××公司管理層全面預(yù)算管理培訓(xùn)

1、公司管理層全面預(yù)算管理培訓(xùn)公司管理層全面預(yù)算管理培訓(xùn)1234全面預(yù)算管理理念解決方案簡(jiǎn)介預(yù)算編制表格體系框架目錄預(yù)算編制過程的管理1234全面預(yù)算管理理念解決方案簡(jiǎn)介預(yù)算編制表格體系框架目錄預(yù)算編制過程的管理 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵 終極目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)基于戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算是明確目標(biāo)的工具預(yù)算是落實(shí)責(zé)任的工具預(yù)算是管理信息生成的基礎(chǔ)以數(shù)量形式體現(xiàn)以責(zé)任預(yù)算為控制的依據(jù) 全面預(yù)算是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理手段，它起始于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過系統(tǒng)化的編制和執(zhí)行體系落實(shí)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。它將企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃、目標(biāo)以數(shù)量形式具體而系統(tǒng)地反映出來(lái)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行控制和管理預(yù)算管理不是簡(jiǎn)單的財(cái)

2、務(wù)管理，而是包含了銷售、生產(chǎn)、投資、人力資源等各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等功能，是綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制全面預(yù)算管理的核心 誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算堅(jiān)決反對(duì)： 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 全面預(yù)算管理的核心是責(zé)任，采用“歸口分級(jí)”的管理模式。 全面預(yù)算管理的作用細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，有效聯(lián)系公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效確定公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并組織實(shí)施促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對(duì)市場(chǎng)變化做好準(zhǔn)備對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中和事后的控制與監(jiān)督激勵(lì)員工努力工作并作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)1234全面預(yù)算管理理念解決方案簡(jiǎn)介預(yù)算

3、編制表格體系框架目錄預(yù)算編制過程的管理目前預(yù)算管理的現(xiàn)狀和問題油氣利用公司預(yù)算管理現(xiàn)狀沒有正式的預(yù)算組織使用總公司的預(yù)算編制表沒有預(yù)算管理報(bào)告沒有預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)沒有預(yù)算考評(píng)機(jī)制 沒有明晰預(yù)算審批流程 油氣利用公司預(yù)算管理的問題僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作之一，缺少全員參與預(yù)算表格沒有針對(duì)油氣利用的管理重點(diǎn)預(yù)算與實(shí)際的差異缺乏可靠的分析，無(wú)法為糾 偏改錯(cuò)提供依據(jù)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)不健全，預(yù)算執(zhí)行有始無(wú)終不能及時(shí)上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況和調(diào)整預(yù)算預(yù)算執(zhí)行好壞沒有明確說法，激勵(lì)和獎(jiǎng)懲不夠沒有順暢的溝通渠道，不利于上下協(xié)調(diào)工作公司全面預(yù)算管理體系框架預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)公司戰(zhàn)略方法、時(shí)間、責(zé)任責(zé)任預(yù)算報(bào)表

4、預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)考核指標(biāo)考核方法目標(biāo)修正經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略本部和控股公司之間的治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事長(zhǎng)（油氣派出）總經(jīng)理高級(jí)管理層技術(shù)管理部/研究中心綜合管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部燃料油事業(yè)部瀝青事業(yè)部監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理其他股東油氣利用行政部、人力資源部生產(chǎn)部/生產(chǎn)廠市場(chǎng)銷售部技術(shù)部高級(jí)管理層派出人員工程部HSE部財(cái)務(wù)部派出董事長(zhǎng)派出監(jiān)事董事長(zhǎng)秘書其他董事派出董事、監(jiān)事的工作平臺(tái)派出油氣利用本部?jī)?nèi)部管理結(jié)構(gòu)控股公司治理結(jié)構(gòu)信息渠道以目前的公司母子公司的治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)預(yù)算組織 兩級(jí)預(yù)算管理組織的設(shè)計(jì)預(yù)算管理委員會(huì)股東會(huì)預(yù)算管理日常決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)預(yù)算管理辦公室預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)預(yù)算責(zé)任單元預(yù)算責(zé)任

5、單元油氣利用公司層面控股公司層面各職能部門瀝青事業(yè)部燃料油事業(yè)部各控股公司各職能部門市場(chǎng)銷售部們生產(chǎn)廠權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)日常管理機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)股東（總公司） 預(yù)算責(zé)任單元的劃分及其責(zé)任中心定位油氣利用公司一級(jí)責(zé)任單元投資中心預(yù)算責(zé)任單元級(jí)次預(yù)算責(zé)任單元名稱責(zé)任中心定位二級(jí)責(zé)任單元本部各職能部門費(fèi)用中心瀝青事業(yè)部成本費(fèi)用中心控股公司利潤(rùn)中心燃料油事業(yè)部成本費(fèi)用中心控股公司也應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任單元?jiǎng)澐?，并進(jìn)行責(zé)任中心定位。 基于控股公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)預(yù)算組織。 本部和控股公司都是有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行預(yù)算工作，從股東會(huì)到車間，都是預(yù)算組織的組成部分。實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)帶頭，全員參與。而不是本部和控股公司

