項目管理課件教學全套課件1

1、1-1 項目的概念和特性,Chapter1 緒論,什么是項目,2021/2/5,2021/2/5,國家大劇院,2021/2/5,維也納音樂廳,2021/2/5,鳥巢體育中心,2021/2/5,水立方奧運館,2021/2/5,2021/2/5,2021/2/5,1-1 項目的概念和特性,典型的項目包括： 1新產(chǎn)品或新服務的開發(fā)項目 2技術(shù)改造與技術(shù)革新項目 3組織結(jié)構(gòu)、組織模式的變革項目 4科學技術(shù)研究與開發(fā)項目 5信息系統(tǒng)的集成與開發(fā)項目 6建筑物、設施或民宅的建設項目 7大型體育比賽項目或文娛演出項目,項目的定義： 一個組織為實現(xiàn)既定目標，在一定時間、人員和其他資源約束條件下，所開展的有一定

2、獨特性、創(chuàng)新性、一次性的工作,項目的特性： 1目的性 任何一個項目都是為實現(xiàn)特定的組織目標服務的。 2獨特性 項目所生成的產(chǎn)品或服務與其他產(chǎn)品或服務都有一定的獨特之處。 3一次性（時限性） 每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的,項目的特性： 4制約性 每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。 5. 風險性 由于項目各種條件和環(huán)境的變化以及人們認識能力所限而造成的項目后果出現(xiàn)損失和收益的可能性。 6. 過程性 項目是有一系列的項目階段、項目工作或項目活動所構(gòu)成的一個完整過程,項目的分類： 1業(yè)務項目和自我開發(fā)項目 業(yè)務項目是

3、由專業(yè)性項目公司為特定的客戶或業(yè)主所完成的項目。自我開發(fā)項目是項目團隊為自己企業(yè)或組織所完成的各種開發(fā)項目。 2企業(yè)項目、政府項目和非盈利機構(gòu)的項目 企業(yè)項目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項目業(yè)主或顧客。政府性項目是由國家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主或顧客，而非盈利機構(gòu)的項目是指像學校、社團、社區(qū)等組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開展的各種項目,項目的分類： 3盈利性項目和非盈利性項目 盈利性項目是以獲得平均利潤為目標而開展的項目，非盈利項目是以增加社會福利或公益為目標所開展的項目。 4大項目、項目和子項目 按照項目的規(guī)模和統(tǒng)屬關(guān)系有“Program”、“Project”和“

4、Subproject”三個。一個項目可以組合分解成各種不同層次的子項目,項目與日常運營的不同： 目的與作用不同 結(jié)果與收益模式不同 工作性質(zhì)與內(nèi)容不同 工作環(huán)境和方式不同 組織與管理不同,項目管理的定義： 項目管理協(xié)會（PMI）定義:項目管理是通過運用和綜合諸如起始、計劃、實施、控制和結(jié)束的項目管理過程。 項目管理知識體系包含：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理,1-2 項目管理的概念與內(nèi)涵,項目管理的特性： 1普遍性 項目作為一種創(chuàng)新活動普遍存在于我們?nèi)祟惖纳鐣a(chǎn)活動之中，我們現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的。 2

5、目的性 一切項目管理活動都是為實現(xiàn)“滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望”這一目的服務的,1-2 項目管理的概念與內(nèi)涵,3獨特性 項目管理既不同于一般的生產(chǎn)服務運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，它有自己獨特的管理對象（項目），有自己獨特的管理活動，有自己獨特的管理方法和工具，是一種完全不同的管理活動。 4集成性 項目管理要求必須充分強調(diào)管理的集成性特性。例如，對于項目工期、造價和質(zhì)量的集成管理，對于項目、子項目的集成管理等等,1-2 項目管理的概念與內(nèi)涵,5創(chuàng)新性 一是指項目管理是對于創(chuàng)新（項目包含有許多創(chuàng)新之處）的管理，二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過

6、管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。 6. 過程性 項目是有一系列的階段所構(gòu)成的一個完整過程,1-2 項目管理的概念與內(nèi)涵,1-2 項目管理的概念與內(nèi)涵,項目管理與運管理的區(qū)別： 1工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同 “運營”中存在著大量的常規(guī)性、不斷重復的工作或勞動，而“項目”中則存在較多創(chuàng)新性的一次性工作或勞動。 2工作環(huán)境與方式的不同 “運營”工作的環(huán)境是相對封閉和相對確定的，而“項目”的環(huán)境是相對開放和相對不確定的,3組織與管理上的不同 一般運營工作的組織是相對不變的和相對持久的，運營的組織形式基本上是分部門成體系的。項目的組織是相對變化的和相對臨時性的，項目的組織形式多數(shù)是團隊性的,1-2 項目

7、管理的概念與內(nèi)涵,1-3 現(xiàn)代項目管理知識體系,定義 所謂現(xiàn)代項目管理知識體系是指在現(xiàn)代項目管理中所要開展的各種管理活動中要使用的各種理論、方法和工具等一系列內(nèi)容的總稱。 現(xiàn)代項目管理知識體系是PMI從1984年開始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修訂，并以此為藍本制訂了ISO10006標準的一整套現(xiàn)代項目管理的程序、技術(shù)、工具和方法,現(xiàn)代項目管理知識體系的構(gòu)成 按照PMI的體系可以劃分為如下九個主要的方面。 1項目集成管理 確保各種項目工作和項目的成功要素能夠很好的協(xié)調(diào)與配合，以及相應的管理理論、方法、工具。 2項目范圍管理 計劃和界定一個項目或項目階段需要完成的工作和必須要完

8、成的工作的管理工作的理論、方法、工具,1-3 現(xiàn)代項目管理知識體系,1-3 現(xiàn)代項目管理知識體系,3項目時間管理 又叫項目工期進度管理，是有關(guān)如何按時完成項目工作的理論、方法、工具。 4項目成本管理 又叫項目選價管理，是如何在不超出項目預算的情況下完成整個項目工作，所需的管理理論、方法、工具。 5項目質(zhì)量管理 如何確保項目質(zhì)量，以及保證項目質(zhì)量所需的管理理論、方法、工具,6項目人力資源管理 如何更有效地利用項目所涉及的人力資源，以及在項目人力資源管理方面所需的管理理論、方法、工具。 7 項目溝通管理 如何有效、及時地生成、收集、儲存、處理和最有效的使用項目信息，以及在項目信息和溝通管理方面所需

