管理者工作目標(biāo)和計(jì)劃

1、管理者工作目標(biāo)和計(jì)劃 公司者要怎樣制訂好工作目標(biāo)及工作計(jì)劃呢?以及對于所制訂的工作目標(biāo)和計(jì)劃又該如何去落實(shí)好呢?下面就趕緊跟著一起來看看吧! 管理者越來越難做，衡量的標(biāo)準(zhǔn)也越來越高，首先要為員工樹立一個(gè)好榜樣。同時(shí)，不能把員工培養(yǎng)成追隨者，而要培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，公司才會(huì)有層出不窮的創(chuàng)意涌現(xiàn)，并轉(zhuǎn)為競爭力，讓對手望塵莫及 員工都是帶著批判的目光觀察老板舉動(dòng)的，管理者不得不樹立典范，以便起到模范帶頭作用。 幾年前，我擔(dān)任一家公司資源部的經(jīng)理，職責(zé)之一是對公司管理層及員工進(jìn)行軟技術(shù)。在對管理層進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，得到了學(xué)員們的廣泛好評。 培訓(xùn)結(jié)束幾周后，一位學(xué)員怒氣沖沖地走進(jìn)我的辦公室，要求馬上與我談

2、話。我看到他當(dāng)時(shí)的樣子，就氣不打一處來，肢體語言表達(dá)我的反感與不滿，與他說話的時(shí)候，還夾帶著諷刺與挖苦的語氣用言語與舉止告訴這位氣勢洶洶的來訪者：我最不喜歡接待你這樣的人。 后來，我們坐下來，你一言我一語地交談起來，突然想起前幾天培訓(xùn)的內(nèi)容，相互對視，不由得笑了起來，不滿與怒氣煙消云散了。一周以后，這位學(xué)員向我反饋說：“你做溝通技巧培訓(xùn)師很在行，但是，你的說教只停留在理論上，而沒有應(yīng)用于實(shí)踐中?！甭犃诉@一席話后，我的心里如同打翻了五味瓶，很不是滋味。 這次經(jīng)歷非常尷尬，也非常有啟發(fā)意義。就算之前我與這位學(xué)員成功地溝通了99次，但突然有一次一反常態(tài)，那么，無論以前多么努力，也會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的疏忽而前

3、功盡棄。 時(shí)刻維護(hù)員工的利益，是取得員工信任的最基本管理策略。 提高管理層與員工之間的相互信任與相互忠誠，是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)，也是一個(gè)永恒的話題。但在什么情況下，才能培養(yǎng)員工對管理者的信任度呢?我認(rèn)為，只有當(dāng)員工意識到在他們不能保護(hù)自己的權(quán)益時(shí)，管理者能夠挺身而出，勇敢站出來為員工據(jù)理力爭，他們才會(huì)真正信任管理者。 當(dāng)然，管理者可以慷慨地給予員工表彰與贊揚(yáng)，這是非常容易做到的事情。但是，當(dāng)一項(xiàng)工程出了問題時(shí)，或者某個(gè)決策在實(shí)施中出了差錯(cuò)難以控制時(shí)，管理者往往習(xí)慣于找一個(gè)替罪羊。 當(dāng)你管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者一個(gè)部門，在管理的過程中，會(huì)有許多需要你協(xié)助員工進(jìn)步、維護(hù)員工權(quán)益的時(shí)刻。比如，當(dāng)員工在工作

4、中發(fā)揮了自己的創(chuàng)造性，或者工作方式獨(dú)樹一幟、效果卓著時(shí)，你一定不要吝惜自己的贊美之辭;當(dāng)某一項(xiàng)任務(wù)完成得非常出色，但是公司其他員工沒有注意到時(shí)，就要在公共場合認(rèn)可與表揚(yáng)這一任務(wù)的完成者。 在管理實(shí)踐中，你可能總結(jié)了許多-維護(hù)員工權(quán)益的方法與手段，尤其是當(dāng)員工在面臨困境、無能為力之時(shí)，你更應(yīng)挺身而出，勇往直前地保護(hù)員工的利益。 管理者，要清楚在什么時(shí)候站出來維護(hù)員工的利益。當(dāng)你為了員工的利益采取切實(shí)行動(dòng)后，你一定要讓員工知道。你要讓他知道問題是什么，而且也要讓員工知道你在這個(gè)時(shí)候會(huì)義無反顧地維護(hù)員工的利益。通過你的行為，讓員工明白：當(dāng)他們工作做得很好的時(shí)候，你會(huì)為他們加油，讓他們做得更好;如果在