6、財(cái)務(wù)人員的工作之一。 在建立預(yù)算組織同時(shí)，明確各級(jí)預(yù)算組織和人員的工作職責(zé)，避免無(wú)序的預(yù)算工作狀態(tài)和無(wú)人負(fù)責(zé)的預(yù)算工作真空。 形成了一個(gè)母子公司正式的溝通渠道，控股公司在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，有明確的上報(bào)和協(xié)調(diào)的路徑。預(yù)算責(zé)任單元的劃分及其責(zé)任中心定位為設(shè)置責(zé)任預(yù)算目標(biāo)、建立授權(quán)體系和實(shí)施預(yù)算考評(píng)奠定了基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理組織設(shè)置的優(yōu)點(diǎn) 各級(jí)責(zé)任單元的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)1、本部職能部門：本部門行政經(jīng)費(fèi)、歸口管理費(fèi)用2、瀝青事業(yè)部：本部門行政經(jīng)費(fèi)、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、瀝青大客戶銷售收入3、燃料油事業(yè)部：本部門行政經(jīng)費(fèi)、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、燃料油貿(mào)易利潤(rùn)本部職能部門瀝青事業(yè)部燃料油事業(yè)部1、總量指標(biāo)：產(chǎn)品銷售收入2、

7、結(jié)構(gòu)指標(biāo)：總收率、噸油現(xiàn)金加工費(fèi)、綜合商品率3、效益指標(biāo)：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)控股公司1、總量指標(biāo)：資源利用量、銷售收入2、結(jié)構(gòu)指標(biāo)：還原油價(jià)后的單位產(chǎn)品成本、主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、研發(fā)投入占銷售收入百分比；3、效益指標(biāo)：凈利潤(rùn)油氣利用公司指標(biāo)體系目標(biāo)體系層次 控股公司預(yù)算目標(biāo)的確定與分解市場(chǎng)資源量銷售預(yù)測(cè)產(chǎn)量成本/費(fèi)用利潤(rùn)控股公司油氣利用公司市場(chǎng)資源量分配和目標(biāo)確定1、各控股公司根據(jù)市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)運(yùn)行和設(shè)備設(shè)施狀況、維修改造計(jì)劃初步安排生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，提出初步的預(yù)算目標(biāo)和資源量需求；2、油氣利用公司根據(jù)所能得到的資源的特性和數(shù)量，綜合分析各控股公司的裝置能力、過去幾年的實(shí)際加工能力、上報(bào)的初步預(yù)算目標(biāo)和

8、資源需求，確定資源量的分配計(jì)劃安排；3、各控股公司根據(jù)資源量分配計(jì)劃安排，結(jié)合期初庫(kù)存情況，以產(chǎn)定銷編制預(yù)算草案；4、本部各部門根據(jù)資源量分配計(jì)劃安排和年度工作計(jì)劃，編制預(yù)算草案；5、匯總平衡預(yù)算草案，進(jìn)行敏感性分析，結(jié)合歷史情況和內(nèi)部挖潛能力，分解確定各控股公司在分配的資源量約束條件下的產(chǎn)品銷售收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)，以及支撐營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的總收率、噸油現(xiàn)金加工費(fèi)和綜合商品率目標(biāo)?？毓晒緫?yīng)根據(jù)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單元的職責(zé)分工和責(zé)任中心定位，按照可控性原則分解其預(yù)算目標(biāo)。 預(yù)算目標(biāo)體系的作用1、建立了指標(biāo)體系，明確了總預(yù)算目標(biāo)2、把握住油氣利用管理重點(diǎn)3、這些指標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)異常變動(dòng)為經(jīng)營(yíng)管 理起到預(yù)