9、的管理理論、方法、工具,1-3 現(xiàn)代項目管理知識體系,8項目風險管理 如何識別項目風險、分析項目風險和應對項目風險，以及項目風險管理所需的管理理論方法、工具。 9項目采購管理 也叫做項目獲得管理，是有關(guān)從項目組織外部尋求和獲得各種商品與勞務的管理，以及這一管理所需的理論、方法、工具,1-3 現(xiàn)代項目管理知識體系,2021/2/5,項目管理發(fā)展的兩個階段： 傳統(tǒng)項目管理階段(80s) 現(xiàn)代項目管理階段(80s,1-4 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程,傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段 從四十年代中期到六十年代，主要是應用于國防工程建設和工民建工程建設。傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目預算、規(guī)劃和為達到特定目標而借用的

10、一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動,1-4 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程,從60年代起，建立起兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲為主的國際項目管理協(xié)會（International Project Management，AssociationIPMA）和以美國為首的美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute PMI）以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用、做出了卓越的貢獻,1-4 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程,現(xiàn)代項目管理階段 80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，項目管理的應用領(lǐng)域在這一階段也迅速擴展到社會生產(chǎn)與生活

11、的各個領(lǐng)域和各行各業(yè)，并且在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經(jīng)營中的作用也越來越重要。 今天，項目已經(jīng)成了社會創(chuàng)造精神財富、物質(zhì)財富和社會福利的主要方式，所以現(xiàn)代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理領(lǐng)域之一,1-4 現(xiàn)代項目管理的發(fā)展歷程,2021/2/5,80s以前項目管理就是指工程項目管理。 80s 90s項目管理包括對于工程項目和各種技術(shù)開發(fā)項目的管理以及各種創(chuàng)新活動的管理。 2000年以后所有一次性、創(chuàng)新性、獨特性工作的管理都屬于項目管理的范疇,1-5 現(xiàn)代項目管理的最新發(fā)展,2021/2/5,項目管理的發(fā)展趨勢： 趨勢1、PMO 更多企業(yè)成立了項目管理辦公室，項目管理辦公室將發(fā)揮更大的作

12、用,2021/2/5,趨勢2、項目經(jīng)理軟技能日益得到重視 硬技能： 計劃 安排資源 分析風險 軟技能： 溝通協(xié)調(diào)能力 應變能力談判 沖突處理能力 情緒控制能力,2021/2/5,趨勢3 項目風險管理越來越受到企業(yè)重視,2021/2/5,趨勢4 企業(yè)對外包項目的項目管理更為重視,2021/2/5,趨勢5 項目管理軟件應用更加普及,2021/2/5,項目管理相關(guān)職業(yè)資格考試 國際項目管理（International Project Management Professional, IPMP) IPMP A IPMP B IPMP C IPMP D 美國項目管理（PMP） 中國項目管理（CPMP）

13、項目管理員、助理項目管理師CAPM（CertifiedAssociateinProjectManagement） 項目管理師, 高級項目管理師 項目管理碩士（MPM,2021/2/5,項目管理及職業(yè)考試相關(guān)網(wǎng)站 美國項目管理協(xié)會(PMI)網(wǎng)：/Pages/default.aspx PMI中國：/ 中國項目管理網(wǎng)：http:/ 國際項目管理(IPMA)協(xié)會：/ 專業(yè)考試網(wǎng)：http:/ 項目管理聯(lián)盟：http:/,2021/2/5,Chapter2 項目過程與可行性研究,本章重點 項目生命

14、周期與項目全生命周期 項目過程：項目生命周期 項目管理過程：項目各個具體管理過程 項目可行性研究,2021/2/5,2.1 項目生命周期方法 2.1.1 項目生命周期的定義與內(nèi)涵 項目生命周期：項目從始到終的過程可以劃分成一系列階段，由這些項目階段所構(gòu)成的項目全過程。 PMI的定義：項目是分階段完成的一項獨特性的任務，一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段，以便更好地管理和控制項目，更好地將組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一起。項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期,2021/2/5,項目生命周期與項目全生命周期,項目全生命周期（廣義,項目建設期,項目拆除期,項目運營期

15、,項目生命周期（狹義,圖2-1 工廠建設項目生命周期示意圖,2021/2/5,項目生命周期與產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品生命周期：投入期、成長期、 成熟期、衰退期 廣義項目生命周期 =狹義項目生命周期+產(chǎn)品生命周期,2021/2/5,項目生命周期的內(nèi)涵,1 定義與決策階段 2 設計與計劃階段 3 實施與控制階段 4 完工與交付階段,項目起點,項目終點,1,2,3,4,圖2-2 典型項目生命周期模型與內(nèi)涵示意圖,2021/2/5,項目資源需求：在初期階段資源投入水平很低， 實施與控制階段對資源的需求水平很高， 到完工與交付階段，資源的需求水平急劇下降； 項目的不確定性：初期階段不確定性與風險都很高，隨著項

16、目的實施不確定性和風險不斷降低，到完工與交付階段降為零； 項目的可改變性：初期的可改變性大，實施階段可改變性降低，到交付階段不可改變,2021/2/5,2.1.2 項目生命周期的描述 項目階段 項目時限 項目任務（表2-1） 項目的可交付成果（表2-2,2021/2/5,表2-1 狹義項目生命周期各階段任務（工程建設項目,2021/2/5,表2-2 狹義項目生命周期各階段可交付成果,2021/2/5,2.1.3 項目生命周期方法的應用 應用1 工程建設項目生命周期（圖2-3） 應用2 美國新藥物開發(fā)項目的生命周期（圖2-4） 應用3 信息系統(tǒng)開發(fā)項目生命周期（圖2-5,2021/2/5,圖2-

17、3 一般工程建設項目生命周期,2021/2/5,臨床前 實驗和 新藥研究 調(diào)查申請,形成穩(wěn)定性,批 準,后期階段 審驗 活動,遞交 新藥 申請,注冊實驗,開發(fā)過程,后期審驗,審批過程,圖2-4 美國新藥開發(fā)項目生命周期示意圖,臨床前開發(fā),注冊工作,發(fā)現(xiàn),搜尋,外加十年,專利形成過程,毒理研究,藥理研究,臨床 實驗3,臨床 實驗2,臨床 實驗1,2021/2/5,項目生命周期,項目定義階段,需求識別階段,系統(tǒng)分析階段,系統(tǒng)設計階段,系統(tǒng)實施階段,系統(tǒng)測試階段,用戶培訓階段,轉(zhuǎn)軌運行階段,圖2-5 信息系統(tǒng)開發(fā)項目生命周期,2021/2/5,2.2 項目生命周期的階段與內(nèi)容,項 目 過 程 的 四

