團隊的智慧內(nèi)部培訓(xùn)手冊

1、團隊的智慧,第一部分 了解團隊,概述 本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需 要團隊，同時通過案例向讀者說明作者觀點,對團隊基本要素的集中論述,三角形的三個頂點表明 了團隊所能提供的東西； 三條邊和中心則表述了 使團隊能提供這些東西 的那種原則的要素,McKinsey團隊的基本要素,對團隊的基本要素的具體描述之一為數(shù)不多的成員,是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議 所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通 所有成員是否都能開誠布公相互配合做事 每個人是否都能了解其他人的作用和技能 是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標 是否有可能，也有必要再分下一級小組,需關(guān)注的問題,對團隊的基本要素的具體描述之二互補的技能,團隊中

2、的每一種技能都是為完成團隊的目標所必需的能互濟余缺的技能,它可分為三類,技術(shù)性或職能性的專家意見,解決問題的技能和決策技能,人際關(guān)系的技能,選人,發(fā)展人,應(yīng) 如何 在選人 和發(fā)展人 之間取 得平 衡,對團隊的基本要素的具體描述之二互補的技能,所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格 (職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格) 每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的 和目標所要求的水平 是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估 無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和 他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能 如果需要,團隊是否能引進新

3、的或補充的技能,需關(guān)注的問題,對團隊基本要素的具體描述之三共同目的和業(yè)績目標,這個目的是否包含了大于近期目標的更為廣泛而深刻的理想 這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的 所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的 團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的,并開拓它的潛在含義 這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題 團隊成員是否認為其目的是重要的,即便它并不令人激動,需關(guān)注的問題,共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向 具體的業(yè)績目標是這個目的整體的一部分 兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的,所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并 一致接受這種方法及它是否能導(dǎo)致目標成就 這種

4、方法能否利用和增強所有成員的技能 這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻 這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成 果進行考核等結(jié)果 是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法 這種方法是否可以隨時進行修正和改進,對團隊的基本要素的具體描述之四共同的工作方法,需關(guān)注的問題,形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面 以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成 一股勁的問題上達成一致,你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的、目標、方法和工作產(chǎn)品 負起責(zé)任 你能否并是否根據(jù)具體的目標來衡量進步 是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責(zé)任 是否所有的團隊成員都

5、明確什么是他們的個人責(zé)任，什么是他們大 家共同應(yīng)負的責(zé)任 有沒有“團隊只會失敗”的感覺,對團隊的基本要素的具體描述之五相互承擔(dān)責(zé)任,需關(guān)注的問題,團隊承擔(dān)責(zé)任乃是我們對自己和他人作出的嚴肅承諾， 是從兩個方面支持團隊的保證：責(zé)任和信任 相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗團隊目的和方法的質(zhì)量,案例：北方伯靈頓的聯(lián)合運輸團隊,背景 由于美國對鐵路運輸業(yè)放松管制,導(dǎo)致聯(lián)合運輸?shù)漠a(chǎn)生,北方伯靈頓公司對此反應(yīng)緩慢,業(yè)績的挑戰(zhàn) 北方伯靈頓公司進行聯(lián)合運輸業(yè)務(wù),但并不認真經(jīng)營,對聯(lián)合運輸團隊的管理非?；靵y和缺乏效率,結(jié)果 該公司的排名成為全行業(yè)的倒數(shù)第一,第二部分 成為團隊,群體,績優(yōu)團隊,真正的團隊,潛在團隊,團隊

6、的業(yè)績曲線,團隊的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的 基本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效,或許有重大業(yè)績增量要求或機會 成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有 產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力 成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標或群體業(yè)績,有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果 只要求比較明確的目的、目標或產(chǎn)品，也要求更多的約束 以形成共同的工作方法 沒有建立起共同的責(zé)任感,有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果 成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標和工作 方法而彼此負責(zé),具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成 功給予極大支持 團

7、隊的能力遠遠大于個人能力的總和,工作組,偽團隊,潛在的團隊,真正的團隊,績優(yōu)團隊,沒有重大的業(yè)績增量要求 成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法， 也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上 沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、 業(yè)績目標或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品,不同群體的特點,工作組和團隊的差異,強有力的目標明確的領(lǐng)導(dǎo)人 個人負責(zé)制 工作組的目的與更廣的組織任務(wù)是一致的 個人的工作產(chǎn)品 通過有效的會議運行 通過工作組對他人的間接影響來評定其效率（如企業(yè)的財務(wù)業(yè)績） 討論決策和代表作用,團隊）成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)作用 個人負責(zé)和相互負責(zé)相結(jié)合 團隊自己產(chǎn)生具體的目的 集體的工作產(chǎn)品 鼓勵進

