【企業(yè)管理】青啤擴張成功的“秘決”-下

1、青啤擴張成功的“秘決”-下作者 : 發(fā)布日期 :2004-2-9 來自 : 經(jīng)濟日報（六）市場網(wǎng)路建設(shè)不變的原則與多元的方式是青啤營銷網(wǎng)路建設(shè)的方針。不變的原則是必須建立直供模式，將網(wǎng)路控制在自己手中。直供模式的特點， 概括地說就是：“門對門服務(wù)”、 “地毯式轟炸”。 “門對門服務(wù)”就是從廠門到店門送貨上門， “地毯式轟炸”就是不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是被購并企業(yè)需要“克隆”的。因爲(wèi)只有這樣， 才能將末端市場掌握在手中， 才能將細(xì)微的市場狀況掌握在手中， 才能在洶涌的市場風(fēng)浪中站穩(wěn)腳跟。模式不變，方式可以多元。根據(jù)各地區(qū)的不同情況，各個企業(yè)的營銷方式豐富多采。青啤華東事業(yè)

2、部就探索出了直供深度分銷與分銷商合力開發(fā)的模式，在適合直供的區(qū)域進行直供銷售，在適合銷售商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，在銷售商不愿做的區(qū)域，先由青啤做熟，再交給分銷商分銷，叫做“我開荒，你種地”。但不管哪種模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企業(yè)文化延伸到哪里。爲(wèi)此，青啤華東事業(yè)部專聘了100 名訪銷員，分區(qū)域每周兩次走訪銷售末端客戶，替廠方管理客戶，替客戶管理市場，“劍鋒”直指市場的“神經(jīng)末端”，網(wǎng)路牢牢控制在自己手中。 這種模式可以說十分銳利， 在群雄爭霸的上海灘， 它使青啤的市場份額一年時間由不足 5上升到 25。青啤的網(wǎng)路建設(shè)也是疏密有別的。他們一般把市場分爲(wèi)三部分： 基地市

3、場、 周邊市場和特殊市場， 基地市場主要是指企業(yè)所在城市，這個市場的網(wǎng)路神經(jīng)最密集也最有效，在中小城市，經(jīng)過這個網(wǎng)路幾個月的運作，市場份額就可以達到80以上，如華南的三水、斗門，華東的揚州、蕪湖等二十多個企業(yè)，基地市場的市場份額已高達 90以上。 在大城市， 市場爭奪相對比較激烈， 深圳的市場爭奪已進入了 “巷戰(zhàn)”，一個小小的餐館， 都會成爲(wèi)數(shù)家企業(yè)反復(fù)爭奪的物件； 身著不同啤酒品牌服飾的服務(wù)小姐，會在同一酒店內(nèi)進行推銷競爭。 即使是這樣， 青啤的銷量仍直線上升， 目前在深圳市場的份額已由一年前的不到 10上升到了近 40。低成本擴張的成果青啤集團公司通過實施“低成本擴張”，不僅壯大了規(guī)模，也

4、救活了一大批國有企業(yè)。這些企業(yè)在被購并之初， 多數(shù)爲(wèi)虧損和瀕臨倒閉的國有企業(yè)， 購并後， 集團公司通過向企業(yè)注入青啤企業(yè)文化， 灌輸青啤管理模式等方式加強管理。 經(jīng)過一段時間的調(diào)整， 這些購并企業(yè)大多已步入正軌，實現(xiàn)扭虧， 走上了健康發(fā)展之路。例如： 1995 年以 8250 萬元控股的西安漢斯啤酒廠，1998年生産啤酒6 萬噸，實現(xiàn)利潤500 多萬元， 1999 年産量達到12 萬噸，實現(xiàn)利潤 5000 萬元， 2000年産量將達18 萬噸，利潤超過8000 萬元。 目前，西安公司在西安已經(jīng)實現(xiàn)了利稅、啤酒産銷量、職工人均收入“三個第一”，成爲(wèi)國有企業(yè)改革的典范；九七年承債兼并的平度啤酒廠，

