讀書筆記-淺談員工績效管理

1、淺談員工績效管理（讀書筆記）從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個 層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理 是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致 的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制 度，部門也有相應的績效考核細則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺 得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就 員工績效管理與大家交流。一、首先探討什么是績效1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段1.完成了工作任務 體

2、力勞動者 事務性或例行性工作 的人員2.結果或產出 髙層管理者 銷售.售后服務等可 量化工作性質的人員 高速發(fā)展的成長型企業(yè) 強調快速反應.注重靈活、創(chuàng) 新的企業(yè)3.行為基層員工 發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè) 強調流程、規(guī)范、注重規(guī)則的 企業(yè)4.結果+過程（行為/素 質）普遍適用各類人員5.做了什么（實際收益） +能做什么（預期收益）知識工作者，如研發(fā)人員2. 要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾?中的一個程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了 充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到管理”的目的。二、再來看為什么要做績效管理？績效管理有什么作用？1. 績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地

3、的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過 績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要 的作用。2. 績效管理是構建和強化企業(yè)文化的工具，企業(yè)文化和績效管 理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代 的作用。3. 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價 值評價、價值分配的全過程。4. 績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功 效。a）提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績效可 以起到彌補和促進的作用。b）提高各級管理者的管理水平。c）暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前 潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。三、

4、如何實施績效管理：現(xiàn)實中，人們往往容易將注意力集中在績效評價上，想方設法地 找出最佳評價方式和理想的評價方法，但績效評價只是績效管理的一 個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的。一個完整的績效 管理應該是績效計劃、績效輔導、績效評價與反饋和績效結果應用四 個步驟的循環(huán)，也可以理解為PDCA循環(huán)。（一）績效計劃（目標）管理1. 首先要明確幾點：一是績效計劃是績效管理過程的起點，是 績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，因為計劃是往前看，以便在不久的將來獲 得更好的績效，一個好的績效計劃，意味著績效管理成功了 50%,所 以，這是部門管理者在實施績效管理中需特別關注的；二是要讓員工 參與績效目標的制定，并

5、且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，這樣員工 就會更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認可的績效目標；三是績效 計劃是管理者和員工之間的事情，不只是人力資源部的事情，實際上, 部門的管理者要履行的管理的五大職能一一計劃、組織、領導、協(xié)調、 控制，是完全可以在績效管理的四個環(huán)節(jié)中找到對應關系的，所以， 績效管理是部門管理者必須關注的事情。2. 績效管理應該是基于企業(yè)戰(zhàn)略的，所以成功的績效管理一定 要與企業(yè)戰(zhàn)略有關的，但在如何與企業(yè)戰(zhàn)略相關方面，則是我們要關 注的，并且一定要注意不能走入誤區(qū)。前面提到，績效分為組織績效 和員工績效兩個層面，對于組織績效的分解，用關鍵績效指標（KPI） 和綜合平衡記分卡（BS

6、C）是很好的方法，這也不是本文關注的。但 對于員工績效目標的設定方面，筆者認為，則不能照搬。3. 崗位業(yè)務重點的確定要考慮部門的業(yè)務重點與KPI,以及崗 位特點和流程的需要外，還要考慮企業(yè)文化和價值觀。這是因為越到 基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯(lián)，但它應該對部門KPI有貢獻。 崗位往往跟員工的關聯(lián)性相對更強，也就是說，到了崗位層面，結果 性的指標相對較少，而行為性的指標可能會更多。員工的行為指標又 與公司的價值觀和文化關聯(lián)性更強。4. 考核的目標要考慮很多方面的內容，就筆者感覺而言，涉及 到企業(yè)的基礎管理體系的方面，一是業(yè)務/管理流程體系，二是組織/崗位職責體系。5. 基于這種思路，關于

7、崗位業(yè)務重點與PI設計模型，可參看下圖：因此，在設計考核體系，確定崗位績效指標時，必須從加強管理 基礎著手，即規(guī)范業(yè)務/管理流程，健全崗位職責體系；當然也要結 合部門工作重點和目標，并充分結合企業(yè)文化與價值觀。從工廠各部 門的考核制度分析來看，往往是考慮部門重點工作居多，而結合崗位 職責和流程要求方面的少，這方面是要加強的。6. 績效目標的衡量標準：確定績效目標可以用smart. 5v2h 原則等，這里不再詳述，需要明確一點的是，必須要區(qū)分基本標準和 卓越標準，這要結合崗位任職資格體系來確定。7. 要提醒一點的是，在設計績效考核指標時，要避免陷入“量 化”的誤區(qū)。對于企業(yè)而言，成本一一效益”是

