國際物流之原材料采購.PPT

1、2021/2/21,1,國際物流管理,許良,2021/2/21,2,第三章 國際企業(yè)原材料管理,學習目標與內(nèi)容,了解企業(yè)原材料管理的概念及內(nèi)容 掌握全球采購策略的選擇方法 掌握供應(yīng)商選擇及關(guān)系管理,2021/2/21,3,案例引入：IBM公司面臨的采購問題,全球IT業(yè)巨擎IBM公司過去的采購管理工作非常落后，即先由員工填單子、領(lǐng)導審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。管理人員研究發(fā)現(xiàn)：繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量，甚至要降低成本都不知如何下手。當時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，實施采購的主體分散，重復采購現(xiàn)象普遍，采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相

2、同，合同形式五花八門。 擺在IBM公司面前的問題是：采購成本如何減少？采購商品質(zhì)量如何保證,2021/2/21,4,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第一節(jié) 企業(yè)原材料管理概述 1、原材料管理： 包括與原料、半成品或零部件有關(guān)的預測、采購、包裝與存貨管理等。 2、原材料管理的范圍和內(nèi)容： 1）預測，選擇供應(yīng)商和采購時機，監(jiān)控原材料使用情況 ）進料運輸管理 ）倉儲、存貨管理與控制 ）生產(chǎn)控制 ）原材料的回收利用與廢棄處理 ）資料與信息系統(tǒng),2021/2/21,5,第三章 國際企業(yè)原材料管理,3、原材料管理的目的 原材料供給會造成進料不平穩(wěn)、價格較高及缺料現(xiàn)象的發(fā) 生。故準確地預測原材料的需求，正確地選

3、擇采購策略，并 進行有效的供應(yīng)商關(guān)系管理，十分必要,2021/2/21,6,第三章 國際企業(yè)原材料管理,4、原材料績效管理 原材料管理可以用以下具體的績效指標進行衡量和控制： 1）供應(yīng)商服務(wù)水平：訂貨周期時間、訂單完成率和可能造成生產(chǎn)上延遲的各種失誤。 2）存貨周轉(zhuǎn)率 3）價格水平 4）質(zhì)量 通過完整的作業(yè)記錄實施有效的原材料績效管理,2021/2/21,7,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第二節(jié)國際供應(yīng)鏈原材料采購管理 1、目的 可按層級的不同，由上而下分為三種： 管理期望面（戰(zhàn)略層）、功能作業(yè)面（管理或戰(zhàn)術(shù)層）與詳細作業(yè)面（作業(yè)層,2021/2/21,8,第三章 國際企業(yè)原材料管理,1）管理期

4、望面（戰(zhàn)略層）：從組織高層管理者的角度 A）確保原材料的質(zhì)量 B）控制正確的采購數(shù)量 C）確定正確的原材料采購時機 D）選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商 E）尋找合理的價格,2021/2/21,9,第三章 國際企業(yè)原材料管理,2）功能作業(yè)面（管理或戰(zhàn)術(shù)層）：從組織中層管理者的角度 A）維持經(jīng)營活動順暢 B）謀求采購成本合理 C）追求采購管理增值 D）保持存貨水平最低 E）鼓勵合作關(guān)系發(fā)展 F）整合其他組織流程,2021/2/21,10,在采購中融入技術(shù)創(chuàng)新,從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應(yīng)商的產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價值蘊含在它的各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產(chǎn)品的價值就自然得到增加，而且這種增加

5、在大多數(shù)情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰處理器和采用奔騰處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價僅有數(shù)百元，這說明供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力對廠商產(chǎn)品的價值有多么大的影響。 誰善于使用供應(yīng)商的創(chuàng)新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的砝碼。 美國通用汽車公司從80年代中期就開始與供應(yīng)商聯(lián)合進行汽車發(fā)動機的研發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位 供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新一般有兩種類型：一是為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應(yīng)商進行改善生產(chǎn)流程、引入新的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動；這類活動并不導致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)的過程進行技術(shù)創(chuàng)新。二是為了增加產(chǎn)品的附加值，供應(yīng)商

