第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計課件

1、第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,第一節(jié) 分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計概述 第二節(jié) 分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計理論 第三節(jié) 分銷渠道系統(tǒng)設(shè)計分析 第四節(jié) 渠道戰(zhàn)略模式的選擇與實施,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,第一節(jié) 分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計概述,一、分銷渠道戰(zhàn)略的含義 “做正確的事”和“正確地做事” 分銷渠道戰(zhàn)略指的是廠商或者其他渠道成員為了實現(xiàn)分銷渠道目標(biāo)，針對各種變化的市場機(jī)會和自身的資源狀況而制定的一整套帶有長期性、全局性和方向性的渠道規(guī)劃。 它的使命在于貫徹市場營銷戰(zhàn)略?？偰繕?biāo)就是要在最大限度上發(fā)揮渠道和產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略以及促銷戰(zhàn)略的協(xié)同作用，創(chuàng)造渠道價值鏈的競爭優(yōu)勢,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,分銷渠道戰(zhàn)略的特征,1

2、）全局性 （2）長遠(yuǎn)性 （3）抗?fàn)幮?（4）綱領(lǐng)性 （5）歸屬性,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,二、分銷渠道戰(zhàn)略的重要性,1）渠道戰(zhàn)略可為市場營銷組合策略的其他部分提供配合，實現(xiàn)更佳的市場效益。 （2）分銷渠道戰(zhàn)略有利于擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營范圍，具有增值效應(yīng)。 （3）分銷戰(zhàn)略可以成為企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。 （4）渠道戰(zhàn)略可使企業(yè)在更大范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置。TCL與飛利浦的聯(lián)姻 （5）關(guān)系營銷觀念的流行是企業(yè)重視分銷渠道戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。寶潔沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,TCL與飛利浦的聯(lián)姻,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,寶潔沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式,制造商和零售巨頭是否永遠(yuǎn)只能成為硬幣的正反面，永遠(yuǎn)

3、都不可能有真正的利益交匯點？答案是否定的。 世界500強(qiáng)企業(yè)寶潔和沃爾瑪?shù)摹皡f(xié)同商務(wù)模式”證明：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的“控制欲”和“占有欲”，全面實施供應(yīng)鏈全過程的商務(wù)協(xié)同運作，就能夠真正滿足雙方的各自利益，并把整個產(chǎn)業(yè)的蛋糕做大，實現(xiàn)“雙贏”。 寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)，沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時，有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，并把最差的貨架留給它,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,1

4、987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷售，寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦譅栴D終于坐到了一起。那個時刻，被認(rèn)為是協(xié)同商務(wù)流程革命的開始。 “寶潔沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”的形成其實并不復(fù)雜。最開始時，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使得寶潔可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和補貨計劃。此項措施很快在客戶服務(wù)水平的提升和雙方庫存的下降方面取得了“戲劇性”的效果，并迅速地恢復(fù)了雙方的信任關(guān)系。 在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning, forecas

5、ting and replenishment，協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨）流程,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,這是一個有9個步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上。 基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設(shè)置

6、了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。 “寶潔沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”的形成和實施，最終給雙方帶來了巨大的收益，并極大地提升了雙方的市場競爭能力，鞏固和增強(qiáng)了雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,三、分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計,一）分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計的前提 分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計是指對關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的基本分銷模式、目標(biāo)與管理原則的決策。 分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計首先應(yīng)當(dāng)回答以下問題： 1、為達(dá)成終端顧客滿意，分銷渠道一般需要提供哪些服務(wù)？ 2、可以通過何種營銷努力來提供這些服務(wù)？ 3、由哪一類機(jī)構(gòu)提供這些服務(wù)，可以做得更好，效率和效益更高,第二

