績效管理中的角色認(rèn)知.ppt

1、績效管理中的角色認(rèn)知,目錄,洗澡、離職、過冬,討論：管理中角色定位的重要性,案例：某制造業(yè)HR經(jīng)理的煩惱,案例：績效管理中的角色錯(cuò)位,討論：績效管理中的角色扮演,進(jìn)入深秋季節(jié)，天氣漸涼，尤其剛過去的周末由于一股冷空氣從上空刮過，帶來了大幅天氣降溫。周一剛上班，某產(chǎn)值逾十億的文具生產(chǎn)企業(yè)董事長王大力習(xí)慣性地打開公司內(nèi)部網(wǎng)頁的董事長信箱，這是他多年養(yǎng)成的一個(gè)習(xí)慣：他認(rèn)為董事長信箱是掌握員工動(dòng)態(tài)的一個(gè)平臺(tái)，今天他看到的是一串觸目驚心的紅色數(shù)字，王董事長臉色就跟冷空氣刮過一樣，迅速變得僵硬起來：員工投訴意見達(dá)到了近千條，都是反映住宿樓沒法洗澡。王董事長讓秘書立即叫來行政部經(jīng)理，他怒斥道：“不能洗澡難道

2、也要我來解決？！”行政部經(jīng)理立即向董事長匯報(bào)說“不應(yīng)該是這樣的啊，前幾個(gè)星期，天氣剛轉(zhuǎn)涼的時(shí)候，有員工反映熱水可能存在供應(yīng)不足的問題，我就填聯(lián)絡(luò)函到工程部，工程部派人去測試了，反饋回來說沒有問題啊,洗澡、離職、過冬,董事長又立刻叫來工程部經(jīng)理與住宿舍的秘書小張，幾處一求證，原來上一次工程部的員工是在上班時(shí)間到宿舍樓實(shí)地測試的，并且很認(rèn)真負(fù)責(zé)地每層樓各找一個(gè)房間進(jìn)行放水試驗(yàn)，都能正常使用熱水，但問題在于一到晚上或早上，整個(gè)宿舍樓集中使用熱水的時(shí)候，就有很多房間沒法使用熱水。王董事長狠狠批評了一頓工程部經(jīng)理的工作方式、方法的失當(dāng)，與行政部經(jīng)理的服務(wù)精神欠佳，責(zé)成主要精力投入營銷上的總經(jīng)理牽頭盡快處

3、理，一定保證員工盡快洗上熱水澡,洗澡、離職、過冬,一個(gè)月過去的某一天，王董事長從香港回到辦公室，點(diǎn)開董事長信箱，發(fā)現(xiàn)還是那一串紅色數(shù)字與員工洗澡問題，這次他把總經(jīng)理叫到了辦公室，因?yàn)橥醵麻L很清楚地記得，上次他責(zé)成總經(jīng)理協(xié)調(diào)處理這個(gè)“洗澡”問題了?？偨?jīng)理一進(jìn)門，就立刻掏出一份請購單，“剛好，您這次回來，先把這個(gè)給簽了，他們催我好幾次了?！痹瓉?，經(jīng)過總經(jīng)理召開的協(xié)調(diào)辦公會(huì)進(jìn)一步查找原因，發(fā)現(xiàn)由于熱水裝置的壓力不夠，需要加裝壓力設(shè)備，但公司有規(guī)定，超過10萬元的采購必須經(jīng)董事長簽批才能執(zhí)行,洗澡、離職、過冬,又是一個(gè)月過去了，還在美國路演爭取投資者的王董事長接到人力資源部經(jīng)理的電話，向他反映一個(gè)比