5、工作中出現(xiàn)偏差，你會(huì)及時(shí)指出，并幫助他們糾正。最重要的是，要讓他們知道，你會(huì)百分之百地支持他們，幫助他們?nèi)〉眠M(jìn)步，但不要停留在口頭上，而要表現(xiàn)在行動(dòng)中。 在任何公司中，幽默與愉悅的工作氣氛都會(huì)為公司帶來利潤。愉快工作的同時(shí)，能夠得到豐厚的回報(bào)，這是最完美的工作狀態(tài)。 我們經(jīng)常聽到專家們建議，公司應(yīng)該制造快樂和-諧的工作氣氛。事實(shí)上，許多公司已經(jīng)開始實(shí)施“提高員工士氣，提升公司業(yè)績”的方案，這個(gè)方案使許多公司發(fā)生了巨大變化。這個(gè)方案中的一個(gè)項(xiàng)目就是“選擇你的工作態(tài)度，積極參與其中”。在這個(gè)方案的帶動(dòng)下，管理者可以培養(yǎng)與提高員工的合作精神，帶動(dòng)士氣，并把員工的工作精神引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)工作、客戶服務(wù)以及盈

6、利的目標(biāo)上。 管理者希望營造一種快樂的工作氣氛，但結(jié)果卻適得其反，這是為什么?產(chǎn)生這種尷尬現(xiàn)象的根源是：管理者沒有平等地對待所有員工。管理者不能照顧員工的自尊心;管理者本身的表現(xiàn)就不正直，或者不能成功地營造一種相互信任的工作環(huán)境。 如果管理層本身沒有能力創(chuàng)造快樂和-諧的工作氣氛，公司就會(huì)產(chǎn)生自上而下的連鎖反應(yīng)，基層員工的工作精神就會(huì)更差。在創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境時(shí)，管理者一定要疏導(dǎo)與控制各種因素，不要失去對整個(gè)局勢的控制，更不能欺騙員工。 大名鼎鼎的胡特斯公司，因其貌美可愛、服務(wù)熱情的“胡特斯女郎”而蜚聲海內(nèi)外。xx年，巴拿馬城海灘胡特斯分公司舉行了一場啤酒銷售比賽，銷售額多的啤酒女郎會(huì)得到一次機(jī)

7、會(huì)參與抽獎(jiǎng)活動(dòng)，中獎(jiǎng)?wù)邥?huì)得到一輛嶄新的豐田汽車。 抽獎(jiǎng)結(jié)果揭曉，朱迪貝瑞成為幸運(yùn)兒。在頒獎(jiǎng)儀式上，她的眼睛被蒙上，然后有人牽著她的手走進(jìn)一個(gè)停車場，她興奮地幻想著屬于她的獎(jiǎng)品。 眼罩終于被拿開了，眼前是一輛嶄新的豐田玩具車。她辛辛苦苦地工作，結(jié)果得到的是一個(gè)玩具。朱迪感到非常失望，還抱怨經(jīng)理躲在餐館里開她的玩笑。領(lǐng)取獎(jiǎng)品一周后，朱迪憤然，還把公司告上法庭，控告公司欺詐員工，違反公司比賽。 這個(gè)故事告訴我們，培養(yǎng)工作氛圍若過火了，效果適得其反。在營造快樂氣氛時(shí)，管理者應(yīng)該自問，在工作中何種行為是可以接受的，不是任何敏感的善意玩笑都受歡迎。在辦公室中，自我解嘲的笑話也是可以接受的，前提是不能過火。

8、同時(shí)要觀察他人的肢體語言反應(yīng)，很多人不會(huì)直接表明某句話讓他反感，但是，肢體語言會(huì)反映出他們的態(tài)度。 現(xiàn)在，很多管理層都喜歡談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與提高，但有些實(shí)際上只是語言上的巨人，行動(dòng)上的矮子。 公司在選聘管理者后，會(huì)對管理者領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行手把手的培訓(xùn)。但是，當(dāng)管理者對下面的員工再進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，他們往往粗枝大葉，沒有投入足夠的時(shí)間與精力。 約翰麥斯威爾在一本書中談到了“極速發(fā)展的原則”。他認(rèn)為，“不要把員工培養(yǎng)成追隨者，而要把他們培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。只有這樣，公司才能快速發(fā)展，讓競爭對手望塵莫及。” 當(dāng)管理者培養(yǎng)出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，這位有領(lǐng)導(dǎo)能力的員工，不僅會(huì)積極地發(fā)揮自己的作用，也會(huì)影響他的追隨者，還會(huì)培養(yǎng)出其