7、章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,要回答以上問題，分銷渠道的設(shè)計是首要任務(wù)，即在確定分銷渠道目標(biāo)之后，考慮可能有哪些總體方案。無論何種方案，至少應(yīng)有4大基本內(nèi)容：渠道長度、渠道寬度、渠道廣度和渠道系統(tǒng)。 此外，分銷渠道戰(zhàn)略還要回答控制渠道績效的總的原則方針，如是側(cè)重事前的、事后的還是事中的控制，使用何種評估手段，出現(xiàn)問題后的處理原則等。化解渠道沖突和進(jìn)行渠道整合這些課題，都是要反映在渠道戰(zhàn)略里的。 總之，為了實現(xiàn)企業(yè)分銷目標(biāo)，制造商要面臨4大分銷活動方面的抉擇：設(shè)計分銷渠道、選擇分銷渠道成員、管理渠道成員以及評價和變更渠道成員。制定分銷渠道戰(zhàn)略為這4大分銷決策提供了判斷依據(jù),第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,

8、二）分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計的流程,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,第二節(jié) 分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計理論,一、渠道系統(tǒng)環(huán)境理論 渠道是一個開放的系統(tǒng) 系統(tǒng)的各個成員公共創(chuàng)造渠道的服務(wù)產(chǎn)出 一條分銷渠道包含兩大部分：經(jīng)營者和最終使用者。 即渠道的經(jīng)營亞系統(tǒng)和用戶亞系統(tǒng) 。 分銷系統(tǒng)的邊界：地理邊界、經(jīng)濟(jì)邊界、人力邊界,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,渠道環(huán)境對分銷結(jié)構(gòu)和行為的直接影響,1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 2、社會文化環(huán)境 3、競爭環(huán)境 圖2-3： 分銷渠道的演變 4、科技環(huán)境 5、渠道環(huán)境,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,圖2-3： 分銷渠道的演變,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)

9、計,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,二、渠道設(shè)計總成本理論,美國渠道問題專家巴克林在20世紀(jì)80年代提出“分銷系統(tǒng)總成本最低原則”理論。認(rèn)為，分銷系統(tǒng)設(shè)計面臨兩大制約因素。 其中一類因素要求渠道系統(tǒng)盡可能推遲訂貨時間，即“延后訂貨”，使訂貨時間更接近消費時間，減少訂貨后需求變化帶來的貨不對路風(fēng)險 。 另一類因素又要求渠道系統(tǒng)“盡早訂貨” 。 這兩類因素相互作用，決定了分銷渠道的組織特征，即是由生產(chǎn)者組織流通，還是由中間商來組織流通，才能更加合理,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,兩類因素對分銷渠道設(shè)計的影響,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,三、交易成本理論,組織與協(xié)調(diào)商品交換會產(chǎn)生一系列交易費用。這些費用主

10、要來源于三項經(jīng)濟(jì)活動： 一是買賣雙方互相尋找，比較產(chǎn)品質(zhì)量、廠商信譽等過程引發(fā)的調(diào)研活動費用； 二是與買賣雙方商定供貨條件的談判簽約活動相關(guān)的管理費用； 三是協(xié)約執(zhí)行費用。 企業(yè)根據(jù)交易費用的高低及市場環(huán)境的要求，選擇不同控制程度的渠道模式（高度控制、中度控制、低度控制），以取得長期最佳效益,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,閱讀材料：交易成本分析理論的由來與廣泛應(yīng)用,交易成本分析屬于“新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”范疇，逐漸替代了傳統(tǒng)的新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)。它明確地把公司看作是一種治理結(jié)構(gòu)，而不是生產(chǎn)的功能?？扑固岢龅挠^點之一就是公司和市場是兩種可供選擇的治理結(jié)構(gòu)，兩者的不同在于他們的交易成本?？扑怪赋觯谀承┣闆r下在市

