第10章-標桿分析ppt課件

1、第10章 標桿分析,重點與難點,重點： 標桿分析計劃階段的各項活動內(nèi)容 內(nèi)、外部數(shù)據(jù)的收集與分析過程及方法 難點： 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析過程 外部數(shù)據(jù)收集與分析過程,學習內(nèi)容,一、標桿分析的概念、分類及過程 二、標桿分析計劃階段 三、內(nèi)、外部數(shù)據(jù)收集與分析 四、改進與持續(xù)改進項目績效,標桿分析（Benchmarking），又稱標桿管理、基準管理、基準化分析等，是20世紀70年代末興起的一種新型管理方法。 據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理，如施樂，AT&T，Kodak， Ford，IBM等行業(yè)領袖，那些通過標桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在五倍以上,標桿管理的出現(xiàn)在西

2、方管理學界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。 如今標桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，很多非盈利單位也開始積極采用,10.1 標桿分析概述,10.1.1 標桿分析的起源 產(chǎn)生于20世紀70年代末80年代初美國企業(yè)“學習日本經(jīng)驗”的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了“標桿管理浪潮,標桿分析的定義 標桿分析就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。 標桿分析法是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對比分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是

3、將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法,標桿分析核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。 標桿分析是一種謙虛的承認他人的確在某些方面優(yōu)于自己，并虛心地向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際做法,為什么要學習標桿分析,標桿分析能帶來一些機會： 第一，標桿分析用于成本比較； 第二，標桿分析可用來比較企業(yè)的關鍵績效指標； 第三，標桿分析在流程比較時常帶來許多機會； 第四，標桿分析也能在戰(zhàn)略層面帶來機遇,10.1.2 標桿管理的分類,標桿分析從適用企業(yè)類型的

4、范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為,內(nèi)部標桿分析,職能標桿分析,操作性標桿分析,戰(zhàn)略性標桿分析,競爭標桿分析,內(nèi)部標桿分析是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的標桿管理，是最簡單、最易操作的標桿分析方式之一。 內(nèi)部標桿管理通過識別內(nèi)部績效標桿的標準，確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，一方面可以做到企業(yè)內(nèi)部信息共享；另一方面，可以識別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到其他部門,1）內(nèi)部標桿分析,競爭標桿分析是以競爭對象為基準的標桿分析。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。 競爭標桿分析的實施比較困難，因為分析中競爭者的信息比較難于獲得。 競

5、爭標桿分析又可分為行業(yè)內(nèi)部競爭性標桿分析和行業(yè)外部競爭性標桿分析,2）競爭標桿分析,職能標桿分析是以行業(yè)領先者或者某些企業(yè)的優(yōu)秀職能運作為基準進行標桿管理。 這類標桿分析的合作對象常常能夠相互分享一些技術和市場信息。標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或者業(yè)務實踐。 由于沒有直接的競爭關系，合作伙伴比較愿意提供和分享技術和市場信息，不足之處是成本費用較高，具體操作也有一定難度,3）職能標桿分析,操作性標桿分析是一種注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好水平的運作方法。 從內(nèi)容上可以分為流程標桿分析和業(yè)務標桿分析。 流程標桿分析是從具有類似流程的企業(yè)中發(fā)掘出最有效率的操作流程，

6、使企業(yè)通過改進核心流程以提高績效。 業(yè)務標桿分析是通過比較產(chǎn)品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿分析的目標,4）操作性標桿分析,戰(zhàn)略性標桿分析是在與同行業(yè)最好企業(yè)進行比較的基礎上，從總體上關注企業(yè)如何發(fā)展，明確和改進公司戰(zhàn)略運作水平。 戰(zhàn)略性標桿分析是跨越行業(yè)界限，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。 戰(zhàn)略性標桿分析可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略標桿分析、技術戰(zhàn)略標桿分析、市場戰(zhàn)略標桿分析,5）戰(zhàn)略性標桿分析,10.1.3 標桿分析的五大階段,詹姆斯.哈里頓的五大階段分類法,階段1 標桿分析準備階段,階段3 外部數(shù)據(jù)收集與分析,階