5、加入青啤兩年內(nèi)實現(xiàn)利潤 2000 多萬元， 成爲(wèi)平度市第一利稅大戶；九七年以 1000 萬元收購的日照啤酒廠，已經(jīng)由一個破産企業(yè)成爲(wèi)當(dāng)?shù)氐睦惔髴?，九八年實現(xiàn)利潤200 萬元，九九年實現(xiàn)利潤 400多萬元， 2000 年就收回全部投資；此外，購并的薛城、澤、徐州、蕪湖、黃石、三水、珠海等啤酒廠也都呈現(xiàn)産銷兩旺的良好勢頭，成爲(wèi)公司新的經(jīng)濟增長點。并購中， 青啤集團公司不但使這些國有企業(yè)起死回生，還接收企業(yè)職工1 萬多人， 新招職工3000 余人，爲(wèi)當(dāng)?shù)卣鉀Q了一大批人的就業(yè)問題，同時還爲(wèi)當(dāng)?shù)卦黾恿硕愂?，并帶動了紙箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通運輸?shù)认嚓P(guān)産業(yè)的發(fā)展，推動了區(qū)域經(jīng)濟的繁榮。市場的激

6、烈競爭，改變了青啤人多年來一貫的理念和行事方式，涌現(xiàn)了一大批市場化的人才。無論在華南、華東還是淮海、西安，無論是由集團抽調(diào)的還是在當(dāng)?shù)卣衅傅模嗥′N售隊伍，都是30 歲左右朝氣蓬勃的年輕群體，在市場的開拓和競爭中，他們的潛力得到發(fā)揮，使相當(dāng)一批平日并不“顯山露水”的人才脫穎而出，成爲(wèi)青啤打市場的生力軍。與銷售人才群體的形成一樣，經(jīng)營管理方面， 也是人才輩出。 青啤華東公司一位四十剛出頭的總經(jīng)理，在青啤擴張之前，當(dāng)過集團公司青島一家生産企業(yè)的負(fù)責(zé)人。也是市場的拓展，把他“推”到一個中外啤酒品牌紛爭的大都市上海。他說，以他的資歷和才能，他感到了巨大的壓力。但他正把青島啤酒在華東地區(qū)的競爭，導(dǎo)演得有

7、聲有色，市場份額迅速上升。華南市場一家兼并企業(yè)的一位從集團派出的經(jīng)理，工作還不滿一年，已把“青啤模式”“克隆”得十分出色，而且有所創(chuàng)新，不僅打開了當(dāng)?shù)氐氖袌觯覕U大了青啤的形象和青啤文化的影響。一批又一批由青啤集團輸出的管理人員，他們只身在外，在一個全新的環(huán)境，忘我創(chuàng)業(yè)，爲(wèi)青啤管理模式的輸出，爲(wèi)實現(xiàn)集團的擴張意圖，不遺馀力，付出了超乎尋常的努力。正是涌現(xiàn)出的這些人才和青啤每個員工的奉獻精神，組成了青啤擴張的原動力。青啤集團公司的快速擴張使企業(yè)實現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展。目前，集團公司的總資産已經(jīng)由1996 年的 32 億元增長到75 億元，生産規(guī)模由 1996 年的 30 多萬噸增長到近400 萬噸

8、?！扒鄭u啤酒” 的品牌值由1996 年的 33.42 億元增長到 2000 年的 59.45 億元，産量由 1996 年的 30 多萬噸猛增到今年的260 萬噸。企業(yè)已經(jīng)初步實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，徹底改變了原來“有品牌、無規(guī)?！钡木置?。今後，青島啤酒將繼續(xù)本著“鞏固提高，促進健康發(fā)展；創(chuàng)新裂變，實施跨世紀(jì)戰(zhàn)略”的工作方針，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和綜合競爭力，推進企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。專家總結(jié)了青啤擴張戰(zhàn)略的五大經(jīng)驗及啓示諸多經(jīng)濟界專家， 對青島啤酒的擴張模式給予了高度評價。 專家們總結(jié)了青島啤酒的擴張戰(zhàn)略五大經(jīng)驗：（一）抓住了千載難逢的購并良機。國際上， 世界大啤酒企業(yè)已開始出現(xiàn)多起強強聯(lián)合