11、場中進(jìn)行經(jīng)濟(jì)交易的成本要超過在公司中組織這個交易的成本。在這個情境下，交易成本是“運轉(zhuǎn)系統(tǒng)的成本”，包括如起草和談判契約的事前成本，和監(jiān)督和執(zhí)行協(xié)議的事后成本，威廉姆森對科斯的總體論述增加了大量的精確分析，他識別了能在公司內(nèi)部比在市場中更好地進(jìn)行的交易類型，他也增大了科斯的早期框架，說明交易成本不僅包括處理關(guān)系的直接成本也包括做出拙劣治理決策的可能的機(jī)會成本。威廉姆森的微觀分析框架涉及在兩個主要的人類行為假設(shè)(有限理性和機(jī)會主義)和兩個關(guān)鍵的交易維度(資產(chǎn)的特殊性和不確定性)之間的作用。 交易成本分析有法律學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)的多學(xué)科起源，可以解釋各種各樣的經(jīng)濟(jì)組織問題，從商業(yè)兼并到國際交易。威

12、廉姆森指出，“能直接或間接被明確表達(dá)為合約問題的任何問題，就易于用交易成本分析范疇來研究”。市場營銷和相關(guān)學(xué)科的學(xué)者們就用交易成本分析研究了與交易有關(guān)的許多問題，交易成本分析應(yīng)用的分析多樣性在研究中顯而易見。其中，就有對于垂直組織間一體化（組織的垂直整合）的研究,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,渠道設(shè)計中影響交易成本的因素,1、專用資產(chǎn) 這是指為一個或少數(shù)幾個用戶的特殊需要所作的專門投資。包括特殊設(shè)備和某些特殊專業(yè)知識。 2、外部不確定性 這是指企業(yè)外部環(huán)境的動蕩變化和不可預(yù)見性 3、內(nèi)部不確定性 這種不確定性來自企業(yè)內(nèi)部實力、管理水平、市場經(jīng)驗等。 4、“搭車”投機(jī)問題,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)

13、計,四、進(jìn)入市場的戰(zhàn)略行為理論,競爭優(yōu)勢和超額利潤的存在，是因為該市場存在某種使業(yè)外企業(yè)無法進(jìn)入的“進(jìn)入堡壘”。否則，各類企業(yè)源源不斷涌入，就會使超額利潤消失。因此，企業(yè)進(jìn)入市場時，首先要考慮的問題就是如何突破這種壁壘，占領(lǐng)有利的戰(zhàn)略地位。 “進(jìn)入壁壘”主要表現(xiàn)為兩大類型：成本劣勢和報復(fù)威脅,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,1、成本劣勢,原有企業(yè)的優(yōu)勢: （1）對專利技術(shù)的占有 （2）對重要資源的占有 （3）對銷售渠道的控制 （4）對市場的占有 （5）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 （6）初始投資和資產(chǎn)性質(zhì) （7）經(jīng)驗曲線帶來成本優(yōu)勢,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,2、報復(fù)威脅,企業(yè)在進(jìn)入市場時要盡量避免報復(fù)威脅，可

14、參考以下戰(zhàn)略。 一是選擇進(jìn)入行業(yè)的特異部分，或新的細(xì)分市場，以差異化產(chǎn)品與市場來降低相對成本劣勢。 二是兼并該行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)，盡量避免行業(yè)總生產(chǎn)規(guī)模過分?jǐn)U大而導(dǎo)致價格戰(zhàn)，盡可能不改變行業(yè)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，避免與行業(yè)巨頭正面沖突,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,第三節(jié) 分銷渠道系統(tǒng)設(shè)計分析,一、分銷渠道系統(tǒng)的服務(wù)水平規(guī)劃分析 1、批量大小 2、等候時間 3、空間便利 4、產(chǎn)品品種 5、服務(wù)支持,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,二、行業(yè)模擬分析 1、市場環(huán)境分析 2、消費者分析 3、渠道現(xiàn)狀分析,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,三、分銷渠道系統(tǒng)方案的決策分析,1、采取長渠道還是短渠道 2、采取密集性渠道還是采取選擇