9、他領(lǐng)導(dǎo)者。其他領(lǐng)導(dǎo)者同樣會(huì)影響他手下的追隨者 有公司做過一項(xiàng)調(diào)查，如果管理者把員工當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)，該公司的貢獻(xiàn)將呈幾何級數(shù)增長。 “極速發(fā)展原則”對于公司的發(fā)展來說，具有非常深遠(yuǎn)的啟示意義：公司不僅要培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，還要倡導(dǎo)管理者培養(yǎng)他們手下員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。如果你現(xiàn)在才意識到這樣做的重要性，那么，就要投入一定的時(shí)間與精力了。 蘭德爾懷特在與他人合著的領(lǐng)導(dǎo)能力的未來發(fā)展一書中談道：“現(xiàn)在，新的公司不斷出現(xiàn)，也有公司不斷倒閉。這說明，公司在啟動(dòng)時(shí)，總是有一個(gè)好的創(chuàng)意與思想，但在公司持續(xù)發(fā)展的過程中，需要不斷推陳出新，與時(shí)俱進(jìn)，要吸取各種各樣的好思想。只有當(dāng)公司上下所有管理者與員工都被塑造成領(lǐng)導(dǎo)

10、者后，公司才會(huì)永遠(yuǎn)發(fā)展下去，而不會(huì)擔(dān)心前途未卜。” 作為管理者，有必要思考以下問題：如果你的公司隨意地發(fā)展，而沒有投入時(shí)間與精力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，公司能不能極速發(fā)展，能不能在與對手的競爭中取得優(yōu)勢?這都是讓人擔(dān)憂的事情;你的公司是否與時(shí)俱進(jìn)，變革公司的文化，把公司的文化定位在致力于員工領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展與提高上，等等。 對于非常聰明的天才來說，有一個(gè)消息是非常讓他們傷心的：現(xiàn)在IQ(智商)已經(jīng)成了明日黃花，取而代之的是EQ(情緒商數(shù))。為了公司的發(fā)展，管理者應(yīng)該幫助員工提高EQ。它是一個(gè)人的社會(huì)交際技能、社會(huì)意識感、自我意識感、自制能力以及與人接觸時(shí)綜合使用這些能力的能力。 在EQ理論日漸興盛的今天，管

11、理者們意識到，它的重要性超過IQ與技術(shù)知識。對于你的員工來說，EQ可以改變他們對工作崗位的看法，進(jìn)而制定新的發(fā)展目標(biāo)。在職業(yè)發(fā)展中，員工越來越重視解決問題的能力、沖突管理能力、團(tuán)隊(duì)精神與合作能力，他們意識到這些軟技術(shù)會(huì)創(chuàng)造很大價(jià)值。 要想使員工最大限度地發(fā)揮EQ，其前提條件是：創(chuàng)造良好的工作條件，保證EQ高的員工能夠發(fā)揮自己的能力，而且能夠取得成功。一個(gè)咨詢公司根據(jù)一系列的情商標(biāo)準(zhǔn)，對那些有經(jīng)驗(yàn)的咨詢師進(jìn)行評估。那些情商在920分之間或以上的咨詢師為公司創(chuàng)造的利潤，比那些EQ相對較低的咨詢師多12萬美元，他們所創(chuàng)造的利潤比EQ低的咨詢師高139%。 在管理過程中，不要一味地下苦功夫，而是要找準(zhǔn)

12、提升員工的關(guān)鍵點(diǎn)，這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是培養(yǎng)與提高員工的EQ。 一、制訂計(jì)劃的SMART原則1. S(Specific)原則：明確性 所謂明確就是要具體、清楚地說明想要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)，而不是用抽象有的語言和內(nèi)容。明確的目標(biāo)幾乎是成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就是因?yàn)槟繕?biāo)本身模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。 比如說，增強(qiáng)客戶意識，這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法：減少客戶投訴、提升服務(wù)速度、使用規(guī)范禮貌的用語、采用規(guī)范的服務(wù)流程等等。有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的增強(qiáng)客戶意識到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說

13、，我們將在月底前把收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。 如果領(lǐng)導(dǎo)有一天問：這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概還有多遠(yuǎn)?團(tuán)隊(duì)成員的回答是我們早實(shí)現(xiàn)了.這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)明確的分析數(shù)據(jù)。 比方說，為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn).進(jìn)一步是一個(gè)很不明確的概念，到底這個(gè)進(jìn)一步指什么?是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫進(jìn)一步?如果能夠改進(jìn)一下，準(zhǔn)確地概述為：在什么時(shí)間完成對所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，員工的工作效率能夠得到提高，如果沒有提