6、對產(chǎn)品進行重新設(shè)計或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應(yīng)用于客戶的產(chǎn)品，將直接導致客戶產(chǎn)品附加值的提高。 對于供應(yīng)商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，如果獲得自主知識產(chǎn)權(quán)，這種優(yōu)勢將會擴大。而且，這種創(chuàng)新面對的是全部可會，而不是單一客戶。瑞典的利樂公司就是進行這種創(chuàng)新活動的典范。該公司的專利技術(shù)超高溫滅菌技術(shù)和無菌紙包裝技術(shù)被全世界的食品、飲料公司廣泛應(yīng)用。該公司的技術(shù)優(yōu)勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，首先利用供應(yīng)商的增值創(chuàng)新，同樣會獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢。在歐洲和美國，IBM公司率先倡導使用人機界面更加友好的L

7、inux的操作系統(tǒng)，正在威脅微軟在這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位,2021/2/21,11,第三章 國際企業(yè)原材料管理,3）詳細作業(yè)面（作業(yè)層）：作業(yè)層工作人員角度 將上述功能作業(yè)面的管理目的進行更詳細的分析,2021/2/21,12,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第二節(jié)國際供應(yīng)鏈原材料采購管理 2、原材料采購渠道 采購渠道是供應(yīng)商與購買商之間交流的渠道。 1）依序溝通的系統(tǒng) 2）平行溝通的系統(tǒng),2021/2/21,13,第三章 國際企業(yè)原材料管理,1）依序溝通的系統(tǒng)：蝴蝶圖形,2021/2/21,14,第三章 國際企業(yè)原材料管理,1）依序溝通的系統(tǒng)：蝴蝶圖形 特點：雙方的溝通是由購買方的采購人員與供應(yīng)商的

8、銷售人員所完成，雙方只有一個對口單位交換信息。 優(yōu)點： A）采購歸口，一口對外 B）減少不必要的信息混淆 C）節(jié)省成本 缺點： 由于全球化的運作，掌握全球的制造流程、庫存情況及產(chǎn)品設(shè)計、分銷情況與原材料需求十分困難,易導致采購信息的延誤或扭曲。 還有一些人情世故和賄賂的現(xiàn)象,2021/2/21,15,第三章 國際企業(yè)原材料管理,2）平行溝通的系統(tǒng)：鉆石圖形,2021/2/21,16,第三章 國際企業(yè)原材料管理,2）平行溝通的系統(tǒng)：鉆石圖形 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織形式 雙方在各項作業(yè)上均有相應(yīng)的組織進行溝通。 優(yōu)點： 克服單一窗口的缺點，避免采購信息的延誤或扭曲,較少違規(guī)操作。 缺點： 溝通點和參與者多

9、，復雜，協(xié)調(diào)統(tǒng)一較困難,2021/2/21,17,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第二節(jié)國際供應(yīng)鏈原材料采購管理 3、全球原材料采購管理策略 1）企業(yè)進行全球化采購之前，首先需建立國際采購管理制度和流程,2021/2/21,18,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第二節(jié)國際供應(yīng)鏈原材料采購管理 3、全球原材料采購管理策略 2）全球原材料采購管理策略 A）購買困難、重要程度高的零部件與原材料： 集中采購，并注意掌控原材料的來源，最好與其戰(zhàn)略聯(lián)盟。 B）購買困難、重要程度低的零部件與原材料： 集中采購，同時要求供應(yīng)的一致性與可靠度。 C）購買較容易、重要程度高的零部件與原材料： 集中采購，但分權(quán)管理，注重原

10、材料的來源與成本。 D）購買較容易、重要程度低的零部件與原材料： 分權(quán)采購與管理，同時注意采購的經(jīng)濟效益,2021/2/21,19,重要程度,購買的困難度,集中采購，并注意掌控原材 料的來源，最好與其戰(zhàn)略聯(lián)盟,集中采購，同時要求供 應(yīng)的一致性與可靠度,集中采購，但分權(quán)管理， 注重原材料的來源與成本,分權(quán)采購與管理，同 時注意采購的經(jīng)濟效益,2021/2/21,20,中集木地板,2021/2/21,21,幾個有用的采購技巧與策略：聯(lián)合采購,第三方物流公司集中幾家中小型企業(yè)的需求，（網(wǎng)上或傳統(tǒng)方式），進行集中采購，獲得雙贏的效果,2021/2/21,22,MILK-RUN（循環(huán)取貨,供應(yīng)商1,供應(yīng)