7、段4 改進項目績效,階段5 持續(xù)改進,階段2 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析,10.2 標桿分析計劃階段,標桿管理流程的第一步是組建標桿管理項目發(fā)起小組，小組成員擔負著發(fā)起和管理整個標桿分析流程的責任。 項目小組成立之后，首先需要明確的問題是企業(yè)要對什么項目進行標桿管理。 為了明確對什么項目進行標桿管理，項目發(fā)起小組可以參考這幾方面：業(yè)務流程、機器設備、生產(chǎn)流程、產(chǎn)品與服務,10.2.1 明確標桿分析的對象,要確定標桿管理的項目，項目發(fā)起小組首先要對企業(yè)的經(jīng)營計劃、經(jīng)營業(yè)績、重要的成功因素以及組織的核心競爭力進行全面、詳細的調(diào)查與分析；其次，項目小組需要對競爭對手產(chǎn)品、服務以及核心競爭力進行分析。 經(jīng)過全

8、面、深入的了解之后，項目發(fā)起小組就能選定標桿管理的類型。 明確標桿管理類型之后，發(fā)起小組需要進一步明確具體的標桿管理項目，這一步需要完成的任務：P301,標桿管理項目順利進行，必須得到企業(yè)管理決策層的認可，這樣才能保證項目所需的時間和資源。 為獲得管理決策層的支持，撰寫項目申報書是一項必要的工作。 標桿管理項目申報書至少包括以下內(nèi)容： 標桿管理項目計劃進行的詳細流程； 保證項目順利實施所必須的組織框架； 開展標桿管理活動必須遵守的道德準則與行為準則,10.2.2 獲取決策層支持,各類標桿管理的三年規(guī)劃以及每種類型需要進行的標桿分析項目； 近期需要開展的標桿管理項目； 標桿管理的投資收益。 最后

9、，必要時還需對企業(yè)高層領導進行標桿管理相關基礎的培訓，對于項目的實施也非常有效。 如果項目已經(jīng)獲得管理決策層支持，那么標桿項目發(fā)起小組需要進行規(guī)范的項目評估，要完成的工作：P302,10.2.2 獲取決策層支持,制定評測方案需要解決如下問題： 標桿管理有何特征？ 在哪些方面可以進行改進？ 應該對什么項目進行評測以及如何評測？ 制定評測方案需要完成以下工作： 對標桿管理項目小組進行不同的測量方法培訓； 制定每種測量方法的“魚骨圖”； 完成測量圖的開發(fā)工作； 制定測量的流程與步驟,10.2.3 制定評測方案,圖1 標桿分析魚骨圖實例,數(shù)據(jù)收集計劃應該包括以下內(nèi)容： 第一，確定標桿管理項目在組織內(nèi)部

10、其他單位如何運作的信息（即內(nèi)部標桿管理）：收集各種公開發(fā)表的有關內(nèi)部組織的相關信息，收集未公開發(fā)表的信息（即對內(nèi)部組織進行探索性研究）。 第二，標桿管理項目在組織外部的其他單位或地點運作情況信息（即外部標桿管理）：收集各種公開發(fā)表的有關外部組織的相關信息，收集尚未發(fā)表的信息（即對外部組織進行探索性研究）。 具體需要完成的工作：P303,10.2.4 制定數(shù)據(jù)收集計劃,制定標桿管理計劃時，必要時應當與精通標桿管理項目的專家合作，就前面各類活動的成果，咨詢、聽取專家意見，對已有的各項計劃進行必要的修正。 需要完成的工作包括： 確定可以咨詢的專家名單； 聘請專家對已有的數(shù)據(jù)收集計劃和方案進行研究；