14、高甚至有所下降就認(rèn)為效果不理想。這樣目標(biāo)就變得可以明確起來。 再比如說，前臺被要求要保證來電優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)?很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。這樣的計(jì)劃才是明確的、具體的，能夠讓員工一目了然地付諸行動(dòng)。 如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會(huì)吵架了。 2. M(Measurable)原則 ：衡量性 衡量性就是指應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使人能夠很清晰地看到部

15、門或科室月計(jì)劃要做哪些事情，需要完成到什么樣的程度。衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循能量化的量化，不能量化的質(zhì)化.使制訂人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用概念模糊的描述。 有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。但是有的工作崗位，工作任務(wù)不容易量化，比如研發(fā)部門和行政部門。但是，他們的工作仍然要盡量量化。 行政部門的許多工作都是極瑣碎的，很難量化。比如對前臺有一條要求是要接聽好電話，但怎么具體量化呢? 那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為三聲起接.就是一個(gè)電話打進(jìn)來，響到第三聲的時(shí)候，就必須要接起來。不可以

16、讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。 再如前臺的一條考核指標(biāo)是禮貌專業(yè)地接待來訪，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢? 前臺工作非常繁忙時(shí)應(yīng)該這么做：工作人員應(yīng)該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后再繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。又比如什么叫禮貌?應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺用喂來接聽，早上要報(bào)：早上好，某某公司;下午要報(bào)：下午好，某某公司;說話速度要不快不慢。 所以，沒有量化，是很難衡量前臺服務(wù)工作到底怎樣才算接聽好電話和禮貌接待了來訪。 3. A(Achievable)原則：可實(shí)現(xiàn)性 目標(biāo)是要被執(zhí)行人能夠承擔(dān)和接受的。如果上司利用行政手段，或權(quán)力性

17、的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)是一種心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任。 控制式的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己主觀定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬 _和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、個(gè)人的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地吸納下屬來參與目標(biāo)制訂的過程(即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo))。 目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。可以制定出跳起來摘桃的目標(biāo)，不能制定出跳起來摘星星的目標(biāo)。就如你讓

18、一個(gè)沒有什么英語程度的初中生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級水平，這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)也沒有意義。但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達(dá)成的可能性。他努力地跳起來后能夠摘到果子，才是意義所在。 4. R(Relevant)原則四：實(shí)際性 目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作?？赡苡袃煞N情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。 示例：一位餐廳經(jīng)理訂的目標(biāo)是早餐時(shí)段的銷售額

19、在上月的基礎(chǔ)上提升15%。算一下知道，這可能是一個(gè)幾千塊錢的概念，如果把利潤計(jì)算出來卻是一個(gè)相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個(gè)目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少?這個(gè)投入可能比起增長的利潤要更高，因此這個(gè)目標(biāo)不具備操作性。 當(dāng)然有時(shí)實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r(shí)可能領(lǐng)導(dǎo)考慮投入多一些，目的是打敗競爭對手。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。 部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制訂中去，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致、目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)任務(wù)，也要有員工自下而上的對工作目標(biāo)的主動(dòng)參與。 由于是工作目標(biāo)的設(shè)訂，因而制訂時(shí)要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一位前臺工作人員

20、，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，就很好，但如果你讓她去學(xué)習(xí)六西格瑪，就比較跑題了。 5. T(Time-based)原則五：時(shí)限性 目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在5月31日之前完成某事，5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。由于上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬還覺得委屈。出現(xiàn)這種情況會(huì)傷害工作關(guān)系，傷害員工的工作熱情。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬訂出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的

21、變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常變化情況及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。制訂的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。 二、目標(biāo)的分解 制訂工作計(jì)劃其實(shí)就是制訂目標(biāo)，而目標(biāo)有時(shí)太大，不方便實(shí)際操作就要進(jìn)行目標(biāo)分解。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門甚至具體到個(gè)人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 1.目標(biāo)分解的原則： 目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行

22、。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合又體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。 各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。 2.目標(biāo)分解的方法 指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案，以指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)。 這種分解方法雖然容易使目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)完整的體系，但由于未與下級協(xié)商