11、商2,供應(yīng)商3,采購商,3PL,2021/2/21,23,共享生產(chǎn)計劃與銷售數(shù)據(jù),滾動調(diào)整,供應(yīng)商,采購商,滾動調(diào)整,2021/2/21,24,作業(yè),案例分析,2021/2/21,25,案例：燈飾制造商Valkyie Lighting,P.42,2021/2/21,26,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 案例1：供應(yīng)商與采購商新型的“雙羸”的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系 美國波音公司商用飛機公司多年來的業(yè)務(wù)重點一直是放在對性能卓越的噴氣機系列747， 757，767，777機型的市場推廣上。盡管每一架飛機都是由波音公司設(shè)計和制造的，但實際上 全球的供應(yīng)商們都做出了他們的貢獻。當最初在

12、開拓日本市場時，波音公司遇到了前所未有的 挑戰(zhàn)，即日本在接受其飛機產(chǎn)品的同時，作為附加條件，波音公司必須把某些有關(guān)的零件制造 業(yè)務(wù)承包給日本的公司。為了打開和占領(lǐng)日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。 接下來，波音公司開始與4家日本的飛機制造公司，即Ishikawajima-HarimA重工業(yè)公司， Mitsubishi重工業(yè)公司，KawasaKI重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立和開展了長期的供應(yīng)商關(guān) 系。為了成功地向日本航空公司推銷自己的產(chǎn)品，長期占領(lǐng)日本飛機市場，波音公司長期以來 一直與它們保持著密切和良好的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。 這就使雙方開始了一個動態(tài)的策略變化過程，最終導致了二者目前緊密的

13、相互依賴關(guān)系。 到了20世紀90年代末，部件外購的部分已占到一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公 司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業(yè)技術(shù)和工具在許多方面都 是全球最領(lǐng)先的。 這是一種雙蠃的伙伴關(guān)系，雙方都是大蠃家。日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為 全球主導的商用機公司；同時，與波音的關(guān)系也使日本的制造廠家改進了它們的技術(shù)能力，從 而增加了它們對波音和世界范圍內(nèi)其他生產(chǎn)商的吸引力。盡管波音公司對其供應(yīng)商有很大的依 賴性，波音公司的管理層相信，它們的系統(tǒng)設(shè)計能力和整合技術(shù)將防止任何供應(yīng)商或若干供應(yīng) 商聯(lián)合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權(quán),2021/2/21

14、,27,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 案例2 德國世界級的炊具公司Berndes如何在中國尋求長期的合作伙伴 Berndes炊具公司（Berndes Cookware Inc。）成立于1921年，是生產(chǎn)高檔炊具產(chǎn)品 的廠家和該行業(yè)市場的領(lǐng)袖，其產(chǎn)品暢銷世界各地。近年來，由于中國的產(chǎn)品價格更具競 爭，同時質(zhì)量也在不斷提高，因此Berndes一改過去一直從韓國采購的做法，將大部分采購 訂單轉(zhuǎn)到中國。目前它在中國的年采購額約在800萬美元左右，并且還將繼續(xù)增加。 Berndes的采購策略是只與少數(shù)的幾個供應(yīng)商建立非常緊密的合作關(guān)系，因為它的目標 是雙方共同發(fā)展。除了最好的質(zhì)

15、量外，還要求良好的服務(wù)。如果只是短期的購買行為，就 很難保證供應(yīng)商的服務(wù)達到較高的水平。因此它專注于少數(shù)幾個廠家。希望通過這種合 作，使對方感覺到它的重要性，并相應(yīng)改善它們的服務(wù)質(zhì)量。另外，彼此多一些業(yè)務(wù)和配 合，一方面可以使供應(yīng)商更能了解買方的要求，就不需花很多時間來做更多的解釋，合作 起來更容易一些；另一方面，中國的供應(yīng)工廠也喜歡這種長期合作的模式。對它們來講， 和Berndes之類的業(yè)界巨頭合作，本身就是一個了解學習先進經(jīng)驗和世界標準的過程。 為了更好地與供應(yīng)商密切配合，共同開發(fā)新產(chǎn)品。德方經(jīng)常與中國工廠繼續(xù)交流，雙方 一起對新產(chǎn)品進行分析，一起討論開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)線的問題，組織技術(shù)培訓，