9、警作用4、關(guān)注資源使用、成本、收入、利潤(rùn)、市場(chǎng) 和研發(fā)等影響整個(gè)油氣利用可持續(xù)發(fā)展的 預(yù)算目標(biāo)油氣利用層面1、形成了指標(biāo)體系，根據(jù)總預(yù)算目標(biāo)，分解 落實(shí)自身要實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)2、結(jié)合煉油行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)深化油氣利用 的管理重點(diǎn)，形成控股公司的經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)3、這些指標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)異常變動(dòng)為經(jīng)營(yíng)管理 起到預(yù)警作用4、關(guān)注于收率、收入、利潤(rùn)、成本控制和現(xiàn)金 收支等預(yù)算目標(biāo)控股公司層面預(yù)算目標(biāo)在本部的職能部門和控股公司內(nèi)部層層分解，層層落實(shí)。形成一個(gè)有機(jī)體系，為預(yù)算考評(píng)提供了依據(jù)。全面預(yù)算編制的內(nèi)容體系框架預(yù)算編制表格體系及編制方法計(jì)劃預(yù)算表現(xiàn)金預(yù)算表經(jīng)營(yíng)預(yù)算表投資預(yù)算表各單項(xiàng)預(yù)算對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金預(yù)算融資預(yù)算表

10、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)利潤(rùn)表核心指標(biāo)/關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)預(yù)算表按權(quán)責(zé)發(fā)生制編制，與工作量計(jì)劃配比按收付實(shí)現(xiàn)制編制，考慮資金運(yùn)作情況加工量、產(chǎn)量、收入、成本、管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、制造費(fèi)用、稅金、營(yíng)業(yè)外收支、采購(gòu)、存貨、大修、折舊等單項(xiàng)預(yù)算以及對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金預(yù)算資本性支出、投資收益等單項(xiàng)預(yù)算以及對(duì)應(yīng)的現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算編制表格體系的編碼規(guī)則及編制匯總流程中海油氣開發(fā)利用公司預(yù)算總表KI、KOA-BS、A-PLA-CF、A-CBA類表格A-01A-12濱州公司、泰州公司、瀘州公司、寧波公司、湛江公司、海南公司、油氣本部B類表格KI、KOBS、PL、CF、CB、FBB-01B-22B-23B-24控股

11、公司內(nèi)部各責(zé)任單元/本部各職能部門C類表格控股公司各責(zé)任單元責(zé)任預(yù)算/本部各部門責(zé)任預(yù)算 控股公司預(yù)算編制手冊(cè) 預(yù)算授權(quán)體系公司授權(quán)體系預(yù)算調(diào)整授權(quán)預(yù)算執(zhí)行授權(quán)預(yù)算制定授權(quán)經(jīng)營(yíng)預(yù)算投資預(yù)算融資預(yù)算單項(xiàng)預(yù)算成本費(fèi)用支出授權(quán)采辦授權(quán)銷售授權(quán)單相項(xiàng)目授權(quán)融資項(xiàng)目授權(quán)投資項(xiàng)目授權(quán)預(yù)算外授權(quán)預(yù)算內(nèi)授權(quán)單項(xiàng)項(xiàng)目成本費(fèi)用總額單項(xiàng)重點(diǎn)成本費(fèi)用總額總額調(diào)整單項(xiàng)費(fèi)用調(diào)整經(jīng)營(yíng)預(yù)算投資預(yù)算融資預(yù)算單項(xiàng)預(yù)算合同簽批授權(quán)預(yù)算授權(quán)體系表格框架總經(jīng)理常務(wù)副總生產(chǎn)副總內(nèi)部授權(quán)部門經(jīng)理總經(jīng)理車間主任董事會(huì)/董事長(zhǎng)決策層授權(quán)股東會(huì)子項(xiàng)目（層級(jí)）子項(xiàng)目（層級(jí)）項(xiàng)目資金支出審批流程YesYesYesYesNo審核NoNo預(yù)算范圍進(jìn)行預(yù)

12、算范圍調(diào)整追加預(yù)算財(cái)務(wù)部審核付款授權(quán)范圍上級(jí)授權(quán)上級(jí)授權(quán)提出資金支出申請(qǐng)支出實(shí)際執(zhí)行填制資金支出審批單緊急情況下填制資金支出審批單示例預(yù)算授權(quán)體系的建立，使得公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和支出都在預(yù)算范圍內(nèi)和授權(quán)范圍內(nèi)運(yùn)行，規(guī)范了公司內(nèi)部的審批流程，可有效地控制公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算調(diào)整的條件和頻率1、外部環(huán)境發(fā)生重大變化：上游生產(chǎn)發(fā)生重大變化，原油供應(yīng)受到重大影響。市場(chǎng)平均產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生重大變化，例如10；國(guó)家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，導(dǎo)致公司增減業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營(yíng)方式發(fā)生重大變化；2、公司內(nèi)部資源發(fā)生重大變化：公司組織、戰(zhàn)略調(diào)整，例如：出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，預(yù)算責(zé)任單元之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體