23、，對下級承擔(dān)目標(biāo)的困難、意見不了解，容易造成某些目標(biāo)難以落實(shí)下去;更由于下級感到這項(xiàng)目標(biāo)是上級制訂的，因而不利于下級積極性的激勵(lì)和能力的發(fā)揮。 協(xié)商式分解。協(xié)商式分解使上下級對總體目標(biāo)的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分地商談或討論，取得一致意見。 這種協(xié)商容易使目標(biāo)落到實(shí)處，也有利于下級積極性的調(diào)動(dòng)和能力的發(fā)揮。 不論用哪種方法，在具體分解時(shí)都應(yīng)采用系統(tǒng)圖法。 將一級目標(biāo)(總體目標(biāo))分解，就是將實(shí)現(xiàn)一級目標(biāo)的手段作為二級目標(biāo)，以此類推，一級一級地分解下去，從而形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。同時(shí)，自上而下又是逐級保證的過程，不但構(gòu)成了目標(biāo)體系，各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也落實(shí)到實(shí)處。 3.目標(biāo)分解的形式 按時(shí)間順序分解。

24、即訂出目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，以便于實(shí)施中的檢查和控制。這種分解形式構(gòu)成了目標(biāo)的時(shí)間體系。 按時(shí)間關(guān)系分解。其中又包括以下兩種： 一是按管理層次的縱向分解，即將目標(biāo)逐級分解到每一個(gè)管理層次，有些目標(biāo)還可以一直分解到個(gè)人。 二是按職能部門的橫向分解，即將目標(biāo)項(xiàng)目分解到有關(guān)職能部門，這種分解方式構(gòu)成了目標(biāo)的空間體系。 如某項(xiàng)目標(biāo)管理，公司設(shè)定了六項(xiàng)目標(biāo)、37項(xiàng)目標(biāo)值，分解到各科室、車間后，形成了75項(xiàng)目標(biāo)、101項(xiàng)目標(biāo)值，再分解到班組、個(gè)人，全公司共形成了二千多個(gè)目標(biāo)值。 一個(gè)管理組織的目標(biāo)，如能按時(shí)間關(guān)系和空間關(guān)系同時(shí)展開，形成有機(jī)的、立體的目標(biāo)系統(tǒng)，不僅使各級管理人員和每個(gè)人對目標(biāo)的整體一目了然，也能明

25、確各部門或個(gè)人的目標(biāo)在目標(biāo)系統(tǒng)中所處的地位，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 三、目標(biāo)設(shè)訂練習(xí) 如果你正在思考規(guī)劃的過程，你現(xiàn)在已經(jīng)知道自己目前處在哪個(gè)階段，那么接下來的步驟就是要去決定自己要到達(dá)哪個(gè)境界、自己要達(dá)到哪種訓(xùn)練水準(zhǔn).在此要說明的是，這個(gè)步驟必須依據(jù)每個(gè)員工的個(gè)別需求來加以決定。舉個(gè)例子來說，雖然你希望全體的員工都能達(dá)到某個(gè)相同的勝任水準(zhǔn)，但對個(gè)別員工所實(shí)施的訓(xùn)練仍可能會(huì)有所差別。比如有些員工平常接受訓(xùn)練時(shí)進(jìn)步的速度比其他人快，因此，他們只需接受較少的訓(xùn)練就可以達(dá)到你所要求的勝任水準(zhǔn)。 良好的訓(xùn)練目標(biāo)具有以下四個(gè)特征： 1.能夠明確地說明，員工接受訓(xùn)練后能夠做些什么。 2.

26、能夠說明可接受的最低績效水準(zhǔn)。 3.能夠說明目標(biāo)如何以及何時(shí)會(huì)達(dá)成。 4.能夠配合個(gè)人的能力與才干去達(dá)成這些目標(biāo)。 設(shè)定目標(biāo)的工作并不只是寫成書面資料而已。寫得洋洋灑灑的目標(biāo)如果無法達(dá)成，等于沒有為員工提供任何協(xié)助。但切合實(shí)際的目標(biāo)設(shè)訂卻是管理上的一個(gè)主要功能?？偨Y(jié)來說，訓(xùn)練目標(biāo)是絕對必要的，而且必須明確化。 四、甘特圖與計(jì)劃 甘特圖又叫橫道圖，它是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。它是在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期發(fā)明的，以亨利。甘特先生的名字命名，他制定了一個(gè)完整的用條形圖表示進(jìn)度的標(biāo)志系統(tǒng)，基本是一條線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)(項(xiàng)目)，線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對比。由于甘特圖形象簡單，在簡單、短期的項(xiàng)目中，甘特圖都得到了最廣泛的運(yùn)用，管理者由此極為便利地弄清一項(xiàng)任務(wù)(項(xiàng)目)還剩下哪些工作要做，并可評估工作是提前還是滯后，亦或正常進(jìn)行。它是一種理想的控制工具。 甘特圖包含以下三個(gè)含義： 1.以圖形或表格的形式顯示活