4、較嚴(yán)峻的問題，最近兩個(gè)月公司的員工流失率上升很快，經(jīng)過離職面談發(fā)現(xiàn)其中很重要的一個(gè)原因居然是“洗澡”引起的，離職員工講到，在幾個(gè)月前就跟公司相關(guān)部門反映了宿舍不能洗澡的問題，后來還給董事長寫了投訴信，但公司一直沒有給予解決，認(rèn)為公司的內(nèi)部管理實(shí)在太差，并且也不重視員工生活與意見。董事長真是很氣憤了，他直接一個(gè)電話打給工程部經(jīng)理，工程部經(jīng)理匯報(bào)說，他正在加緊跟催這個(gè)事情，原因在于設(shè)備采購回來后，因?yàn)椴少弮r(jià)格壓得比較低就不含安裝調(diào)試費(fèi)用，而工程部以前負(fù)責(zé)供水設(shè)備安裝的工程師，卻因?yàn)樯蟼€(gè)月公司啟動(dòng)技術(shù)津貼評級只評設(shè)計(jì)開發(fā)部門，而沒有工程部的技術(shù)人員離職了，新的工程師還沒有到位，他已經(jīng)向總經(jīng)理提交招聘

5、工程師的報(bào)告，于是，董事長又給人力資源部撥了一個(gè)電話，讓特事特辦，盡快招聘到位,洗澡、離職、過冬,一個(gè)月的路演結(jié)束，風(fēng)塵仆仆的董事長回到辦公室，打開電腦，還是那串紅色數(shù)字，只是員工投訴內(nèi)容更加簡單“這個(gè)冬天咋過？！”，董事長又看看桌面上的人事月報(bào)，直線上升的離職率曲線很是刺眼，他腦海里莫明地浮現(xiàn)三個(gè)詞“洗澡”、“離職”與“過冬”！ 此后很長時(shí)間，董事長一直被三個(gè)問題所困惑： 1、3個(gè)月的時(shí)間+董事長、總經(jīng)理與三個(gè)部門共同努力，為什么員工洗澡問題還沒得到解決？ 2、3個(gè)月后問題依然沒有得到解決，責(zé)任應(yīng)該由誰來承擔(dān)？ 3、如果連冬天來臨前，員工洗澡的問題都解決不了，那面臨經(jīng)濟(jì)大潮的冬天來臨，企業(yè)該

6、怎么辦,洗澡、離職、過冬,討論：管理中角色定位的重要性,這樣的問題在企業(yè)里或多或少都存在，就像很多企業(yè)開會(huì)一樣，一份書面的議程都沒有，總經(jīng)理提出問題后，各個(gè)部門經(jīng)理分別闡述意見，結(jié)果三個(gè)小時(shí)過去了，散會(huì)時(shí)沒有人知道自己接下來該干什么，也不知道誰會(huì)來檢查他們的作業(yè)。這個(gè)案例充分展示了當(dāng)前我國相當(dāng)多的企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀，甚至一些規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)，包括一些已經(jīng)上市的企業(yè)，因?yàn)楫?dāng)下階段，很多民營企業(yè)正處于由經(jīng)營主導(dǎo)向管理主導(dǎo)轉(zhuǎn)型的過程，還不能很好處理由人治向法治、過度依賴公司“老板”的個(gè)人能力的企業(yè)內(nèi)部管理問題?！跋丛琛卑咐蟹从沉斯芾砣藛T角色定位、決策管理、臨時(shí)任務(wù)管理與績效目標(biāo)設(shè)置等管理問題。

7、管理人員角色定位問題 上述例子中的董事長沒有給總經(jīng)理授權(quán)處理這個(gè)事情，而是直接命令行政部與工程部經(jīng)理開展工作，總經(jīng)理沒有權(quán)力處理，而自己又不住宿舍樓，當(dāng)然就不著急了，而行政部經(jīng)理與工程部經(jīng)理只是代表員工向上反映問題，等待上級解決問題的命令。這就是典型的企業(yè)內(nèi)部管理人員角色錯(cuò)位的現(xiàn)象，董事長扮演了總經(jīng)理，甚至行政部經(jīng)理的角色，而總經(jīng)理只起到了信息傳達(dá)的角色，行政部經(jīng)理與工程部經(jīng)理只起到辦事員的角色,洗澡、離職、過冬,案例1：績效管理中的角色錯(cuò)位,我們是一家貿(mào)易公司，不到100人，我們的員工考核制度是這樣的：業(yè)務(wù)部門員工的考核目標(biāo)由直線主管來下達(dá)，而員工目標(biāo)的日常工作情況、完成情況則由一些職能部門