8、行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議 通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績 （團隊成員）共同討論，共同決策，也共同做實事,工作組,團隊,現(xiàn)在 團隊已為麥肯錫分布在全球的1/4 客戶和咨詢?nèi)藛T提供了服務(wù),過去 公司日益全球化，在共享 知識和經(jīng)驗及為客戶提供 最滿意方案方面發(fā)生困難,案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊,如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置,確定迫切的重點和方向 根據(jù)技能和學(xué)習(xí)技能的潛力選擇成員，而不是根據(jù)個性選擇 特別關(guān)注最初的見面或行動 建立一些明確的行為規(guī)則 提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標 經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn) 多花時間在一起 開拓積極反饋、承認和獎

9、勵的能力,總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法,案例：安然鋪設(shè)鋼管特別工作組 特別說明該公司（McKinsey長達12年的客戶）已經(jīng)因財務(wù)問題而破產(chǎn)，但是其團隊建設(shè)的先進理念依然值得學(xué)習(xí),確定方向 業(yè)績挑戰(zhàn) 現(xiàn)狀 安然公司是美國最大的天然氣公司，其管道部下屬五個公司與經(jīng)營公司未實現(xiàn)資源上的共享，關(guān)系緊張和勾心斗角，必須進行全面改革 理想 使安然成為“名列第一的天然氣大公司”，“在世界范圍內(nèi)創(chuàng)造美好環(huán)境、最富創(chuàng)新精神和最值得信賴的清潔能源提供者” 價值理念 “你的個人佳績造就安然最佳”、“溝通事事融洽,選擇成員 在安然內(nèi)部大范圍挑選人才，以確保人員有所需的技術(shù)和職能，同時根據(jù)需要請教外部專家提高解決問題

10、的能力,最初的見面和團隊領(lǐng)導(dǎo)人的行動 異地開會，提供輕松的環(huán)境和氣氛 領(lǐng)導(dǎo)人需表現(xiàn)出靈活性和勇于承認錯誤的態(tài)度，允許大家暢所欲言，并不失時機地表明團隊今后方向,明確的行為規(guī)則 例如出席會議的規(guī)則，“對事不對人”的原則，有助于集中注意力、承擔(dān)責(zé)任和建立信任,案例：安然鋪設(shè)鋼管特別工作組,用新鮮事物和信息向團隊成員挑戰(zhàn) 新的信息會使?jié)撛诘膱F隊重新解釋和再度豐富對業(yè)績挑戰(zhàn)的理解，從而有助于團隊形成一個共同的目的，建立更為明確的目標，改進團隊的共同方法,多花時間在一起 尤其是在團隊組建的初期顯得更為重要，以至于特別小組的成員發(fā)現(xiàn)小組的任務(wù)幾乎成了他們的第二職業(yè),開拓積極反饋、承認和獎勵的能力 安然公司

11、的高層對于參與者給予獎勵。但作為潛在的團隊，則必須開發(fā)出自己的方法，直到最后，對團隊業(yè)績的滿足感成了最高的獎賞,提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標 安然公司下屬的經(jīng)營公司的負責(zé)人拒絕放棄對預(yù)算的某些控制，卻幫助促成“特別小組”。明智的團隊認識到注重業(yè)績目標的事件的價值，并利用這些事件,團隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用,評價團隊領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、行為和成果,領(lǐng)導(dǎo)者是選定了團隊 還是工作組的形式,團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否： A 制訂所有重要的決策 B 分派所有的任務(wù) C 評價所有個人的情況 D 保證工作主要是在個人負責(zé)的基礎(chǔ)上進行的嗎 E 除了決策、授權(quán)和安排日程外，還做“實事”嗎,領(lǐng)導(dǎo)者是否努力在團 隊中

12、保持行動和耐心 之間的恰當平衡,團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否： A 提倡建設(shè)性的爭論和解決方式 B 利用距離和看法使團隊的行動和方向有意義 C 經(jīng)常想團隊質(zhì)疑，以明確它的共同目的、目標和方法 D 用團隊的目的和團隊的一致行動激發(fā)出人們的信任感 E 有時候犧牲他或她自己的利益為他人創(chuàng)造機會,領(lǐng)導(dǎo)者是否宣傳團隊 的目的，并拿出行動 促進和共同承擔(dān)團隊 的責(zé)任,團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否： A 按照個人的或?qū)蛹壷频亩皇菆F隊的方式思考和描述其任務(wù) B 能找出并采取行動消除團隊業(yè)績提高的障礙 C 在團隊內(nèi)外責(zé)備失誤的個人 D 用“難以控制的”外部力量為理由姑息業(yè)績的下降,第三部分 開發(fā)潛力,本部分介紹團隊與團隊業(yè)績之間的良性循

