xxxx有限公司人力資源分析報(bào)告

1、xxxxxx 有限公司人力資源分析報(bào)告一、人力資源現(xiàn)狀分析（一）人員基本情況：（截至 2011 年 11 月 10 日）部門總?cè)藬?shù)男性員工占比司齡一年以上占比本科及以上學(xué)歷占比專科及以上學(xué)歷占比全體員工平均年齡總部管理中心2147.6%76.2%19%33%29.72xxx2673%46%0%53%29.54xxx580%60%0%60%28.8xxx250%50%50%50%26xxx9047.78%4%12.22%45.56%26.25xxx1100%00100%33總體14553.8%24%8.9%44%28.7（二）人員結(jié)構(gòu)分析：公司總體上，中高層管理隊(duì)伍的年齡偏小，管理人員大多年富力

2、強(qiáng)，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人銷售出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練。公司員工隊(duì)伍整體年齡結(jié)構(gòu)偏小，隊(duì)伍有朝氣，員工可塑性較強(qiáng)；但員工總體學(xué)歷偏低，工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，執(zhí)行力不強(qiáng)、創(chuàng)新能力相對較弱；管理崗位人員缺乏，后備力量不足；京崎員工司齡普遍較短，對公司發(fā)展趨勢、規(guī)章制度、企業(yè)理念、公司情況不太了解，給團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作帶來較大難度，但同時(shí)，新員工多更易于新的規(guī)章制度的推行，和新的企業(yè)文化氛圍的營造。（三）人力資源需求預(yù)測：未來兩年要實(shí)現(xiàn)公司的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)首先需要重視人力資源的儲備。需要具備行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，具有一定管理經(jīng)驗(yàn)的中高級管理人員隊(duì)伍，同時(shí)需要 100 人左右的一線銷售團(tuán)隊(duì)。（四）結(jié)果分析：公司

3、目前人力資源現(xiàn)狀是供小于求，人才質(zhì)量和數(shù)量均有欠缺，人才招聘工作還任重而道遠(yuǎn)。在人才對外招聘的同時(shí)還要加強(qiáng)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，加強(qiáng)內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)，儲備后備力量。二、人力資源管理現(xiàn)狀分析(一)公司人力資源管理方面存在的問題分析1、缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略隨著公司的發(fā)展，雖然領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對公司發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，但由于在公司初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和公司步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要，原有的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)公司實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約公司成長的瓶頸。同時(shí)，由于人員流動(dòng)性大，公司對人力資源的投資

4、比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，短期內(nèi)人才需求量也較大，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，公司在制定市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。2、用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。雖然我公司現(xiàn)在從管理模式上不屬于家族式企業(yè)，但實(shí)際在用人方面卻表現(xiàn)出了一些類似的特征：比如招聘渠道不暢通，喜歡內(nèi)部員工介紹、推薦；重要性崗位任人惟親等。這樣的運(yùn)營模式直接造成的問題就是：企業(yè)并沒有足夠信得過的親

5、人、朋友可用，如果靠熟人介紹來擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，僅僅依靠原來的人員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。不注入新的高素質(zhì)人才，企業(yè)可獲取的信息量小，思路狹窄。人員總體素質(zhì)的提升有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大利潤，但在人員進(jìn)口把關(guān)的不嚴(yán)很難提升總體素質(zhì)。3、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低公司雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未

6、起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動(dòng)被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。因此，要改善公司人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點(diǎn)是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時(shí)，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)也是必需的。4、漠視人力資本的投入在人力資源投入方面，公司尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投

7、資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位 設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在銷售任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重銷售 任務(wù)，輕培訓(xùn)開發(fā)，培訓(xùn)開發(fā)為銷售任務(wù)讓路。在人才培養(yǎng)上或多或少存在著一些短期行為， 沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)。其實(shí)從企 業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之 舉。5、缺乏長期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制目前我們公司員工的報(bào)酬一般采用底薪加獎(jiǎng)金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。但隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，

8、報(bào)酬不僅是一種謀生手段，更是一種人的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、增加外出培訓(xùn)機(jī)會、增加額外的保險(xiǎn)與福利， 或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。此外，公司對員工的績效評估主要是基于既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量， 由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)。公司采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，如沒有科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時(shí)更多是憑領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人判斷，會導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是公司花了錢卻未收到激勵(lì)的預(yù)期效果；在缺乏良好的績效評估與激勵(lì)機(jī)制的

9、情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作。解決這些問題的關(guān)鍵是要建立科學(xué)有效的績效考評體系。6、公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線經(jīng)理的一項(xiàng)日常性 工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足，難能主動(dòng)將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源 管理部門的事情，錯(cuò)將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人 力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動(dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工

10、作。典型的，公司各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。（二）人力資源管理部門存在問題目前公司人力資源管理部門的職責(zé)還不清晰，功能不健全，原有從業(yè)人員缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)不了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。1、組

11、織結(jié)構(gòu)目前公司組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理系統(tǒng)不健全，人力資源、財(cái)務(wù)、市場等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督。2、人力資源規(guī)劃從公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常?！邦^痛醫(yī)頭， 腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人。未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵(lì)人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。沒有人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，沒有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃， 導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵

12、崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。同時(shí)，由于沒有人才梯隊(duì)規(guī)劃，員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。3、工作分析工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系 列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo) 準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。但我們公司尚未 進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定，同時(shí)也沒有對各崗位職責(zé)的明確 描述。這樣直接

13、造成不能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。在訪談中，我發(fā)現(xiàn)有很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對公司的正常運(yùn) 轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對自己的工作職責(zé)都不了解的員工怎樣去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這一方面反映出公司對部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給中 層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無所適從。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指 示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服 從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此以往，公司的各項(xiàng)改革都難以深入。4、招聘與選拔公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，公司內(nèi)部

14、近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力。由于之前招聘渠道的單一性，以及公司知名度、薪酬福利等因素的制約，很難吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機(jī)意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。同時(shí)，公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制，缺乏人才隊(duì)伍的長期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。5、員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局

15、限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的 途徑，創(chuàng)造出有利于公司和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸 引人才，獲得競爭力的重要因素。但公司現(xiàn)在幾乎沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。6、薪酬公司薪酬管理存在的問題：沒有薪酬制度，定薪比較隨意，薪酬水平與市場水平不接軌， 薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對性，激勵(lì)手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。公司在薪酬制定上無 論是成本角度還是競爭策略上均缺乏市場意識，沒有按照薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市 場調(diào)查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內(nèi)不具有吸引力，對外缺乏競爭力， 既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外部公平。其次，忽視以績效付

16、酬的原則，特別是職能后 臺人員，沒有硬性的考核指標(biāo)，績優(yōu)員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)。 一些工作責(zé)任大、勞動(dòng)負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映 員工在公司中的地位和貢獻(xiàn)，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。7、企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總 稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為 中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。從 公司目前的情況看來，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共識。公司企業(yè)文化尚未提煉出來。8、