外部的條件,以及組織內(nèi)部自身具有的資源確定組織的整體戰(zhàn)略目標,進而制定出具有執(zhí)行性的運營目標。根據(jù)目標管理理論設(shè)定出從上至下的體系。此體系將會是員工績效管理系統(tǒng)的引導(dǎo)機制。通過員工績效管理系統(tǒng)的運行實現(xiàn)目標,同時伴隨著績效能力的提升再次設(shè)定更貼切的目標,最終達到目標的持續(xù)螺旋上升。 目標體系與評估體系之間是雙向反饋的關(guān)系。目標體系是評估體系的根據(jù),它對評估體系具有指向作用,而評估的指標則是在目標體系基礎(chǔ)之上。評估體系對目標體系會產(chǎn)生兩個作用:第一,它可以對目標進展的程度進行有效界定,因此可以確保目標的階段性達成;第二,它對目標的反饋可以用來審視判定目標是否科學(xué),對目標的做出有可能的有效調(diào)整。

10、 (2)評估體系是對目標實現(xiàn)情況進行的階段性總結(jié),以此用來界定員工目標的達成度和對組織的貢獻度。評估體系和報酬體系之間也是雙向反饋的關(guān)系。評估的結(jié)果可以為員工的報酬提供績效上的依據(jù)。反之,報酬體系對評估的結(jié)果又會起著強化作用,用來強化員工下個階段的績效付出,而且報酬體系還影響評估體系的側(cè)重點。 (3)報酬體系是根據(jù)考核結(jié)果,明確相應(yīng)的報酬類型和程度,并設(shè)定員工的發(fā)展計劃,并且通過相應(yīng)的措施來保證員工的發(fā)展。報酬體系和目標體系也是雙向反饋的關(guān)系,目標是報酬的依據(jù),這在目標體系已經(jīng)界定的很明確,這也是管理者和下屬員工兩方都認可的。報酬體系也會進一步使員工對努力產(chǎn)生績效,績效產(chǎn)生相應(yīng)報酬這個過程的產(chǎn)

11、生更強的認知,對下階段的目標確定具有重大的促進作用。 (4)改進體系則是整個績效管理系統(tǒng)的源動力,在改進體系的作用下實現(xiàn)員工績效的持續(xù)提升。改進體系和其他子系統(tǒng)都有著密不可分的關(guān)系,通過改進體系可以保證目標、評估和報酬的螺旋上升。 b.溝通方法 美國學(xué)者奈斯比特說過:“未來的競爭等同于管理的競爭,焦點在于每一個組織內(nèi)部成員之間及其和外部組織的有效溝通之上?！痹诳冃Ч芾硐到y(tǒng)中,溝通具有不可替代的核心作用,有效的溝通和反饋機制是員工績效管理系統(tǒng)運行的最重要的保證。 通過溝通,員工可以得到解決工作中困難的有效辦法,可以從上級處得到所需的資源。通過溝通,員工可以獲知工作結(jié)果成效的反饋信息。這種持續(xù)的反

12、饋,也可以促使員工持續(xù)的提升自己的績效和工作能力。此外,管理者通過溝通,能夠及時把握員工的工作開展程度,獲知他們的工作表現(xiàn)和產(chǎn)生的困難,以此作為依據(jù)更好的協(xié)調(diào)管理本部門的日常工作。 (2)針對績效管理的相關(guān)培訓(xùn) 如果要改善現(xiàn)狀,加強全員對績效管理的深層認識,順暢推進新績效管理制度,對于新制度知識的各種培訓(xùn)是非常重要的。只有做好一系列的相關(guān)培訓(xùn),加強大家對績效管理的認識,避免造成各種誤會及其他不良情緒,同時將績效管理的精髓傳授給所有員工,才可以確保新的績效管理制度能取得被期待的效果。所以,有針對性的培訓(xùn)的作用不言而喻,它是重要的保障性措施,也是前提條件,全體員工都必須要嚴格的慎重對待。因此,關(guān)于

13、B公司績效管理的培訓(xùn),也制定了一系列的詳細培訓(xùn)課程設(shè)計,詳見附錄2。 員工績效管理制度是一個具有制度化的系統(tǒng),同樣也是一個員工自我的管理系統(tǒng)。但是在實際使用和運行過程中,有些問題還是應(yīng)該要被注意并且得到重視: (1)讓員工自己收集各自績效的數(shù)據(jù) 在員工績效管理系統(tǒng)中,采集和評估相關(guān)數(shù)據(jù)工作量很大,如果部門管理者負責收集這些數(shù)據(jù),一定會占用很多的時間管理者,同時這些數(shù)據(jù)是否準確性也很容易造成員工的爭議。所以如果員工自己來采集各自績效相關(guān)數(shù)據(jù),不僅會很大程度上省去管理者的時間精力,而且因為員工自己親身參與這個過程,也不會造成對有關(guān)數(shù)據(jù)準確性的質(zhì)疑。這樣效果會更好,當然這樣的舉措不可避免的也需要相應(yīng)