15、型或獨家型渠道 3、采取開放型渠道策略還是采取排他性渠道策略 4、采取一種渠道模式還是多種渠道模式并用 5、選擇和確定渠道成員，明確各個渠道成員的任務(wù) 6、商流渠道與物流渠道是一體化，還是分開 7、規(guī)劃終端建設(shè),第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,第四節(jié) 渠道戰(zhàn)略模式的選擇與實施,一、影響因素分析 1、產(chǎn)品因素 (1)價值大小 (2)產(chǎn)品理化性質(zhì) (3)時尚性 (4)技術(shù)性和售后服務(wù) (5)產(chǎn)品數(shù)量,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,2、市場因素,1）目標(biāo)市場范圍 （2）顧客的集中程度 （3）消費者購買習(xí)慣 （4）銷售的季節(jié)性 （5）競爭狀況,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,3、企業(yè)自身因素 （1）企業(yè)的財力、

16、信譽 （2）企業(yè)的管理能力 （3）企業(yè)控制渠道的愿望 4、環(huán)境因素 社會文化、經(jīng)濟(jì)、相關(guān)法規(guī),第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,二、分銷網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的溝通和管理障礙分析,1、生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的矛盾 2、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的沖突,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,三、選擇和確定方案,企業(yè)可以從以下幾個方面對渠道進(jìn)行評估 1、經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)-銷量、分銷成本 2、可控性標(biāo)準(zhǔn)-分銷成員的橫向、縱向經(jīng)濟(jì)關(guān)系及成員的穩(wěn)定性 3、適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)-市場營銷環(huán)境的變化 4、現(xiàn)實約束,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,四、制定實施計劃方案,內(nèi)容： 1、根據(jù)渠道戰(zhàn)略所規(guī)定的各項目標(biāo)編制出較為詳細(xì)的戰(zhàn)略項目及其行動計劃。 2、區(qū)別各戰(zhàn)略項目間必

17、要的順序和關(guān)系。 3、確定各戰(zhàn)略項目的執(zhí)行人員及負(fù)責(zé)人。 4、確定各戰(zhàn)略項目的實施方法和所需資源。 5、估計各戰(zhàn)略項目所需的時間。 6、與渠道相關(guān)成員進(jìn)行溝通，取得外部分銷商的理解和支持。 7、評價與控制，即建立工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,課后習(xí)題,一、請闡述分銷渠道戰(zhàn)略設(shè)計的四大理論（渠道系統(tǒng)環(huán)境理論、渠道設(shè)計總成本理論、交易成本理論、進(jìn)入市場的戰(zhàn)略行為理論） 二、試針對某一特定需求的目標(biāo)市場進(jìn)行服務(wù)水平規(guī)劃分析。 三、考慮分銷渠道戰(zhàn)略模式時應(yīng)綜合考慮哪些因素？ 四、渠道的評估標(biāo)準(zhǔn)是什么,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,五、案例分析題,1、致中和，3年三步棋構(gòu)筑渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，

18、李先國主編：分銷渠道管理，清華大學(xué)出版社，P33 李克芳營銷渠道管理，P43 2、案例分析，吳憲和主編：分銷渠道管理，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，P38,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,六、拓展題,調(diào)查和了解筆記本電腦行業(yè)目前的渠道運作模式，并以某企業(yè)為例進(jìn)行行業(yè)模擬分析,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,閱讀材料：IBM筆記本電腦分銷渠道設(shè)計（摘錄）（2002年,三、設(shè)計理想的渠道系統(tǒng) （一） 終端用戶需求定性分析IBM筆記本電腦產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，質(zhì)量好，性能穩(wěn)定，符合像政府這樣的用戶使用；但該品牌產(chǎn)品外型設(shè)計比較單一，在零售市場銷售不是很好。 大的用戶對筆記本電腦的可管理性及安全性需求很高； 中小企業(yè)用戶對筆記