11、根據(jù)專家意見，對數(shù)據(jù)收集計劃和方案進行必要的修正； 修訂組織變革管理方案,10.2.5 與專家一起審定計劃,評定標桿管理項目就是需要制定出一套完整的評測系統(tǒng)，并且全面、精確地收集有關管理項目的各種數(shù)據(jù)。 需要完成的工作包括： 制定數(shù)據(jù)收集計劃； 對相關人員進行培訓，提高數(shù)據(jù)收集質(zhì)量； 制定數(shù)據(jù)收集和分析的表格和模板； 對管理項目建立標桿管理數(shù)據(jù)庫； 形成評測矩陣； 具體實施組織變革方案的早期工作,10.2.6 評定標桿管理項目,10.3 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析,內(nèi)部數(shù)據(jù)有多種來源，例如常常以技術報告和研究成果在內(nèi)部發(fā)表的數(shù)據(jù)，或者公開發(fā)表的論文或新聞報道等，都是數(shù)據(jù)的可能來源。 這部分需要完成的工

12、作包括： 制定如何收集內(nèi)部公開數(shù)據(jù)的方案； 確認并找出包含有關標桿管理在組織內(nèi)部的實際成果的各種出版物； 收集分析各種重要的、公開發(fā)表的文檔資料； 根據(jù)數(shù)據(jù)收集和分析的結(jié)果，及時更新標桿管理數(shù)據(jù)庫； 對標桿管理實施方案和內(nèi)部潛在標桿管理合作伙伴名單進行必要更新,10.3.1 收集與分析內(nèi)部公開信息,選擇內(nèi)部標桿合作伙伴時，應該選擇那些愿意與標桿管理項目小組共享信息的合作伙伴。 這部分需要完成的工作包括： 對內(nèi)部所有可能、潛在的標桿管理合作伙伴進行排序； 列出準備接觸的內(nèi)部部門的名單,10.3.2 選擇潛在的內(nèi)部標桿分析伙伴,一手信息的收集難度較大，收集數(shù)據(jù)時，項目小組需要將標桿管理項目的評測發(fā)

13、給每一位內(nèi)部合作伙伴的協(xié)調(diào)人，合作伙伴單位則將相應數(shù)據(jù)輸入到標桿管理項目的中心數(shù)據(jù)庫中。最后，標桿管理項目小組需要對來自不同部門的數(shù)據(jù)進行檢查匯總，并對數(shù)據(jù)進行分析，一一找出評測指標中的差距，每一個差距都代表一個可能提高改進的機會 ， 這部分需要完成的工作：P304,10.3.3 收集內(nèi)部第一手研究信息,標桿管理活動進行到此，項目小組的重要任務就是找到標桿項目在自己內(nèi)部與合作伙伴單位之間存在差距的根本原因，并制定出相應的改進方案。 所謂根本原因，就是其他組織在標桿管理項目上要優(yōu)于自己的原因； 所謂改進方案，就是依據(jù)根本原因改善和提高項目績效的戰(zhàn)略部署。 這部分需要完成的工作：P304,10.3

14、.4 進行內(nèi)部訪談與問卷調(diào)查,標桿管理委員會可以協(xié)調(diào)各項工作，分享信息和資源。 這部分需要完成的工作包括： 決定是否組建標桿管理項目委員會，如果需要則迅速組建； 對委員會的成員進行必要培訓； 明確委員會職責并制定行動方案和計劃； 將委員會的行動方案整合到整個標桿管理項目方案之中,10.3.5 建立內(nèi)部標桿管理委員會,通過現(xiàn)場觀摩，標桿管理項目小組應當確認參觀單位與本單位在標桿項目上的差異，收集實施修正方案所需要的信息。 這部分需要完成的工作包括： 從內(nèi)部標桿管理合作伙伴中確定出現(xiàn)場參觀的對象； 安排具體參觀行程及問題； 組織參觀小組，進行現(xiàn)場參觀； 針對每一個原因，找出糾正方案； 啟動標桿管理