14、的監(jiān)督控制措施,一旦發(fā)現(xiàn)作假行為的產(chǎn)生,就必須要給予嚴厲的處罰,以此用來確保絕大部分員工可以提供真實的績效相關(guān)數(shù)據(jù)。 (2)內(nèi)部的透明和公開將會促進績效管理制度的有效實施 績效管理實施過程中,作為員工,最大的擔心莫過于自己不清楚情況,害怕被隱瞞。所以,向組織內(nèi)員工無隱瞞的公開績效管理的相關(guān)事宜就非常有必要。公開方式的選擇可以有很多種,既可以是上下級之間的直接面對面溝通,也可以是通過會議通過電子郵件等方式。目的是使員工理解即將要實施開展的是怎樣的工作以及為什么要這些,做這些會有如何的影響等等。 (3)從上至下的實施績效管理同樣也具有風(fēng)險性 從上至下的實施績效管理,那么第一步就是要讓公司的管理層們

15、掌握幫助他們各自部門的下屬員工創(chuàng)建績效標準的相關(guān)技能,還要對部門下屬的績效實施合理有效的評估。如此執(zhí)行,下屬員工就會參照上級的行為,根據(jù)上司的做法去設(shè)定建立相關(guān)績效的標準。根據(jù)從上至下的方式的確可以使績效管理相對順暢的實施執(zhí)行。但是風(fēng)險在與,若領(lǐng)導(dǎo)層中出現(xiàn)對績效管理制度理解欠缺、亦或者是存在負面的情緒,向下推行就會受阻。 (4)要培養(yǎng)并鼓勵員工扮演積極的角色 績效管理對于管理者和員工來說,雙方都負有責任。很多時候總是有錯誤的看法,覺得績效管理就只是管理者對員工應(yīng)做的工作,而下級員工僅僅出于被動的地位,只能被上級領(lǐng)導(dǎo)評價。如果存在這樣的想法,那么在實施過程中就會出現(xiàn)為管理者把自己設(shè)定的績效實施標

16、準強行施加給下級員工,進而造成員工產(chǎn)生很強的負面抵觸情緒。因此,非常有必要促使員工能夠主動的介入到整個績效管理實施過程中,這樣才能更好地達成績效管理的目的。 (5)效管理系統(tǒng)的作用顯現(xiàn)往往是需要時間的 在最開始實施績效管理系統(tǒng)的時候,一定是需要占用大量的精力和時間設(shè)定計劃、指標和標準,這些事項很容易讓人感覺枯燥,又不會立馬產(chǎn)生明顯的作用,經(jīng)常讓人覺得沮喪。但是當經(jīng)過一次或者兩次績效面談,只有在員工真正體會到績效管理給自己帶來的益處,才會對績效管理產(chǎn)生認可和肯定,滿意度也會持續(xù)得到提升。 (6)非常有必要開展階段性的績效回顧和績效溝通 如果設(shè)定一年作為一個績效回顧和績效溝通的周期,一定會有很多的

17、被評估者產(chǎn)生不滿的情緒,他們會埋怨為什么自己沒有被早一點告知各自績效的情況。事實上,在一年里面,如果員工的確在績效上存在一些問題,那也意味著同樣會有很多改進提升的機會,所以讓他們及時地獲知績效情況并加以改進,是非常有必要的。 到本文結(jié)稿時為止,針對B公司重新設(shè)計的績效管理方案已推行數(shù)月,并且在實際工作中,也的確起到了較大的一些作用: (1)明確定位了公司的績效管理 B公司原先的績效管理方案單單是以獎懲為目的的考核,這是非常不科學(xué)的。所以,現(xiàn)行的新績效管理方案中對績效管理進行了重新的定位,把績效管理作為提高員工工作績效和工作能力的手段,同時也是公司員工發(fā)展規(guī)劃和實施培訓(xùn)的根據(jù)。 (2)強調(diào)績效管

18、理過程中的溝通 在新的績效管理方案中,對溝通的強調(diào)主要體現(xiàn)在以下的方面: 1)強調(diào)通過績效管理,促進管理者和下級員工雙方間的溝通。 2)強調(diào)了在績效管理中進行公開性溝通的原則。 3)在績效管理的實施過程中,最后的考核結(jié)果是由上級雙方進行交流最終才形成的一致意見。 4)被評估者可以就自己對考核結(jié)果產(chǎn)生的異議提出申訴。 5)上下級進行績效溝通的時候,不光是針對本階段工作目標的完成進度,還要針對下個周期內(nèi)的績效改進措施進行溝通。 (3)強調(diào)了目標管理和計劃 以往B公司都是到年終才開始做績效評估,很大程度上忽視了和原先設(shè)定好的目標的之間聯(lián)系。而在新的績效管理體系中已經(jīng)提出明確要求,一定要在績效周期開始前設(shè)定相關(guān)績效目標并制定標準,作為理論依據(jù)用來在期末進行合理有效的績效評估。 (4)公司管理思想出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變 B公司管理層已經(jīng)逐漸體會到,健全的績效制度的作用比早期的所謂的說服式教育更加富有成效,于是公司整體的管理模式已經(jīng)從傳統(tǒng)的“人治”逐漸轉(zhuǎn)變成了“法治”。這種可喜的轉(zhuǎn)變必定會促進公司整體管理