19、本電腦的要求體現(xiàn)在四個“必須”上，即IT技術(shù)必須實用，IT系統(tǒng)必須起步快、可靠、易用、有效可擴(kuò)展并能幫助他們管理核心業(yè)務(wù)，IT廠商必須能提供本地化的服務(wù)，必須建立在一個開放的平臺上，能與其客戶和供應(yīng)商在一個統(tǒng)一兼容的平臺上進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。 通過多方面的詢問目標(biāo)市場最終使用者，了解其滿意程度和對不同渠道的評價意見，可列出如下服務(wù)產(chǎn)出表,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,IBM筆記本電腦市場需六種服務(wù)產(chǎn)出 1、 產(chǎn)品信息。用戶需要收集產(chǎn)品信息、新產(chǎn)品、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品以及更新快的科技產(chǎn)品尤其如此。 2、 產(chǎn)品質(zhì)量保證。用戶強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的整體性和可靠性，以降低產(chǎn)品使用風(fēng)險。 3、 產(chǎn)品功能。不同的用戶對產(chǎn)品功能的

20、需求重點不一樣，這不僅僅是多功能的要求，更應(yīng)符合目標(biāo)顧客的需求。 4、 使用方便性。隨著信息化的發(fā)展，每個人都想能更快地接觸現(xiàn)代化的設(shè)施，所以該產(chǎn)品也不會例外，目標(biāo)顧客更希望能盡快熟悉筆記本電腦的功能及操作。 5、 服務(wù)承諾。用戶需求良好的安裝、維修和保養(yǎng)等方面的內(nèi)容。 6、 后勤服務(wù)。以運輸、存儲直到產(chǎn)品送到用戶手中，需要提供特別服務(wù)的（如保險等,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,二） 終端用戶需求定量分析,不同的目標(biāo)顧客對各種服務(wù)產(chǎn)出的重視程度不一樣，通過市場調(diào)查可得到IBM筆記本電腦市場服務(wù)產(chǎn)出重要性評估表,服務(wù)產(chǎn)出 細(xì) 分 市 場 中小企業(yè)用戶 集團(tuán)采購用戶 行業(yè)客戶 個人用戶產(chǎn)品信息 9

21、10 14 17產(chǎn)品質(zhì)量 28 30 21 15產(chǎn)品功能 27 24 36 22使用方便性 19 16 13 30服務(wù)承諾 15 11 9 12后勤服務(wù) 12 9 7 4總計 100 100 100 100 收益百分比 26 25 36 13,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,分析上面的服務(wù)產(chǎn)出重要性評估表，得出以下結(jié)果：（1） 達(dá)至多個細(xì)分市場的渠道，必須提供更多的服務(wù)產(chǎn)出。這意味著任何渠道都很難滿足所有細(xì)分市場的要求。（2） 所有細(xì)分市場對“服務(wù)承諾”的評價比較接近。因此，各種渠道的設(shè)計均應(yīng)十分重視向客戶提供服務(wù)承諾。（3） IBM的主要目標(biāo)顧客是集團(tuán)用戶、行業(yè)用戶和企業(yè)用戶，他們對功能和質(zhì)量要

22、求更高,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,三） 分析類似行業(yè),PC機(jī)價值大，技術(shù)要求高，所以理論上講，短渠道更有利于管理，但如何縮減成本也是一大難題。 在這一方面，北大方正的一種銷售模式做得非常好，即廠商代理商用戶。北大方正的銷售網(wǎng)絡(luò)是建立在其全國各地34家分公司的基礎(chǔ)之上，由34家分公司的計算機(jī)部門出面發(fā)展代理商、建立代理網(wǎng)絡(luò)。這34家分公司支持代理商的工作，是方正本地化的直接平臺，因此不存在總代理和一級、二級代理的區(qū)別，有利于提高效率。 另外，海爾冰箱的直銷模式也很值得借鑒。它集定制化服務(wù)、質(zhì)量、售后服務(wù)、技術(shù)生產(chǎn)于一身，而這些都是打動顧客的必要環(huán)節(jié)。所以，要考慮到顧客的個性化服務(wù)，必須更接近用