13、發(fā)生變動(dòng)；公司管理模式發(fā)生重大變化3、預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。預(yù)算調(diào)整的條件預(yù)算調(diào)整的頻度預(yù)算是公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，為保證其權(quán)威性，一年中的預(yù)算調(diào)整次數(shù)應(yīng)不超過兩次，一般在每年的七月和十月進(jìn)行。預(yù)算管理報(bào)告總目錄財(cái)務(wù)預(yù)算管理報(bào)告分目錄公司預(yù)算管理報(bào)告分目錄預(yù)算管理報(bào)告的基本格式 預(yù)算管理報(bào)告體系的建立和定期分析報(bào)告機(jī)制的形成，使預(yù)算作為管理和監(jiān)控的基準(zhǔn)的理念深入公司內(nèi)部各級(jí)人員，通過預(yù)算管理報(bào)告的差異分析，找出差異產(chǎn)生的原因，以便及時(shí)采取措施改善經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)公司制定的年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算考評(píng)的導(dǎo)向和指標(biāo)類別預(yù)算考核的導(dǎo)向是通過對(duì)預(yù)算管理全過程的考評(píng)，形成良好的預(yù)算管理文化，達(dá)

14、到引導(dǎo)公司價(jià)值增長(zhǎng)的根本性目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)激勵(lì)和約束預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確合理預(yù)算考評(píng)導(dǎo)向預(yù)算有效執(zhí)行預(yù)算準(zhǔn)確層次指標(biāo)實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的誤差超過一定限度要扣分；鼓勵(lì)預(yù)算目標(biāo)越準(zhǔn)越好。定量考核預(yù)算結(jié)果層次指標(biāo)超額獎(jiǎng)勵(lì)、未達(dá)目標(biāo)懲罰；鼓勵(lì)實(shí)際完成越高越好。定量考核組織行為層次指標(biāo)衡量預(yù)算編制是否科學(xué)正確、準(zhǔn)時(shí)上報(bào)；執(zhí)行分析和控制工作是否有效；定性考核預(yù)算考評(píng)的關(guān)鍵定量指標(biāo) 1、產(chǎn)品銷售收入 2、營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 3、總收率 4、噸油現(xiàn)金加工費(fèi) 5、綜合商品率預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重備注： 各控股公司預(yù)算目標(biāo)完成和預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性中各關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重不同預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分規(guī)則控股公司預(yù)算目標(biāo)的模擬調(diào)整計(jì)算 方法：一模擬、兩調(diào)整 1

15、、用預(yù)算油價(jià)模擬計(jì)算實(shí)際完成的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)； 2、根據(jù)主要產(chǎn)品市場(chǎng)平均價(jià)格和資源量的變動(dòng)幅度，根據(jù)事先確定的規(guī)則（如市場(chǎng)平均價(jià)格變動(dòng)超過10%，則按照市場(chǎng)平均價(jià)格調(diào)整），調(diào)整年初下達(dá)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)和銷售收入目標(biāo)。 3、用模擬計(jì)算后的實(shí)際營(yíng)業(yè)利潤(rùn)完成數(shù)和調(diào)整后的預(yù)算下達(dá)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比考核。 4、用實(shí)際實(shí)現(xiàn)的銷售收入和調(diào)整后的預(yù)算下達(dá)銷售收入目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比考核。不可控因素 1、油價(jià) 2、資源量 3、產(chǎn)品銷售價(jià)格 目的：原油價(jià)格不可控，完全剔除。產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)大且快，用市場(chǎng)平均價(jià)格調(diào)整，有利于公司緊跟產(chǎn)品價(jià)格的變化調(diào)整營(yíng)銷策略，并提前作好生產(chǎn)準(zhǔn)備案例1、用預(yù)算油價(jià)35美元/桶模擬計(jì)算實(shí)際完成的營(yíng)業(yè)

16、利潤(rùn)目標(biāo)。2、用產(chǎn)品市場(chǎng)平均價(jià)格2460元/噸、實(shí)際原油加工量1,950,000噸調(diào)整年初下達(dá)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)和銷售收入目標(biāo)。3、用模擬計(jì)算后的實(shí)際營(yíng)業(yè)利潤(rùn)476,453,882.84元與調(diào)整后的預(yù)算下達(dá)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)491,697,382.84元進(jìn)行對(duì)比考核。4、用實(shí)際實(shí)現(xiàn)的銷售收入4,681,950,000元與調(diào)整后的預(yù)算下達(dá)銷售收入目標(biāo)4,701,060,000元進(jìn)行對(duì)比考核。預(yù)算考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用205.噸原油利潤(rùn) 4. 設(shè)備完好率 154.噸原油加工成本 3. 遵紀(jì)守法情況 103.預(yù)算編制及執(zhí)行情況 153.成本費(fèi)用占銷售收入比例 2. 年度異常指標(biāo) 102.基礎(chǔ)管理工作 102.應(yīng)收帳款