9、的案例，世界啤酒業(yè)正在向強的更強、弱的淘汰的方向發(fā)展， 世界啤酒十強也從過去的産銷量最低200 萬噸，增加到近 300 萬噸。這反映了一種世界范圍內(nèi)的大趨勢。國內(nèi)，中國啤酒業(yè)正在由“春秋”走向“戰(zhàn)國”；小型啤酒企業(yè)紛紛虧損，過去，幾乎每個市甚至縣都有啤酒廠，現(xiàn)在這些啤酒廠90都處在虧損的境地；同時，曾在一夜之間占領(lǐng)了中國的大多數(shù)酒店和商店的60 多家洋啤，由於建廠成本高、管理成本高、市場投入高、資金消耗高等四大癥結(jié)，出現(xiàn)了“水土不服”，有90以上出現(xiàn)了巨額虧損，開始紛紛撤退， 且大多數(shù)洋啤都在尋求與國內(nèi)大啤酒企業(yè)的合作，包括列世界啤酒業(yè)十強的大啤酒公司。這正是強勢企業(yè)實施低成本擴張，壯大自己實

10、力的好時期。應(yīng)該說，這一機遇是時不待我的，早幾年的沒有出現(xiàn)，推後幾年就會失去。要求青啤必須抓住良機，在短時間內(nèi)完成國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局。同時，這種布局還是青啤突破地域“圍城”的契機。啤酒作爲(wèi)講究新鮮度的大衆(zhòng)消費品，長距離運輸既不經(jīng)濟又不影響新鮮度，因而，啤酒是一直把半徑 150 公里范圍作爲(wèi)優(yōu)選經(jīng)濟效益圈。青啤的這種布局，正是在建立“優(yōu)選效益圈”。只有這種“圈”多起來，青啤才能真正成爲(wèi)覆蓋全國的強勢品牌，才能實現(xiàn)到2003 年躋身世界啤酒十強、十年之內(nèi)成爲(wèi)世界第二大啤酒公司的目標(biāo)。（二）形成了一套較爲(wèi)完備的擴張風(fēng)險防范機制。市場布局風(fēng)險防范：必須符合市場布局合理、市場潛力大、有一定的人才資源、長

11、短期利益兼顧四條原則；品牌風(fēng)險防范：使用當(dāng)?shù)仄放?，加上“青島啤酒系列酒”字樣，這樣，既可以發(fā)揮青島啤酒的品牌影響力，又可以在一個品牌出現(xiàn)問題時，不影響主品牌和其他品牌；財務(wù)風(fēng)險防范：從集團選派財務(wù)總監(jiān)，實施收支兩條線。同時設(shè)立獨立法人，注冊爲(wèi)“青島啤酒 xx 有限公司”，建立自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的子公司，集團只對其負(fù)有限責(zé)任，既可避免風(fēng)險，又能激發(fā)子公司的生機與活力；市場風(fēng)險防范：組建事業(yè)部，把周邊距離較近的數(shù)個企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個分散企業(yè)互爲(wèi)補充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場，避免市場混亂，還有利於聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場。（

12、三）打造出了一套成熟的購并模式：購并途徑：根據(jù)被購并企業(yè)的具體情況，堅持破産收購、政策兼并、控股聯(lián)合三種方式。這樣可以最大限度地保證購并的低成本。目前，青啤所購并的30 多家企業(yè)，收購?fù)顿Y加上技術(shù)改造投資，比正常建廠的投資降低了2 3；管理模式青啤管理模式的主體架構(gòu)由部分組成： 一個核心、 六個體系和兩個支撐。一個核心是科學(xué)嚴(yán)格的管理與和諧的人際關(guān)系相結(jié)合；六個體系即質(zhì)量保證體系、生産運行體系、人力資源管理體系、市場營銷體系、財務(wù)管理體系、發(fā)展創(chuàng)新體系；兩個支撐是企業(yè)文化和工藝技術(shù)。青啤專門組成了貫?zāi)?、貫?biāo)、工藝技術(shù)三個小組，深入企業(yè)，將管理模式、工藝技術(shù)、iso9000 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)迅速而有效地貫徹到被購并企業(yè)9中。營銷網(wǎng)路不變的原則是必須建立直供模式