23、戶，了解他們的心聲,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,四） 設(shè)計理想的渠道系統(tǒng),1、 IBM代理商最終用戶。IBM有自己的直銷公司和銷售公司，就可以授權(quán)這兩公司的計算機(jī)部門出面發(fā)展代理商、建立代理商網(wǎng)絡(luò)。這樣，一方面可以減少庫存成本，另外還可以順應(yīng)渠道發(fā)展的集約化和專業(yè)化趨勢，并能更加貼近追求全面客戶體驗和滿足個性化需求，從而有利于提高效率，再打開各地的大用戶方面，有明顯優(yōu)勢。這一模式可主要架構(gòu)在華北、華東、華南地區(qū)的一些發(fā)達(dá)城市。 2、 IBM品牌專賣店最終用戶。這一渠道模式即可在發(fā)達(dá)城市發(fā)展，也應(yīng)考慮向二、三級市場推進(jìn)。這樣做可進(jìn)一步提高品牌知名度，擴(kuò)大銷售量；這一渠道模式還可以作為上面渠道補充

24、，因有些客戶可能更愿意采用傳統(tǒng)的購買方式，直接到店里去買。品牌專賣店可以歸IBM直接擁有，也可以采用特許加盟的方式，但必須直接參與培養(yǎng)開展售后服務(wù)的專業(yè)隊伍。品牌專賣店的眾多經(jīng)營者，必須按照一個統(tǒng)一的經(jīng)營方式來運作，例如相同的門店裝潢、人員著裝、門店名稱、貨柜布局、服務(wù)內(nèi)容、結(jié)算方式、宣傳口號和包裝設(shè)計，體現(xiàn)出相同的特色。 3、 IBM總代理二級代理最終用戶。這種渠道構(gòu)架再市場相對弱小的時候可發(fā)揮重大作用，能迅速打開市場。所以，該渠道模式主要設(shè)在華中及西部地區(qū),第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,四、限制條件和鴻溝分析,限制條件1中國手提電腦市場的渠道的特點：中國筆記本電腦市場上的主要品牌在渠道上主要

25、采用了獨家總代制、多家總代制和區(qū)域分銷制等3種模式?？鐕放贫嗖捎枚嗉铱偞?，并在此基礎(chǔ)上將不同檔次的產(chǎn)品采用不同的總代理，形成了多家產(chǎn)品總代理的渠道模式。相比之下，國產(chǎn)廠商更喜歡采用區(qū)域分銷制，這主要是由于國產(chǎn)廠商具有本地化優(yōu)勢，而且在銷售渠道的拓展上更多的依靠其在各地的分支機(jī)構(gòu)所形成的銷售平臺。2002年，筆記本廠商渠道競爭的主題就是渠道的扁平化，目標(biāo)是通過壓縮渠道成本提高企業(yè)利潤，通過減少渠道環(huán)節(jié)使企業(yè)更加接近客戶，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。渠道的運作在向渠道扁平化和終端渠道建立的同時，也向行業(yè)渠道、大客戶方向拓展。這是因為筆記本的消費更具個性化的同時，行業(yè)用戶的采購量也不斷加大。更好地面對行業(yè)

26、用戶，為之提供增值服務(wù)也是筆記本廠商渠道策略的一個重要方向,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,目前中國大陸渠道市場的特點是,1）、渠道扁平化、運作效率提高作為IT產(chǎn)品的銷售，傳統(tǒng)渠道在以前起到了不可磨滅的作用，但隨著市場的擴(kuò)大和成熟，競爭也在不斷加劇，傳統(tǒng)渠道的弊端也越來越明顯。為了降低產(chǎn)品的附加成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，各品牌廠商加大了對自身渠道的調(diào)整。主要是體現(xiàn)在壓縮渠道層次，減少渠道流通環(huán)節(jié)，從而提高渠道的運作效率。目前筆記本市場用得較多的渠道模式是：廠商-總代-核心（特約）經(jīng)銷商-用戶，甚至壓縮其中的層次。 （2）、增加渠道覆蓋面、提高渠道成員核心競爭力在2002年筆記本渠道建設(shè)的一個重要特點