18、 個 階 段,定義與決策,設計與計劃,實施與控制,完工與交付,項目的實現(xiàn)過程 項目的管理過程,2021/2/5,2021/2/5,2.2.1 項目定義與決策階段 在這一階段中，人們提出一個項目 的提案，并對項目提案進行必要的機遇與需 求分析和識別，然后提出具體的項目建議書 。在項目建議書或項目提案獲得通過以后， 需要進一步開展不同詳細程度的項目可行性 分析，最終做出項目方案的抉擇和項目的決 策,2021/2/5,2021/2/5,項目初步選定 項目的初步選定主要是對項目進行識別、構(gòu)思，不斷淘汰不合格項目的過程。 市場無前景 原材料供應無保障 產(chǎn)品無技術(shù)含量 不確定性因素太多,2021/2/5,

19、項目建議書 項目提出的必要性和依據(jù)； 產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和建設地點的 初步設想； 資源情況、建設條件、協(xié)作關(guān)系； 投資估算和資金籌措設想； 項目進度安排； 經(jīng)濟效果和社會效益的初步估計,2021/2/5,項目可行性研究 項目可行性研究，是在投資決策前，對與擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟和技術(shù)等方面進行深入細致的調(diào)查研究；對各種可能擬定的技術(shù)方案和建設方案進行認真的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較論證；對項目建成后的經(jīng)濟效益進行科學的預測和評價。 建設的必要性 生產(chǎn)的可能性 技術(shù)的可行性 經(jīng)濟的合理性,2021/2/5,可行性研究的主要內(nèi)容 項目可行性研究一般分為機會研究、初步可行性研究、可行性研究三個階段。 機會

20、研究 機會研究的主要任務是捕捉投資機會，它尋求的是投資應該用于哪些可能會有發(fā)展的部門，以及這種投資的獲利能力，為擬建投資項目的投資方向提出輪廓性的建議。它又可分為一般機會研究和項目機會研究,2021/2/5,初步可行性研究 初步可行性研究是介于機會研究和可行性研究的中間階段，是在機會研究的基礎(chǔ)上進一步弄清擬建項目的規(guī)模、廠址、工藝設備、資源、組織機構(gòu)和建設進度等情況，以判斷是否有可能和有必要進行下一步的可行性研究。 這一階段的主要工作是： A分析投資機會研究的結(jié)論； B對關(guān)鍵性問題進行專題的輔助性研究； C論證項目的初步可行性，判定有無必要繼續(xù)進行研究,2021/2/5,可行性研究 詳細可行性

21、研究是對項目進行詳細深入、全面系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟論證的階段，是項目決策研究的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 可行性研究的主要內(nèi)容是： A依據(jù)國民經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，預測國內(nèi)外市場發(fā)展趨勢，研究項目建設的必要性、合理規(guī)模及發(fā)展遠景。 B根據(jù)建設地址、礦產(chǎn)資源、交通運輸、動力供應、水文地質(zhì)、公共設施等情況，研究最佳的建設條件,2021/2/5,C考察國內(nèi)外生產(chǎn)技術(shù)、工藝流程、設備選型、節(jié)能措施等，研究采用先進適用的最優(yōu)技術(shù)方案。 D按照企業(yè)組織、勞動配備、經(jīng)營管理水平等條件，研究企業(yè)的組織活動和組織架構(gòu)。 E考慮材料設備供應、施工技術(shù)、場地環(huán)境條件，研究建設進度，以達到最短的建設周期。 F安排建設資金，劃分投資構(gòu)成，預測產(chǎn)品成

22、本，進行財務分析和經(jīng)濟分析，計算投資收益率，預測投資回收期，檢驗項目敏感性，對經(jīng)濟效果進行綜合評價,2021/2/5,可行性研究報告的格式與內(nèi)容 可行性研究報告一般由摘要、正文和附件三部分組成,項目背景、發(fā)展概況和投資必要性 市場需求預測、擬建規(guī)模、產(chǎn)品方案等 資源、原材料及共用設施情況 選址（地區(qū)、地點）方案與建設條件 設計方案及協(xié)作配套工程 環(huán)境保護與影響分析 企業(yè)組織、勞動定員、人員培訓 建設工期、實施進度 投資估算、資金籌措方式 財務收益、經(jīng)濟和社會評價 結(jié)論與建議,2021/2/5,可行性研究報告撰寫注意事項： 選項要準 內(nèi)容要實 條件要具備 數(shù)據(jù)要科學 形式要規(guī)范,2021/2/5

23、,2.2.2 項目計劃與設計階段 在這一階段中，人們首先要為已經(jīng)決策要實施的項目編制各種各樣的計劃（針對整個項目的工期計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、資源計劃和集成計劃等等）。同時，還需要進行必要的項目設計工作，以全面設計和界定項目，以及項目各階段所需要開展的工作，提出有關(guān)項目產(chǎn)出物的全面要求和規(guī)定,2021/2/5,2021/2/5,2.2.3 項目實施與控制階段 在這一階段中，人們開始項目的實 施。在項目實施的同時，人們要開展各 種各樣的控制工作，以保證項目實施的 結(jié)果與項目設計、計劃的要求和目標相一致,2021/2/5,2021/2/5,2.2.4 項目完工與交付階段 在項目的完工與交付階段，

24、人們要對照項目定義和決策階段提出的項目目標和項目計劃與設計階段所提出的各種項目要求，首先由項目團隊全面檢驗項目的整個工作和項目的產(chǎn)出物， 然后由項目團隊向項目的業(yè)主或用戶進行驗收和移交工作，直至項目的業(yè)主或用戶最終接受了項目的整個工作和工作結(jié)果，項目才算最終結(jié)束,2021/2/5,2021/2/5,2.3 項目管理過程及內(nèi)容,項目管理過程 一個項目的全過程或項目階段都需要有一個相對應的項目管理過程。這種項目管理過程一般由五個不同的管理具體工作過程構(gòu)成,2021/2/5,2.3.1 項目管理過程及內(nèi)涵 起始過程 定義一個項目階段的工作與活動、決策一個項目或項目階段的起始與否，以及決定是否將一個項