15、項目實施階段的數(shù)據(jù)庫建設； 針對每個參觀對象，準備考察報告,10.3.6 進行內(nèi)部標桿管理現(xiàn)場考察,10.4 外部數(shù)據(jù)收集與分析,外部公開數(shù)據(jù)的收集相對容易，困難在于如何從堆積如山的資料中篩選需要的信息并進行分析。評測數(shù)據(jù)庫和外部標桿管理合作伙伴名錄可以幫助數(shù)據(jù)的收集。 這部分需要完成的工作包括： 項目小組制定一份完整的外部數(shù)據(jù)收集計劃； 制定獲取各種外部公開出版物數(shù)據(jù)計劃； 查詢相關數(shù)據(jù)庫，收集相關的論文和報告； 收集各種公開出版物發(fā)布數(shù)據(jù)，并認真研讀分析； 對標桿管理數(shù)據(jù)庫進行更新,10.4.1 收集外部公開發(fā)布的信息,外部數(shù)據(jù)收集工作大致可以分為六大方向： 第一，更新標桿管理計劃并從外部

16、專家那里獲取相關數(shù)據(jù)； 第二，與外部標桿管理合作伙伴交換信息； 第三，對外部顧客進行調(diào)查； 第四，購買競爭對手產(chǎn)品； 第五，對競爭對手產(chǎn)品進行“逆向工程”。 第六，更新標桿數(shù)據(jù)庫,10.4.2 收集外部一手研究信息,10.5 改進項目績效,在這個步驟中，應該在標桿分析流程所界定的各種改進計劃中挑選一個最佳方案，因此這項活動的一個重要任務就是完成成本-收益分析。 為了確定最佳方案，標桿管理小組應該考慮以下三個問題： 標桿管理的績效可以改善到什么水平？ 實施改進方案需要多少成本和時間？ 實施改進方案對該項目的各個利益相關者可能產(chǎn)生什么影響,10.5.1 確定改進方案,執(zhí)行計劃的重要任務或重要組成部

17、分應該包括一份組織變革管理計劃，從而一方面盡可能排除組織內(nèi)部種種與變革相抵觸的力量，另一方面要促進組織成員對方案的理解、接納與支持。 需要完成的任務包括： 與專家進一步討論方案的可行性，討論支撐數(shù)據(jù)的完整性和有效性； 確定項目執(zhí)行小組最佳人選； 擬定項目執(zhí)行計劃； 制定支持該項目行動方案的組織變革管理計劃； 估算項目實施所需要的費用,10.5.2 制定實施方案,標桿管理項目應當向相關決策層領導提交完整的項目報告，以及經(jīng)過層層篩選確定的最佳方案。 這一步需要完成的工作包括： 完成標桿管理項目報告； 向決策層報告，解釋項目報告； 核心領導層對標桿項目進行支持，積極倡導改變； 決策層批準行動方案和經(jīng)

18、費預算； 制定項目實施方案和具體經(jīng)費預算； 對最終項目報告進行最后修訂,10.5.3 改進方案獲得決策層通過,標桿項目接近完成，但成果還需實踐的檢驗，這一步需要完成的工作包括： P308,10.5.4 執(zhí)行方案并評估結(jié)果,10.6 持續(xù)改進,對數(shù)據(jù)庫進行持續(xù)維護與更新，能夠節(jié)約時間和資源，因此，應該安排專人負責信息的收集與研究工作，對數(shù)據(jù)庫進行持續(xù)維護與更新。 這一步需要完成的工作包括： 委派專門的數(shù)據(jù)分析師，負責標桿管理數(shù)據(jù)庫的更新、維護工作； 定期收集公共領域的各種數(shù)據(jù)和資料，并對其結(jié)果進行必要分析； 數(shù)據(jù)庫必須適時更新，以反映組織內(nèi)部各種標桿管理合作伙伴的實際績效； 定期就標桿管理項目績效進行評定，討論解決標桿改進項目出現(xiàn)問題的方法,10.6.1 維護標桿管理數(shù)據(jù)庫,一旦行動方案得以付諸實施并且運行良好，標桿管理小組就可以解散了，標桿管理績效持續(xù)改進的工作與責任應該全部或部分移交給專門負責這一工作的部門。 這一步需要完成的工作包括： 組建部門績效改進小組； 制定有效的標桿項目改進績效評定方法； 明