27、是各廠商增加了對二、三級城市，甚至四級城市的關(guān)注，更好的全面覆蓋整體市場。在完成對一級城市的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)后，面對二、三級城市巨大的潛在需求，包括聯(lián)想昭陽、IBM、等國內(nèi)外的大品牌都開始在二、三級城市開拓自己的渠道，增加渠道的覆蓋面，以完成渠道建設(shè)量的積累。同時廠商還加大了對渠道成員核心競爭力的培養(yǎng)，提高渠道成員的核心競爭力 （3）、直銷和專賣店模式的轉(zhuǎn)型DELL的直銷模式在中國市場取得良好的效益使各筆記本廠商紛紛效仿。這主要是因為直銷的采購成本比一般代理低，同時沒有渠道間不良競爭引起的各種弊端。對于消費者來說，直銷更能滿足個性化需求，提供更加符合實際需要的產(chǎn)品和服務(wù)。渠道扁平化轉(zhuǎn)型過程不可能一

28、蹴而就；專賣店是廠商和最終用戶之間的橋梁，承擔(dān)起產(chǎn)品、服務(wù)等各方面的工作，一些廠商紛紛建立自己的產(chǎn)品專賣店,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,2產(chǎn)品因素：手提電腦是一種理化性質(zhì)精密而且產(chǎn)品單價昂貴的商品，應(yīng)盡量避免多次轉(zhuǎn)手，反復(fù)搬運，否則會影響電腦的使用壽命。所以應(yīng)選用較短的渠道，努力減少中間環(huán)節(jié)。同時，手提電腦的技術(shù)復(fù)雜，用戶對其安裝、調(diào)試和維修的服務(wù)要求較高，所以，宜用短渠道。 3市場因素：手提電腦的客戶在中部沿海地區(qū)分布密集，可采用短渠道或直接渠道；而在西部地區(qū)比較分散，則宜采用長而寬的渠道。所以在不同的地區(qū)可以因地制宜，采取不同的渠道。現(xiàn)在中國的手提電腦市場競爭還不是十分激烈，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上家電

29、市場。所以各生產(chǎn)商大多采用類似的分銷渠道，即：廠商一級代理二級代理用戶。這種渠道的特點是注重區(qū)域劃分，一級代理相當(dāng)于地區(qū)經(jīng)銷商，只負(fù)責(zé)本地區(qū)的銷售，這樣使每一個地區(qū)的分銷都有其相對獨立的發(fā)展區(qū)域。一般說來，這種方式能夠較為有效的避免渠道間的沖突，避免地區(qū)間代理商的惡性競爭，但也存在著信息溝通相對較弱的問題。 4企業(yè)自身因素：IBM公司在中國的經(jīng)營情況現(xiàn)在雖然還沒有達(dá)到最佳，但是他到底是一家實力雄厚的公司，而且公司有良好的信譽，有能力選擇較固定的中間商經(jīng)銷產(chǎn)品，甚至建立自己控制的分銷系統(tǒng)。而且，IBM有較強(qiáng)的市場營銷能力和經(jīng)驗，可以自行銷售商品，根本不需要依靠中間商，所以沒有必要采用長渠道,第二

30、章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,鴻溝分析,理想渠道與現(xiàn)有渠道的比較和分析： 1、廠商代理商用戶。這種模式即在東部地區(qū)建立分公司，在東部形成銷售網(wǎng)絡(luò)，然后由分公司的計算機(jī)部門出面發(fā)展代理商、建立代理網(wǎng)絡(luò)。分公司支持代理商的工作，是IBM公司本地化的平臺，因此在東部地區(qū)不存在各總代理和一級代理、二級代理的區(qū)別。這種模式渠道短，有利于提高效率，在打開東部地區(qū)大用戶方面具有明顯的優(yōu)勢。 2、廠商總代理二級代理商用戶。這是中國目前手提電腦業(yè)最基本的渠道模式，與傳統(tǒng)模式相比，所需的總代理數(shù)量比一級代理的要少得多，它們之間沒有明顯的區(qū)域劃分。IBM公司在中西部地區(qū)市場相對較弱，這種方式能幫助公司迅速打開市場，但這種