25、目或項目階段繼續(xù)進行下去等工作。 計劃過程 擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施等方面的工作,2021/2/5,制定項目計劃的五個方面 做什么、如何做、誰去做、何時做、花費多少 何事（技術(shù)目標） 如何（工作分解結(jié)構(gòu)） 何人（人員使用計劃） 何時（進度表） 多少（預算,2021/2/5,實施過程 組織和協(xié)調(diào)人力資源和其它資源，組織和協(xié)調(diào)各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產(chǎn)出物等方面的工作。 控制過程 制定標準、監(jiān)督和測量項目工作的實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動。這些都是保障項目目標得以實現(xiàn)，

26、防止偏差積累而造成項目失敗的管理工作與活動。 結(jié)束過程 制定一個項目或項目階段的移交與接受條件，項目或項目階段成果的移交，從而使項目順利結(jié)束的管理工作和活動,2021/2/5,2.3.2 項目管理子過程及之間的關(guān)系,圖2-10 項目管理子過程之間的相互聯(lián)系,2021/2/5,2021/2/5,2021/2/5,案例分析1可行性研究,小李在北京某大學學習項目管理，畢業(yè)回到家鄉(xiāng)一家大型造紙廠工作。目前，廠里要上一個污水凈化與綜合利用的項目，小李的上級領(lǐng)導很器重他，讓他負責該項目的可行性研究。小李只是在大學時學過可行性研究，大沒有編寫可行性報告的經(jīng)驗。他根據(jù)以前所學的知識，在進行了調(diào)查研究后，編寫了

27、如下可行性報告： 1 主要技術(shù)內(nèi)容 1）關(guān)鍵技術(shù)及擬采取的解決途徑（略） 減法草漿造紙污水綜合處理工藝 2）采取上述技術(shù)的成熟性和可靠性 污水處理過程中的黑渣可以制成一種有機肥料，每噸成本500元，肥料同行業(yè)出產(chǎn)價為1200元； 設計年產(chǎn)有機肥3萬噸； 在造紙廠基礎(chǔ)上擴建，購設備500萬元（凈水設備200萬，黑渣制肥投資300萬）； 經(jīng)生物技術(shù)處理的有機肥完全符合目前國家農(nóng)業(yè)部制定的有機肥標準,2021/2/5,綜上所述，該項目是對我國現(xiàn)有造紙廠污水凈化處理技術(shù)的重大改進，具有一定的先進性、新穎性和技術(shù)創(chuàng)新性。 2 市場分析預測 長期以來，我國對于給環(huán)境造成嚴重污染的減法草漿黑液的治理一直未能

28、得到很好的解決。本項目提出的造紙廠污水凈化與綜合利用方案解決了解決了污水凈化和綜合利用兩大難題，并且有三大優(yōu)勢：一是工藝技術(shù)簡單，設備投資低；二是副產(chǎn)品可為污水凈化的化學藥劑，大大降低了污水處理運行成本；三是黑渣制成的有機肥可以帶來很高的經(jīng)濟效益。 此項目的實施，既可使我廠成為無污水排放的綠色產(chǎn)業(yè)，又可以制造大量的有機肥。而有機肥在目前國內(nèi)市場中僅僅占30%的市場份額。所以，該項目的副產(chǎn)品有機肥既符合國家環(huán)保政策的要求，又能為農(nóng)業(yè)做貢獻，具有廣闊的市場前景。 討論： 1 你認為小李的可行性研究報告全面嗎？如果不全面還應該考慮哪些方面的內(nèi)容？ 2 你認為該項目可行嗎？ 3 分析該項目的生命周期和

29、項目全生命周期,2021/2/5,案例分析2鳥巢工程項目,國家體育場（鳥巢）是2008年第29屆奧運會的主體育場，能容納觀眾100,000人。(設計者赫爾佐格和德梅隆) 位于北京奧林匹克公園中心區(qū)南部。建筑面積約25.8萬平米；東西向長280米 ，南北向長333米；地上高度69.21米，地下高度7.1米。 2008年奧運會期間，體育場將承擔開幕式、閉幕式、田徑比賽、男子足球決賽等賽事活動，賽后可承擔特殊重大體育比賽、各類常規(guī)賽事以及非競賽項目，并將成為北京市提供市民廣泛參與體育活動及享受體育娛樂的大型專業(yè)場所，成為全國具有標志性的體育娛樂建筑,2021/2/5,2021/2/5,由中國中信集團

30、公司作為牽頭方的中信聯(lián)合體與北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司共同組建項目公司，負責項目的融資、建設和賽后的運營、維護和移交等。 2003年8月9日,中國中信集團聯(lián)合體分別與北京市人民政府、北京奧組委、北京市國有資產(chǎn)有限責任公司分別簽署了特許權(quán)協(xié)議、國家體育場協(xié)議和合作經(jīng)營合同。 項目公司將獲得2008年奧運會后30年的國家體育場經(jīng)營權(quán)，中信聯(lián)合體通過30年的運行回收投資，2038年將國家體育場移交給北京市人民政府或其指定的接收人,2021/2/5,項目融資結(jié)構(gòu)(總投資27億,2021/2/5,討論： 1 區(qū)分鳥巢工程項目生命周期與項目全周期 2 回顧一下當初鳥巢工程的可行性研究應考慮哪些重要方面

31、 3 請分析鳥巢項目生命周期的階段成果,2021/2/5,參考資料 1.邱菀華等編著，現(xiàn)代項目管理導論，北京：機械工業(yè)出版社，2009年8月。 2.白思俊等編著，項目管理概論，北京：機械工業(yè)出版社，2004年。 3.Gert Wijnen等著，戚安邦等譯，獨特性任務的項目和項目群規(guī)律方法，天津：南開大學出版社，2005年4月。 4.Dennis Lock編著，李金海等譯，項目管理第八版，天津：南開大學出版社，2005年10月。 5.杰克吉多等著，張金成等譯：成功的項目管理，北京：機械工業(yè)出版社，l999年。 6.PMI Standard Committee, A Guide to The Pr