13、環(huán)以及為了實現(xiàn)這樣的目標而必須進行的變革。管理高層對團隊所起的主要作用也將詳細論述,客戶,員工,股東,建立在 技能基礎(chǔ)上的 競爭優(yōu)勢來源,有干勁的 工作人員,開放的 溝通渠道 和知識管理,有理想的 高層領(lǐng)導(dǎo),明確的、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的目標,績優(yōu)組織之業(yè)績成果,平衡的業(yè)績成果 明確的、挑戰(zhàn)性的目標 有堅定信念又專注于事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 一支精力充沛的全身心投入提高生 產(chǎn)率和學(xué)習(xí)的工作人員隊伍 建立在技能基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢來源 開放的溝通交流和知識管理,支持績優(yōu)組織的六個特點,業(yè)績觀的注重和平衡良性循環(huán),提供機會的股東,產(chǎn)生價值 的員工,產(chǎn)生公司 收入的客戶,說明：公司中的每個人均嚴格的追求共同的業(yè)績成果，即具

14、有強烈的業(yè)績觀。同時也意味著業(yè)績觀的平衡，即向其客戶提供優(yōu)越的價值，這種價值又會為公司的所有者帶來有吸引力的營業(yè)收入和為向客戶提供優(yōu)越價值服務(wù)的員工帶來個人的成長機會和有吸引力的個人收入。忽視三者中的任何一個都會為公司帶來長期的損害,Motorola的聯(lián)系人團隊,此案例說明標志著任何群體從潛在團隊向團隊進化過程中的決策、行動和事件 為什么更容易出現(xiàn)在業(yè)績觀強的公司中,目的：政府電子部希望同供應(yīng)商結(jié)成更有效的合作伙伴，把物資供應(yīng)管理看作是一種把供應(yīng)商的貢獻變?yōu)榭蛻舻臐M意的跨部門過程 業(yè)績目標：使內(nèi)外部客戶隨時可以在他們需要以最低的總成本得到所需物資和材料時滿足其愿望,衡量業(yè)績的五個標準：退貨率、

15、改錯次數(shù)、 周轉(zhuǎn)時間、推遲送貨和供應(yīng)商數(shù)量 缺陷：沒有形成共同的工作方法和相互負責(zé)的精神。由于兩個關(guān)鍵管理職務(wù)的存在導(dǎo)致意見沖突,為了彌補缺陷制定一些原則，如當有人需要幫助時，被要求的人必須提供幫助；實行同事考評制度；取消了兩個關(guān)鍵的管理職務(wù)以調(diào)整團隊中成員的關(guān)系,自上而下形成 公司文化,跨部門重新 設(shè)計和整合,自下而上 實現(xiàn)目標 和解決問題,公司大變革,大變革的進行：三個維度,每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的 最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開 團隊必須在這三個維度上都起到重大作用,業(yè)績的提升,通用電氣公司變革范例（一,1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化 在“快速、簡捷

16、、自信和工 作不分彼此”的基礎(chǔ)上建立起 一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導(dǎo)向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列第一或第二 通過一個被稱為“再想一想（Work-Out)”的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程，再通過一個被稱為“最佳實踐”的旨在擴大成功事例的過程，著重強調(diào)組織的簡單化 用公司的人財物力和關(guān)注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的解決問題的技能、決策的技能和相互配合的技能,通用電氣公司變革范例（二,以通用電氣公司屬下索爾茲伯里工廠為例解釋 2.自下而上實現(xiàn)目標和解決問題 3.跨部門進行重新設(shè)計和整合,組織結(jié)構(gòu),管理/責(zé)任,業(yè)績,傳統(tǒng)的層級制共有五個管理層次,通過定單、規(guī)則和程序進行管理，采用命令控制原則，注重個人責(zé)任,交貨期為三周,層級減少為三級，形成自我管理團隊組織,交貨期縮短為三天，降低成本30%，顧客抱怨減少10,根據(jù)重新設(shè)計的流程取得的業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金,高層管理人員的作用,管理事務(wù)的團隊,把精力集中在能給公司總體業(yè)績帶來最大改觀的群體上。對于潛在團隊，與這些團隊一起想出作為團隊他們要做什么及如何衡量自己。同時通過幫助負責(zé)團隊