16、以及共同分 享各自的經(jīng)驗和知識。德方還幫助中國供應(yīng)商改善工廠布局，提高總體質(zhì)量水平。為了保 證高質(zhì)量的產(chǎn)品和連續(xù)性，如果Berndes認可某個工廠可以生產(chǎn)其品牌產(chǎn)品（也就是 OEM）之后，就會立即將設(shè)備運到工廠。同時，Berndes將派遣部分專業(yè)人員來協(xié)助指 導，派出工程師確保生產(chǎn)線的正常運行。這種合作模式受到中國供應(yīng)商的普遍歡迎,2021/2/21,28,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 以前，顧客是上帝，供應(yīng)商是孫子-買賣關(guān)系 現(xiàn)在是伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。 1、供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）：無權(quán)威定義，從字面意義上，它是一種致力于改善與供應(yīng)商之間關(guān)系的管理思想和基于軟件技

17、術(shù)的解決方案,2021/2/21,29,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 2、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的演變過程,2021/2/21,30,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 2、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的演變過程 在供應(yīng)鏈上，企業(yè)之間的關(guān)系是根據(jù)市場環(huán)境的不斷演變而發(fā) 展的，大致可分為5個階段： 1）20世紀70年代以前，傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系：和平相處，無激烈競爭。 2）20世紀70年代到80年代，企業(yè)競爭關(guān)系：競爭激烈，壓力高。 3）20世紀80年代到90年代，合作關(guān)系：縱向一體化。 4）20世紀90年代到20世紀末，伙伴關(guān)系：橫向一體化。 5）20世紀末到21世紀初，戰(zhàn)略聯(lián)

18、盟關(guān)系：供應(yīng)鏈、雙贏,2021/2/21,31,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 討論問題：戰(zhàn)略聯(lián)盟既然如此有效，是否要與所有供應(yīng)商建立這樣的關(guān)系呢,2021/2/21,32,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 基于以下因素，企業(yè)可與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系： 1）所采購的零部件的戰(zhàn)略重要性。 如：波音公司的飛機發(fā)動機采購。 2）能提供零部件或服務(wù)的供應(yīng)商的數(shù)量。 如：HP公司與CANON公司。 3）采購的零部件與產(chǎn)品其它零部件之間界面的復雜性。 如：波音公司與三家供應(yīng)商之間。 4）供給的不確定性。 如：DUPONT公司,2021/2/21,33,第三章

19、 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 討論問題：戰(zhàn)略聯(lián)盟對雙方既然如此有效，是否毫無風險呢,2021/2/21,34,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應(yīng)商關(guān)系管理 戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險： 因為只有少數(shù)供應(yīng)商進行長期的供應(yīng)，可能形成壟斷，缺乏競爭，響應(yīng)速度低；同時企業(yè)由于規(guī)模采購的需要及控制質(zhì)量，對單一原材料供應(yīng)商的數(shù)量有持續(xù)減少的趨勢，那么則增加了缺貨的風險。 如何解決,2021/2/21,35,故事,1997年2月1日，日本某著名品牌汽車的剎車供應(yīng)商的工廠突然發(fā)生火災，整車廠和部分供應(yīng)商被迫停工。根據(jù)日本經(jīng)濟計劃局估算，該廠因大火停產(chǎn)一天，日本經(jīng)濟總產(chǎn)值就下降0.1個百分點。事后檢討，由于該汽車公司把剎車這一關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)權(quán)只授予了這一家工廠，公司沒有其他緊急供應(yīng)渠道可以在發(fā)生諸如地震、火災等突發(fā)事件時保證及時的零部件供應(yīng)，這