32、oject Management Body of Knowledge, USA: PMI, 2004,2021/2/5,謝謝各位,Chapter 3 項目范圍管理,本章要點項目章程項目工作分解技術(shù)（WBS） 項目范圍說明書項目范圍計劃項目范圍變更控制,導讀：某培訓公司的PMP考前培訓項目 產(chǎn)品范圍 講授項目管理體系基礎(chǔ)知識 提高學員的項目管理理論水平 為參加PMP考試做準備 項目工作范圍 聘請知名的項目管理權(quán)威專家 擬訂授課內(nèi)容 根據(jù)授課內(nèi)容準備學員教材 聯(lián)絡舒適的培訓地點 安排好學員食宿 培訓期間的日常管理,3.1 項目范圍管理的概念,產(chǎn)品范圍：項目業(yè)主/客戶對于項目最終產(chǎn)品或服務所要求達到

33、的特色和功能 項目工作范圍：項目團隊或承包商為提交項目業(yè)主/客戶指定的服務和作業(yè)所需完成的所有工作。 項目范圍:為確保項目目標實現(xiàn)而必須生成的產(chǎn)品范圍和為實現(xiàn)產(chǎn)品所必須開展的項目工作范圍。 項目范圍管理:為確保項目目標實現(xiàn)而開展的對于項目產(chǎn)品范圍和工作范圍的管理,3.1 項目范圍管理的概念,項目范圍管理的主要工作 項目的起始工作 編制項目范圍計劃 項目范圍的界定 項目范圍的確認 項目范圍變更的控制,3.1 項目范圍管理的概念,3.1 項目范圍管理的概念,項目范圍管理的作用 為項目實施提供任務范圍的框架 對項目實施進行有效的控制 為項目績效度量提供標準 為項目最終交付提供依據(jù),3.2 項目起始和

34、項目章程,項目起始的定義 正式識別一個新項目或確定一個已存在項目下一個階段是否應該繼續(xù)進行下去的工作屬于項目的起始過程。 項目起因 （以電信開發(fā)CRM系統(tǒng)為例） 市場需求 競爭需求 消費需求 技術(shù)進步 法律要求 組織變革,3.3 項目范圍管理計劃,制定項目范圍計劃是指編寫一個書面的項目范圍規(guī)范的工作和過程。這個項目范圍規(guī)范文件將作為未來項目范圍管理的基礎(chǔ)性文件。 項目范圍計劃給定了一個項目的范圍安排，是項目業(yè)主和項目團隊考核工作和績效的依據(jù),3.2 項目起始和項目章程,項目章程 ：用來正式確認項目存在并指明項目目標管理和管理人員的文件。 制定項目章程的依據(jù) 項目的起始決定 項目的主要合同 項目

35、的環(huán)境因素 項目所涉及的組織過程資產(chǎn),3.2 項目起始和項目章程,項目章程的內(nèi)容： 項目名稱和授權(quán)日期 項目經(jīng)理姓名和聯(lián)絡信息 項目簡要的范圍說明書 計劃的項目管理方法集成 項目角色與責任矩陣圖 簽名部分：主要的項目干系人簽名 評述部分：記錄與項目有關(guān)的一些重要評述 項目章程可簡可繁，視項目的性質(zhì)而定，有時合同可以起到項目章程的作用,項目范圍說明書：是一份描述項目輸出或可交付成果的文件,3.3 項目范圍管理計劃,制定項目范圍計劃的方法 1提出項目范圍計劃備選方案的方法 頭腦風暴法 橫向思維法 2項目產(chǎn)出物結(jié)構(gòu)分析方法 3項目成本/收益分析方法 4專家判斷法,3.4 項目范圍界定,定義項目范圍的

36、依據(jù)： 項目起始的決定（項目章程、項目范圍說明書、項目范圍計劃） 項目的限制條件 項目的假設前提條件 項目其它相關(guān)的信息,3.4 項目范圍界定,工作分解技術(shù) 工作分解技術(shù)是指將項目產(chǎn)出物（或項目目標）逐層細分為更小、更易管理的子項目或項目要素，直到分解出的要素非常詳盡，能夠支持下一步的項目活動分析與定義為止的一種方法。 項目工作分解技術(shù)的主要步驟如下： 識別主要的項目要素 分解項目的構(gòu)成要素 檢驗工作分解結(jié)果的正確性,3.4 項目范圍界定,項目范圍定義的方法和技術(shù) 項目工作分解法（WBS） 項目工作分解模板法 定義項目范圍的成果 項目范圍說明書 更新的項目范圍計劃,3.5 項目工作分解結(jié)構(gòu),工

37、作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure, WBS,3.5 項目工作分解結(jié)構(gòu),WBS的編制方法,方法 項目工作分解法 項目工作分解結(jié)構(gòu)模板法,項目工作分解結(jié)構(gòu)表（示例,WBS示例1本科生畢業(yè)論文項目,圖3-3 本科畢業(yè)論文項目工作分解結(jié)構(gòu)圖,WBS示例2企業(yè)建設項目,圖3-5 按照項目階段分解的項目工作分解結(jié)構(gòu)實例,WBS示例3信息系統(tǒng)開發(fā)項目,WBS課堂練習,檔案管理軟件開發(fā)項目工作分解表 （,3.6 項目范圍確認,項目范圍確認 項目范圍確認是指項目相關(guān)利益者（項目業(yè)主/客戶、項目發(fā)起人、項目委托人、項目組織等），對于項目范圍的正式認可和接受的工作過程。 項目范圍確認的對

38、象和依據(jù) 項目范圍確認的對象是項目范圍定義所生成的主要文件。項目范圍確認的依據(jù)包括項目定義、項目范圍定義的各種依據(jù)和項目施工的結(jié)果以及有關(guān)項目所要提供產(chǎn)出物的文件等,3.6 項目范圍確認,項目范圍確認的方法和技術(shù) 項目范圍核檢表 項目目標是否完善和準確 指標是否可靠和有效 約束和限制條件是否真實和符合實際 重要假設前提是否合理 風險是否可以接受 成功把握是否很大,3.6 項目范圍確認,項目工作分解結(jié)構(gòu)檢核表 項目目標的描述是否清楚 生成物的各項成果的描述是否清楚 所有成果是否都是為實現(xiàn)項目目標服務的 工作分解結(jié)構(gòu)中的工作包是否都是為形成項目某項成果服務的 項目目標的層次描述是否清楚,3.7 項