8、來檢查考核，如企管部、辦公室等。而企業(yè)最終還要向職能部門經(jīng)理要部門結(jié)果。這樣一來，職能部門人員經(jīng)常會(huì)隔三差五的到下面去檢查業(yè)務(wù)部門員工的目標(biāo)實(shí)施情況，給員工的業(yè)績考核表現(xiàn)打分，而直線主管失去了檢查考核權(quán)利，他們也只管完成自己的任務(wù)就萬事大吉了，對下屬員工的業(yè)績表現(xiàn)和改進(jìn)不管不問。你檢查你的，我干我的。 更糟糕的是這種制度造成了職能部門和業(yè)務(wù)部門的很大矛盾，業(yè)務(wù)部門主管認(rèn)為職能部門檢查太多，給本部門找麻煩，認(rèn)為自己老是在幫職能部門的忙。而職能部門也抱怨業(yè)務(wù)部門主管不配合工作。一旦出現(xiàn)問題，雙方更是相互推諉指責(zé)、把問題推給對方。導(dǎo)致很多問題找不到責(zé)任人、久拖不決，如繳貨延期問題，員工流失問題等等，

9、嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)行,盛先生是某制造企業(yè)人力資源部經(jīng)理，公司董事長在與同行交流的過程中聽說360度績效考核后，便授權(quán)他在公司推行360度績效考核法。然而，盛先生在執(zhí)行上級命令的時(shí)候，卻遇到了執(zhí)行上的困難。 盛先生也知道原來的考核方法確實(shí)存在一些弊端由于只是上級對下級進(jìn)行單項(xiàng)評分，無法有效規(guī)避人為因素對考核結(jié)果公正性的影響。為了提高績效考核工作的有效性，盛先生加班加點(diǎn)地工作，很快就編制出了一份360度考核制度實(shí)施方案。按照新的考核制度，被考核者的上級、同級、下級和客戶都要對他進(jìn)行評價(jià)，使其從多角度了解到自己的工作情況，從而達(dá)到提高工作績效的目的。被考核者的范圍初步鎖定與公司中層領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵職位上的

10、員工，普通員工如果有要求，也可以主動(dòng)申請進(jìn)行360度績效考核,案例2：某制造業(yè)HR經(jīng)理的煩惱,按照程序，盛先生首先組織6個(gè)部門經(jīng)理和2個(gè)總監(jiān)開會(huì)，準(zhǔn)備對新的考核制度進(jìn)行介紹和說明。結(jié)果距開會(huì)時(shí)間已過了15分鐘，盛先生非常無奈，因?yàn)槊看巫约航M織各部門負(fù)責(zé)人召開會(huì)議，除了有董事長坐鎮(zhèn)外，大家都漫不經(jīng)心地經(jīng)常遲到。 盛先生在會(huì)議上把360度績效考核的相關(guān)流程和注意細(xì)節(jié)講解，演示了一番，大家聽得似懂非懂，甚至有的部門主管在會(huì)議上還忙起了自己的事情生產(chǎn)部經(jīng)理一邊聽一邊拿出要出貨的訂單盤算著，財(cái)務(wù)總監(jiān)則不停的擺弄著手機(jī)，不時(shí)地與旁邊的財(cái)務(wù)部經(jīng)理核對數(shù)據(jù)。 盛先生講解完畢，讓大家自由提問，大家都說沒什么問題

11、了，結(jié)果會(huì)議就這樣結(jié)束了,案例：某制造業(yè)HR經(jīng)理的煩惱,第二天，盛先生向各部門收取要求填寫的最新職位說明書，不料，生產(chǎn)部和采購部提交的職位說明書與舊版一摸一樣，財(cái)務(wù)總監(jiān)則說自己忙于工作而沒有時(shí)間編制那些表格，不確定什么時(shí)間能完成。盛先生不得不要求生產(chǎn)部和采購部重新填寫，囑咐財(cái)務(wù)總監(jiān)盡早完成。 2天后，生產(chǎn)部、采購部和財(cái)務(wù)部應(yīng)該提交的職位說明書依然沒有交上來，盛先生無奈之下，向董事長匯報(bào)了工作情況，董事長只是淡淡地說：“財(cái)務(wù)總監(jiān)也沒交？哦，他可能比較忙，你直接追他要好了?！?從董事長辦公室出來，盛先生不知道該如何解決這件棘手的事情,案例：某制造業(yè)HR經(jīng)理的煩惱,案例：某制造業(yè)HR經(jīng)理的煩惱,績效