8、設計績效考核體系 時要考慮的重要因素。過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超 過獲得的收益，因此需要謹慎對待。（二）績效輔導：做好績效目標，意味著績效管理成功了一半, 接下來就是績效輔導階段。績效輔導是整個績效管理過程中耗時最 長、同時也是現(xiàn)實績效過程中最容易忽視的階段?？冃лo導的作用：主要是通過輔導，幫助員工不斷改進工作方法 和技能，隨時糾正員工行為與目標的偏離，并對目標/計劃進行跟蹤 與修改；同時，通過觀察和輔導，可以收集與記錄員工“行為/結果” 關鍵事件或績效數(shù)據(jù)。做好績效輔導最重要的是持續(xù)不斷的績效溝通。正式的溝通方式 有定期的書面報告、一對一正式會談、定期的會議溝通等；非正式的 溝

9、通方式有聊天、工余交流和非正式會議等。部門管理者可以根據(jù)部 門工作特點、員工素質、可操作性等選擇實用、能真實反映績效情況 的溝通方式。需要強調的是溝通方式一定要注重實效！績效輔導階段從一定意義上來講，是為績效評價準備信息數(shù)據(jù) 的，因為數(shù)據(jù)一是可以提供績效評價的事實依據(jù)，二是可以提供改進 績效的有力依據(jù)，三是有助于診斷員工的績效，四是可以做為勞動爭 議中的重要證據(jù)，因此，在此階段做好數(shù)據(jù)的收集和記錄。績效有關 的數(shù)據(jù)和記錄應包括：確定績效好壞的事實依據(jù)，績效問題的原因， 績效突出背后的原因等?？冃畔⒊藦呐c員工溝通中獲得外，還可 以根據(jù)需要從內外部客戶、同級員工、更高一級的管理者等處獲得。（三

10、）績效評價與反饋：績效評價與反饋可以說是我們現(xiàn)實績 效考核中做得最多的，但往往感覺效果不是太好，主要的問題有：工 作績效評價標準不清，評價者的暈輪效應，評價居中趨勢，評價標準 掌握偏緊或偏松傾向等。解決評價中的問題，首要的是要解決工作績效評價標準不明確的 問題。現(xiàn)實中經?？梢钥吹讲块T管理者在評價時是給部門員工各發(fā)一 張表，由員工來對員工打分，并把此作為評價的依據(jù)。這其實是一種 極不負責任的做法！這是在掩蓋評價標準不明確以致整個績效管理過 程混亂的做法。員工績效的管理和評價的責任人是部門管理者，如果 一個部門管理者連員工的績效評價都做不了的話，無疑這是一個不稱 職的部門領導。一個合格的部門管理者

11、，不能只沉迷于具體的業(yè)務工 作中，要去想如何去管人，如何去發(fā)揮組織資源的效用，應該把更多 的精力放到管理中來，當然這是一個長期的磨煉和修煉過程，但一定 要去想著做，首先就要負起責來。其實，如果績效管理的前兩個階段 做的好的話，績效評價只是水到渠成的事了。當然，掌握一些考核方法對做好評估還是有幫助的，考核方法有 絕對考核法和相對考核法，每一種考核方法都有不少的工具來支持， 這些都有專著論述，可以有選擇地釆用。如果要使績效考核真正起到改進和增值作用，就必須關注績效反 饋?？冃Х答佊腥齻€目的：了解主管對自己工作績效的看法；共同分 析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績 效目標和

12、改進點。如何才能最好地進行績效反饋？首先要事先準備，選擇合適的時 間、合適的場所，準備面談的資料，還要掌握一些面談的原則（比如 建立依賴、鼓勵下屬說話、聚集未來等）；其次是擬訂面談程序，設 計好如何開始，面談事項的次序等；第三是要駕馭好交流過程，要注 意營造面談氣氛，避免對抗與沖突，并根據(jù)面談進程及時調整反饋方 式。（四）績效結果應用：能否成功地實施績效，關鍵的一點在于 績效評估的結果如何應用。績效結果應用一般可以歸納為薪酬支付和 員工發(fā)展改進計劃兩個方面：（1） 績效與薪酬掛鉤是大家能夠共同認可的，本身是沒有什 么問題的。但能否發(fā)揮到很好的作用與績效指標設計管理和薪酬制度 設計方面聯(lián)系密切。這是需要專業(yè)部門認真研究的。(2) 將員工績效與個人職業(yè)生涯發(fā)展結合起來，一方面強化 了員工對公司價值取向的認同，使個人職業(yè)生涯