31、渠道使廠家與代理商的溝通難以進(jìn)行。 3、專賣店可以配合渠道的運作，進(jìn)一步提高品牌的知名度，擴(kuò)大銷售量。 4、理想渠道把現(xiàn)有的IBM直銷公司砍掉了，這有點不合理，不利于IBM公司在中國筆記本電腦市場上的競爭?，F(xiàn)在中國市場上的筆記本電腦生產(chǎn)商基本上都有直銷模式，因為直銷的采購成本比一般代理低，同時沒有渠道間不良競爭引起的各種弊端。對于消費者來說，直銷更能滿足個性化需求，提供更加符合實際需要的產(chǎn)品和服務(wù)。而且，直銷使公司直接與最終用戶聯(lián)系，信息反饋快，可以讓公司更好地了解消費者的需求,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,五、選定渠道戰(zhàn)略方案,一）確定戰(zhàn)略性選擇。 通過將目標(biāo)和限制條件陳述給企業(yè)外部人員和內(nèi)部

32、挑選出來的人來評估其合理性，是否不可改變以及改變可能帶來的損益。 為了減少風(fēng)險和增大機(jī)遇，有關(guān)管理人員要對某些次要目標(biāo)及其措施作出適當(dāng)調(diào)整。 理想渠道的構(gòu)建，側(cè)重了直銷的比例。它帶來的損失可能使其在國內(nèi)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國，時刻準(zhǔn)備直銷也會使經(jīng)銷商產(chǎn)生錯覺，認(rèn)為不久他們將被一腳踢開。但I(xiàn)BM公司為了防止此情況發(fā)生，堅持自己觀點認(rèn)為，只要經(jīng)銷商有最終客戶基礎(chǔ)，有價值，就會存在。在部分合適市場通過直銷，其利益也同樣是不可估量的。做直銷可以離最終用戶最近，用戶的需求可以最快拿到，對用戶的服務(wù)也是最快的,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,由于pc機(jī)屬于貴重物品，國內(nèi)市場處于幾個層次，市場競爭對手也在積極地采取

33、有效措施，結(jié)合公司自身因素如雄厚的財力、良好的信譽度、豐富的市場經(jīng)驗，這些條件可充分保證理想渠道系統(tǒng)的實施。 理想渠道將現(xiàn)行分銷系統(tǒng)的一些部門合并，采取了代理制與直銷、專賣店相結(jié)合的方式，壓縮了渠道的寬度，不同的市場狀況采取相應(yīng)的分銷模式，使公司三種渠道沖突有效地化解。 在國外，直銷通常是為了降低成本，而在國內(nèi)受宏觀環(huán)境的制約影響，資金流和物流都存在壁壘，最佳渠道的直銷策略也只能是依靠經(jīng)銷商一起來發(fā)展。而競爭機(jī)會的制約也需要對原系統(tǒng)進(jìn)行從新構(gòu)建。最佳渠道的評估可根據(jù)以下幾個原則,第二章 分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計,最佳渠道評估的原則,1 經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)每一種渠道模式都會產(chǎn)生不同水平的銷售量和銷售成本。從經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，采用企業(yè)自己的推銷人員，他們對企業(yè)有絕對的忠誠度，對企業(yè)的產(chǎn)品有足夠的熟悉度，他們更富有進(jìn)取性，推銷員的前途與前言命運息息相關(guān)，所以使用自己的推銷隊伍，采用直接銷售方式將給前言帶來更大的銷售量。在實際活動中顧客也表示出愿意與企業(yè)營銷人