12、管理是幫助企業(yè)提高員工績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，推廣360度考核制度涉及公司各個(gè)層面能和每個(gè)人的利益，牽一發(fā)而動(dòng)全身。而考核制度又屬于企業(yè)的監(jiān)督制度，對個(gè)各職能部門來說被動(dòng)性質(zhì)遠(yuǎn)高于主動(dòng)性質(zhì)，所以在推行期間遇到阻力并不奇怪，具體到案例中的盛先生，他之所以遇到障礙的原因是什么呢,績效管理中的角色扮演,討論：績效管理中的角色扮演,績效角色的劃分是績效管理的第一步，但卻是重要的一步，萬事開頭難，但好的開端是成功的第一步，績效的角色劃分好了，職責(zé)明確了，績效管理的推行也就有了保障，就能繼續(xù)沿著健康正確的路線走下去了,決策管理問題 顯然案例中的這家企業(yè)在決策管理中也出現(xiàn)了較大問題，董事長一開始將

13、這件事授權(quán)給總經(jīng)理來解決，首先在決策前，沒有充分考慮該企業(yè)總經(jīng)理的定位與分工，該總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)營銷業(yè)務(wù)方面的管理，對于企業(yè)行政事務(wù)管理方面只起到橋梁的作用，涉及甚少。 其次，在決策過程中，沒有與相關(guān)人員一道研究處理方案，僅僅通過一個(gè)簡單授權(quán)來解決這個(gè)問題，而且也沒有明確任務(wù)完成的時(shí)間、結(jié)果要求。這也是我們在很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)當(dāng)中常常碰到的情況，企業(yè)董事長（老板）由于事務(wù)纏身，為了提高決策效率，往往愿意采用這種簡單決策或授權(quán)的方式處理問題，就想案例當(dāng)中一樣，這樣就造成決策速度是高了，看似董事長很快就將這個(gè)問題解決了，實(shí)際上是沒能真正解決問題，這是因?yàn)樵谶@個(gè)階段的大多數(shù)企業(yè)的管理人員還沒有主動(dòng)

14、解決問題的意識(shí)，尤其涉及一些支出較高的事項(xiàng)，往往秉持無過就是功的處事原則，高管人員，那怕是總經(jīng)理這樣的核心崗位人員也不敢隨意決策，都必須經(jīng)過老板首肯以后才能去開展工作。 最后，在決策跟蹤管理方面，這個(gè)案例當(dāng)中的企業(yè)明顯是缺失的，沒有部門或者負(fù)責(zé)人對這個(gè)問題的處理進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，相關(guān)的職能部門對于員工持續(xù)不斷的反饋“無可奈何”，因?yàn)榻鉀Q問題的瓶頸變成了老板不能及時(shí)審批設(shè)備請購單。如果有決策跟蹤機(jī)制，就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并跟進(jìn)督促解決這個(gè)問題,臨時(shí)任務(wù)管理 這個(gè)案例還反映了企業(yè)在臨時(shí)任務(wù)管理機(jī)制方面的問題，我們在很多企業(yè)當(dāng)中也會(huì)常碰到這樣的現(xiàn)象：對于臨時(shí)性工作，老板在分配任務(wù)的時(shí)候往往比較隨意，簡單思考一下

15、高管的工作忙閑程度就安排了下去，甚至常出現(xiàn)誰在老板身邊就安排誰去干的現(xiàn)象。這種直接指派式管理，一定程度上提高了工作效率，安排下去的事，如果老板盯得緊往往解決很快，但是這樣的安排往往是犧牲流程制度的正常效率為代價(jià)的，一個(gè)臨時(shí)任務(wù)的高效解決，或許會(huì)造成很多正常的工作被延誤，或者造成人力成本的大量浪費(fèi)。在案例當(dāng)中的企業(yè)，實(shí)際是有分管行政后勤事務(wù)的副總經(jīng)理的，由于在該企業(yè)以往的“慣例”是這個(gè)分管副總在類似的事情處理上是直接向老板匯報(bào)請示的，而總經(jīng)理在行政后勤事務(wù)上反而不重視也不熟悉，又不會(huì)影響他的主要業(yè)績（營銷任務(wù)的完成），最后造成了這件臨時(shí)任務(wù)最終沒有得到妥善的解決。 而臨時(shí)任務(wù)，除了超越企業(yè)流程制