39、目范圍控制,項目范圍變動控制 分析和確定影響項目范圍變動的因素和環(huán)境條件。 管理和控制那些能夠引起項目范圍變動的因素和條件。 分析和確認各方面提出的項目變動要求的合理性和可行性。 分析和確認項目范圍變動是否已實際發(fā)生，以及這些變動的風險和內(nèi)容。 當項目范圍變動發(fā)生時，對其進行管理和控制，設法使這些變動朝有益的方向發(fā)展，努力消除項目范圍變動的不利影響,3.7 項目范圍控制,項目范圍變動控制的依據(jù) 項目工作分解結(jié)構(gòu) 項目的實施情況報告 項目范圍變更的要求 項目范圍管理計劃,3.7 項目范圍控制,項目范圍變動控制的方法和技術(shù) 項目范圍變動控制系統(tǒng) 項目范圍變動控制系統(tǒng)給出了項目范圍變動控制的基本控制

40、程序、控制方法和控制責任。包括文檔化工作系統(tǒng)，變動跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)，以及項目變更請求的審批授權(quán)系統(tǒng)。 項目實施情況的度量 追加計劃,3.7 項目范圍控制,項目范圍變動控制的結(jié)果 項目范圍變動控制文件 項目變動控制中的行動 從項目變動中學到的經(jīng)驗與教訓,案例1,偉業(yè)公司兩年前承建了一個公路大橋項目，合同規(guī)定 工期為3年，工期若有延遲，則每延遲一個月需要支付約為客戶付款額2%的罰金。該項目的記錄表明，目前項目進度計劃只完成了50%，而且存在很多問題。該公司的上級部門鑒于可能發(fā)生的損失，對該項目進行了深入調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：該項目工程設計的變更次數(shù)太多，項目專業(yè)人員不足，工作不合理的比率非常高。 討論：

41、 1 作為項目經(jīng)理，你認為導致該項目延遲的原因是什么？ 2 該項目在范圍管理方面存在哪些問題？癥結(jié)何在？ 3 你認為該項目現(xiàn)在是否還需要作范圍變更？如果需要應該在哪些方面作出變更,案例2,Codeword公司是一家為戰(zhàn)斗機設計電子設備的中型公司，他們通過與其他公司競爭獲得了提供這種系統(tǒng)的合同，其主要客戶是政府。 Codeword公司獲得合同后，就成立項目組完成工作。大多數(shù)項目的成本是1000萬-5000萬美元，期限是1-3年， Codeword公司能同時開展6-12個項目工作，并處于不同階段，有的剛開始，有的接近尾聲。 Codeword公司擁有眾多項目經(jīng)理，他們對總經(jīng)理負責，其他人員向他們的職

42、能經(jīng)理負責。例如，電器工程師全部對電氣工程經(jīng)理負責，電氣工程經(jīng)理對總經(jīng)理負責。職能經(jīng)理把具體人員分配到每個項目中去，有些人完全為一個項目工作，有些則兼顧兩三個項目的工作。人員受到項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的雙重管理,案例2,杰克已在公司工作8年。他在大學獲得電氣工程的理學學士學位，畢業(yè)后一直做到高級電氣工程師，對電氣工程經(jīng)理負責。他從事過各種項目工作，在公司里深受尊重，有希望成為項目經(jīng)理。不久公司獲得一個1500萬美元的合同，為一種新型飛機設計制造先進電子系統(tǒng)。這時總經(jīng)理提升杰克為該項目的項目經(jīng)理。 杰克與職能經(jīng)理一起為這一項目配備了現(xiàn)有最好的項目人員，他們大多是親密的伙伴，以前曾與杰克一起在項目中工

43、作過。然而，杰克榮升后電氣工程師這一職位空缺，電氣工程經(jīng)理無法為杰克的項目配備合適的電氣工程師，于是總經(jīng)理招聘了一位新員工阿爾弗雷德，她是從公司競爭對手那里挖過來的。她是電氣工程的博士，有20年的工作經(jīng)驗，她的薪酬比杰克高。她被委派到杰克的項目中任電氣工程師,案例2,杰克對阿爾弗雷德的工作給予了特別的關(guān)注，并提出與她商討電氣設計方案。然而，會談中幾乎由杰克一個人說，他建議怎樣設計，完全不理會阿爾弗雷德的想法和設計方案。 實施過程中，杰克與阿爾弗雷德之間的工作沖突時有發(fā)生。她質(zhì)疑杰克：為什么他檢查她的工作比檢查項目中其它工程師的時間多得多。杰克回答是：我不必去檢查他們的工作，我了解他們的工作方法

44、，我和他們在其它項目上一起工作過。而你是新來的，我想讓你了解我的工作方法，這也許與你以前的雇主不大一樣。 另一次，阿爾弗雷德向杰克表示，她有一個創(chuàng)新設計方案，可以降低系統(tǒng)成本。杰克的回應是：盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案沒有意義，不要這樣故作高深，要踏踏實實地做好基本的工程設計工作,案例2,丹尼斯是另一位分配到項目中的工程師，他認識杰克已有6年。在與丹尼斯的一次出差旅行中，阿爾弗雷德對杰克對待她的方式搞到苦惱，抱怨說 ：“杰克在項目中的作用與其說是項目經(jīng)理，倒不如說是電氣工程師。對于電子設計，我忘記的比他知道的還多，他的電子設計方法早已過時?！彼€說，她打算向電氣工程經(jīng)理反映這一情況，并

45、表示如果早知道是這個樣子，她決不到Codeword公司來工作。 討論： 1 你認為杰克能勝任項目經(jīng)理嗎？說明原因。 2 杰克與阿爾弗雷德工作協(xié)調(diào)過程中的主要問題是什么？ 3 你認為丹尼斯會做出怎樣的反應？ 4 總經(jīng)理有必要進行該項目人員變更嗎,案例3 小張是國內(nèi)某知名IT企業(yè)的項目經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據(jù)此小張自己制定了項目范圍說明書 。 甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理。在項目的實施過程中，有時是甲方財務部直接向小張?zhí)岢鲎兏螅袝r又是銷售部直接向小張?zhí)岢鲎兏?/p>