16、度外，都應(yīng)該納入正常的職責(zé)分工體系，按照規(guī)范的流程制度執(zhí)行，才能提高企業(yè)整體的管理效率，一些特殊到需要超越正常流程制度的臨時(shí)任務(wù)，則需要很慎重地進(jìn)入決策程度，明確責(zé)任、目標(biāo)與完成時(shí)間等細(xì)節(jié),績效目標(biāo)管理 本案例一定程度上還反映了該企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)置上的問題，工程部與行政部的績效考核目標(biāo)是完成各自職責(zé)規(guī)定工作為績效目標(biāo)，還是為企業(yè)正常經(jīng)營與員工生產(chǎn)與生活提供滿意服務(wù)為績效目標(biāo)是有本質(zhì)區(qū)別的。如果從完成本職工作的角度，這兩個(gè)部門也基本做到了，有現(xiàn)場測試也有匯報(bào)，而且響應(yīng)速度還比較快，只是在后來碰到所謂審批遲緩這個(gè)瓶頸了，好像他們職責(zé)范圍內(nèi)有些無能為力。但是如果他們的績效目標(biāo)就是保障員工的生活服務(wù)質(zhì)量

17、與服務(wù)滿意程度，將他們的績效考核與他們的職責(zé)使命與目的緊密掛鉤，相信他們能夠積極主動(dòng)去協(xié)調(diào)這件事情的最終解決,總經(jīng)理,贊助，支持，推動(dòng)績效管理向深入開展,總經(jīng)理所扮演的角色是贊助支持。這就要求總經(jīng)理關(guān)心關(guān)注績效管理的工作，不能把擔(dān)子全部壓在人力資源經(jīng)理的身上?？冃Ч芾硎枪竟芾淼囊粋€(gè)重大的改革舉措，阻力和困難不可避免，當(dāng)阻力和困難出現(xiàn)的時(shí)候，總經(jīng)理必須出面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，排除困難，推動(dòng)績效管理向深入開展。 一定要明確，績效管理不是人力資源部一個(gè)部門的工作，績效管理的實(shí)施也不是人力資源經(jīng)理自己的責(zé)任，僅憑人力資源部的力量，不足以協(xié)調(diào)各個(gè)部門，不足以調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的積極性，甚至可能惹來眾異。因?yàn)榭冃Ч芾硪?/p>

18、改變的是管理者的習(xí)慣，要讓管理者動(dòng)起來，而習(xí)慣了舊管理方式的管理是不太喜歡這種改變的。做績效管理，又要做計(jì)劃，又要溝通，又要考核，還要反饋，多麻煩的事情，許多管理者往往以沒有時(shí)間為借口推辭、敷衍。 總經(jīng)理承擔(dān)組織協(xié)調(diào)，開會(huì)溝通，陳述厲害，展望前景，激發(fā)積極性，總經(jīng)理的角色貫穿于整個(gè)績效管理的始終，推進(jìn)、改善、提高都離不開總經(jīng)理的關(guān)心,人力資源部經(jīng)理,設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實(shí)施,人力資源經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)中的績效管理專家，通曉績效管理的理念、意義、方法和作用。 實(shí)施可以由總經(jīng)理提出，也可以由人力資源經(jīng)理建議，通常人力資源經(jīng)理提議實(shí)施的比較多。這就需要人力資源經(jīng)理首先掌握績效管理，首先成為績效管理方面的專家。只要自己弄明白了，才能跟總經(jīng)理講清楚，才能說服總經(jīng)理，才能培訓(xùn)其他直線經(jīng)理和員工。 可以通過參加培訓(xùn)、閱讀書籍、聽取專家的講解和其他業(yè)界精英的觀點(diǎn),羅卜特巴克沃的