46、，而且有時這些要求是相互矛盾的,面對如此變更要求，小張試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據(jù)，但這些條款要么太粗，不夠明確，要么與小張他們有不同的理解。因此小張為對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來將遙遙無期。 討論： 1、該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？ 2、如果你是小張，你怎樣在合同談判計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理,案例4】 有一個系統(tǒng)開發(fā)項目，項目客戶是一家從事房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，由于前項目經(jīng)理請假的原因，現(xiàn)在由小丁接手負責這個項目。項目交接時，前項目經(jīng)理表示目前項目所有配置都已經(jīng)完成，并且項目實施人員已

47、經(jīng)和他們信息中心的人員把所有的配置都已配置好，就差培訓了?？烧嬲_始培訓的時候，客戶的老總又來檢查我們的所有設置，包括各個表單字段等，并且還提出一些原系統(tǒng)上沒有的需求，這樣就導致需更改的東西非常多。這個項目本身是一個小項目，目前公司這邊催進度，客戶那邊又不斷提出各種小問題，感覺真是一團糟，小丁該怎么辦,加強溝通（杭州某公司PM人士） .分析原因，仔細檢查配置系統(tǒng)，查看客戶提出的原先系統(tǒng)上沒有的要求是否在中或者以前的變更中曾經(jīng)提出過？是否是客戶對你這個信任的項目經(jīng)理缺乏信心？是否是原項目經(jīng)理口頭承諾的變更沒有進入項目管理信息系統(tǒng)？檢查一下和同上是否有明確的變更控制流程和后期維護條款？、 .采取補

48、救措施，如向客戶說明后期維護的策略，補充合同相關(guān)條款。 .如果是新增加的變更，則向客戶說明項目后期進行變更的影響，如果是比較大的范圍變更，可以建議這些變更在系統(tǒng)二期或者作為一個新的項目實現(xiàn);如果是小的變更，則看是否有響應的替換方案實現(xiàn)，或者協(xié)商延續(xù)項目期限等方式來實現(xiàn)。 .加強溝通，必要時可以讓原先的項目經(jīng)理或者高層帶著你去拜訪客戶，查明項目后期變更的深層原因。,項目范圍變動是導致項目失敗的主要因素 在項目管理中，最忌諱的是客戶提出沒完沒了的范圍變更。從客戶角度出發(fā)，范圍變更是很正常的事：我現(xiàn)在有新的要求了嗎！但從項目管理角度出發(fā)，范圍變更意味者時間拖長及成本增高。如果范圍變更過大，正在實施的

49、項目有可能推倒重來。因此，項目經(jīng)理與客戶要建立良好的溝通渠道，促使雙方互相了解。如果客戶提出的變更要求是合理的，雙方需要簽署范圍變動合同,沒有做好交接工作，范圍定義不明確（廣州某PM人士） 1.項目經(jīng)理要改變觀念，雖然本項目是小項目，但也要按項目管理的規(guī)范來管理。 2.有可能客戶與前項目經(jīng)理的關(guān)系，雙方有合作的基礎(chǔ)，對范圍沒有明確的定義，也沒有形成范圍說明書。 3.現(xiàn)在換了項目經(jīng)理，客戶開始擔心項目不能按時完成，或完成的項目不能使用。加強溝通，提高彼此之間的合作，與客戶一起對目前的問題理清并分類，可以分為新需求，細化需求，完善需求，新需求與客戶溝通是否要實現(xiàn)，要實現(xiàn)就追加到范圍說明書，完善需求

50、與客戶溝通是否可以培訓與修改同步進行。 4.讓客戶知道，后期范圍頻繁的變更會讓項目的成本增加并影響項目實施的進度。 5.提高項目交付物的質(zhì)量，減少返工,需求不明確（作者：浪潮軟件） 整體感覺出現(xiàn)這樣的問題是由兩個方面造成的： 1、需求本身并不明確，在系統(tǒng)設計初期，一般情況下與客戶確認界面原型的工作往往會被忽視，實際上這就是典型的需求不明確。 2、工作交接不清楚，具體作了哪些，做到什么程度，是否與客戶溝通并達成一致，看來沒有交接清楚,解決問題，大體上分為幾個角度：1、首先將客戶提出的問題也好，需求也好進行分類整理，大致可以分為如下三類：項目范圍外的新需求、項目范圍內(nèi)的需求且對客戶工作影響較大，必

51、須進行修改的、項目范圍內(nèi)的需求但并不關(guān)鍵。2、針對這三類，分別與客戶進行溝通：對于需求范圍外的，與客戶明確，并確認是否必須要做，如果做的話需要追加合同；對于項目范圍內(nèi)且必須進行修改的，由于是前期工作出現(xiàn)失誤，只能自認倒霉，列出問題列表進行修改吧；對于不關(guān)鍵的需求，嘗試與客戶溝通，尋找其他替代方式解決或讓說服客戶認可當前配置。3、在項目過程中，本身雙方就需要進行磨合，因此在功能并不是嚴重影響客戶使用的情況下，說服客戶培訓與問題修改同步進行,Chapter4 項目時間管理,項目活動排序 甘特圖、CPM、PERT 項目工期的估算 項目進度計劃,項目時間管理案例導讀,某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50人，業(yè)務

52、部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡部。經(jīng)過近半年的醞釀后，今年的一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進行項目的實施。項目經(jīng)理小張做過五年的系統(tǒng)分析與設計工作，但這是他第一次擔任項目經(jīng)理。小張兼任系統(tǒng)分析工作，此外項目中還有2名有一年工作經(jīng)驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項目組成的成員均全程參加項目。在承擔項目后，小張組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經(jīng)驗制定了本項目的進度計劃，簡單描述如下,項目時間管理案例導讀,1 應用子系統(tǒng) （1）1月5

53、日2月5日 需求分析 (工作A) （2） 2月6日3月26日 系統(tǒng)設計與軟件設計(工作B) （3） 3月27日5月10日 編碼(工作C) （4） 5月11日5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試(工作D) 2 綜合布線 2月20日4月20日 完成調(diào)研和布線(工作E) 3 網(wǎng)絡子系統(tǒng) 4月21日5月21日 設備安裝、聯(lián)調(diào)(工作F,項目時間管理案例導讀,4 系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗收 （1）6月1日6月20日 試運行(工作G) （2） 6月28日系統(tǒng)驗收(工作H) 春節(jié)后，在2月20日系統(tǒng)設計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統(tǒng)設計。請問問題發(fā)生的可能原因？小張應該如何保證項目整體進度不拖延,項目時間管理導讀,專

54、家點評： Q1:主要有如下兩方面的原因 (1)小張在進行項目進度計劃安排是，可能沒有考慮春節(jié)和法定節(jié)假日情況，在工作安排上存在嚴重不合理。 (2)小張對項目的監(jiān)控力度不夠，如果真有工期延誤的問題，那么應該在春節(jié)前或者更早被發(fā)現(xiàn)。 Q2:小張可以采取如下措施來保證項目整體進度不拖延 (1)在編碼階段（工作C）和測試階段（工作D）適當增加資源和安排適當加班，將這兩個階段的工期適當縮短（不提倡增加設計人員加班來縮短設計工期）。 (2)將試運行（工作C）時間往后挪一點（因為試運行到驗收有一周的“機動”時間），可以在這方面做一點文章,項目時間管理 項目工期管理 項目進度管理,4.1 項目活動定義,4.1

55、 項目活動定義,活動定義 對于項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的進一步分解和細化，識別和界定為實現(xiàn)項目目標所必須開展的各種項目具體活動（計劃活動）。 活動定義為估算、安排進度、執(zhí)行以及監(jiān)控項目工作奠定基礎(chǔ),4.1 項目活動定義,4.2 項目活動排序,項目活動排序 這是指識別項目活動清單中各項活動的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各項活動的先后順序的安排和確定工作,4.2 項目活動排序,4.2 項目活動排序,項目活動排序方法 1 順序圖（單代號網(wǎng)絡圖） 也叫單節(jié)點網(wǎng)絡圖，它用單個節(jié)點表示一項活動，用節(jié)點之間的箭線表示項目活動之間的相互關(guān)系,4.2 項目活動排序,項目活動的關(guān)系： （1）結(jié)束開始 （2）

56、結(jié)束結(jié)束 （3）開始開始 （4）開始結(jié)束,4.2 項目活動排序,2箭線圖法（雙代號網(wǎng)路圖） 這也是一種描述項目活動順序網(wǎng)絡圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關(guān)系,4.2 項目活動排序,實例1 假設一個項目有如下活動排序：B、C只有在A完成后才能進行，D在B、C完成后可以立即開始，E在D完成后才可能開始。試用節(jié)點圖和箭線圖來表示該項目的網(wǎng)絡圖。 由學生完成（10分鐘,4.2 項目活動排序,實例2 根據(jù)下表資料，繪制箭線網(wǎng)絡圖，并找出關(guān)鍵路徑,4.2 項目活動排序,時間計算 活動時間： （1）最早開工時間 （2）最遲開工時間 （3）最早完工時間 （4）最遲完工時間

57、,節(jié)點時間,最早開工時間,最遲完工時間,案例檔案管理軟件開發(fā)項目,4.3 項目活動資源估算,項目資源估算是指確定在實施項目活動時要使用的何種資源（人員、設備和物資），每種資源使用數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動。 項目資源估算過程與費用估算過程密切聯(lián)系,4.3 項目活動資源估算,4.4 項目活動時間估算,4.4 項目活動時間估算,項目活動時間估算的方法與工具 1專家評估法 2類比估算 3模擬法 其中，三角模擬法相對比較簡單，一般這種方法需要首先做出項目單項活動的工期估算，然后再根據(jù)統(tǒng)計分布做出整個項目的工期估算,4.4 項目活動時間估算,單項活動時間估算 需要給出每項活動的三個估計時間：樂觀時間

58、to、最可能時間tm、悲觀時間tp。這種期望工期可以用下面的公式計算： 總期望工期的計算方法,4.4 項目活動時間估算,項目活動工期估算匯總表,4.5 項目進度計劃制定,項目進度計劃制定是指根據(jù)項目活動界定、項目活動順序、各項活動時間和所需資源所進行的分析和項目計劃的編制，制定項目進度計劃要定義出項目的起止日期，和具體實施與措施的工作,4.5 項目進度計劃制定,4.5 項目進度計劃制定,三、制定項目進度計劃的方法與工具 1.計劃評審技術(shù)（PERT） 2.關(guān)鍵路徑法（CPM,4.5 項目進度計劃制定,3模擬法 指根據(jù)一定的假設條件和這些條件發(fā)生的概率，運用蒙特卡羅模擬、三角模擬等方法確定出每項項

59、目活動的可能工期和整個項目可能工期，然后使用這些數(shù)據(jù)編制出項目進度計劃的一種方法,4.5 項目進度計劃制定,4甘特圖法 美國學者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法，一種比較簡便的工期計劃和進度安排工具。 5項目管理軟件法,4.6 項目進度計劃控制,項目進度計劃控制是對項目進度計劃實施與項目進度計劃變更所進行的管理控制工作,4.6 項目進度計劃控制,依據(jù),案例分析1,B公司是A集團公司控股的子公司，專門生產(chǎn)打印機?，F(xiàn)在B公司打算開發(fā)一種新型的打印機產(chǎn)品，已經(jīng)在公司內(nèi)部選定了一個項目經(jīng)理，并從其內(nèi)部職能部門抽調(diào)人員組建了項目團隊。該項目團隊十分重視制定進度計劃，打算為項目選定一個適當?shù)?/p>

60、進度安排方法。項目經(jīng)理已經(jīng)按照公司領(lǐng)導層對項目的期望制定了如下原則：簡單：能夠顯示事件的工期、工作流程和事件間的相對順序；能夠指明計劃流程和實際流程，哪些活動可以同時進行，以及距離完工還有多少時間。生產(chǎn)部門代表偏向使用甘特圖，財務方面的代表建議使用PERT,而項目經(jīng)理助理傾向使用CPM。 討論: 1 你認為大家提出的各個進度安排方法對本項目而言各有什么優(yōu)點？ 2 如果你是項目經(jīng)理，你會采用哪種進度安排方法,案例2軟件項目進度計劃控制 某軟件公司(R公司)是近幾年才上市的公司，承接了一個由政府社會保險局發(fā)起的大項目：省級養(yǎng)老保險身份驗證系統(tǒng)：采集企業(yè)員工（包括退休員工）指紋的項目。該項目由社保局