17、周轉(zhuǎn)率/天 1. 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 101.安全環(huán)保狀況 101.凈資產(chǎn)收益率（ROE） 參考指標(biāo) 30定性指標(biāo) 70 定量指標(biāo) 示例 將現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)體系中的全部定量指標(biāo)、定性指標(biāo)中的預(yù)算編制和執(zhí)行指標(biāo)的權(quán)重之和賦予預(yù)算考評(píng)，預(yù)算考評(píng)的結(jié)果以這個(gè)權(quán)重納入公司整體的績(jī)效考評(píng)中。1234全面預(yù)算管理理念解決方案簡(jiǎn)介預(yù)算編制表格體系框架目錄預(yù)算編制過程的管理 預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)環(huán)節(jié)預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制公司戰(zhàn)略方法、時(shí)間、責(zé)任責(zé)任預(yù)算報(bào)表預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)平衡計(jì)分卡考核方法目標(biāo)修正公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略1、細(xì)化年度預(yù)算目標(biāo)；

18、2、明確各級(jí)責(zé)任單元的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)；3、落實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；4、分配公司資源；5、提供預(yù)算執(zhí)行控制的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算考評(píng)的依據(jù)。預(yù)算編制表格體系的效用預(yù)算編制表格是公司編制全面預(yù)算的信息載體，公司預(yù)算的最終結(jié)果體現(xiàn)為一張張內(nèi)部勾稽嚴(yán)密的預(yù)算表格；預(yù)算編制表格明確了公司編制全面預(yù)算的指標(biāo)體系，內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算編制表格明確了各級(jí)責(zé)任單元的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)體系和責(zé)任預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算編制表格體系明確了公司各預(yù)算之間的計(jì)算邏輯關(guān)系；預(yù)算編制表格體系體現(xiàn)了公司各級(jí)管理者的管控重點(diǎn) （1）投入：人、財(cái)、物 （2）產(chǎn)出：產(chǎn)量、銷售收入 （3）經(jīng)營(yíng)成果：現(xiàn)金流量、利潤(rùn)、預(yù)算期末的財(cái)務(wù)狀況控股公司預(yù)算編制表格體系設(shè)

19、計(jì)的核心思想突出層次性和不同的分析需求 -核心考核指標(biāo)表、關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)表及管控類和參考類預(yù)算的劃分注重資金的計(jì)劃安排，強(qiáng)調(diào)資金安全 -各單項(xiàng)預(yù)算的預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流出、現(xiàn)金預(yù)算表及籌資預(yù)算表注重精細(xì)化管理，強(qiáng)化成本費(fèi)用支出預(yù)算的細(xì)度和深度 -分裝置的各生產(chǎn)預(yù)算表、分產(chǎn)品的單位成本預(yù)算表、人工成本預(yù)算表、各類材料采購(gòu)預(yù)算表、大修理支出預(yù)算表、期末各存貨預(yù)算表關(guān)注投入和產(chǎn)出的效率 -產(chǎn)品收率及產(chǎn)量預(yù)算表、直接材料單耗預(yù)算表、產(chǎn)品銷售毛利預(yù)算表、費(fèi)用預(yù)算表控股公司預(yù)算編制表總目錄相關(guān)經(jīng)營(yíng)環(huán)境參數(shù)的事先假設(shè)，是編制預(yù)算的基礎(chǔ)預(yù)算結(jié)果的集中體現(xiàn)，供管理層閱讀和使用預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表及資金籌劃突出反映了公

20、司管理層管控和關(guān)注的重點(diǎn)明確內(nèi)部各環(huán)節(jié)的管控內(nèi)容，是管控類預(yù)算的細(xì)化和延伸預(yù)算假設(shè)海洋原油資源配置量原油資源采購(gòu)量原油價(jià)格參數(shù)中間環(huán)節(jié)費(fèi)用中間環(huán)節(jié)進(jìn)項(xiàng)稅額核心指標(biāo)預(yù)算表突出公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理重點(diǎn)指標(biāo)各期間比較與分析絕大部分由各預(yù)算表鏈接生成現(xiàn)金加工費(fèi)是是扣除自用燃料油、氣的當(dāng)期加工費(fèi)總額減去在基本生產(chǎn)車間制造費(fèi)用中列支的折舊費(fèi)后的余額關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表綜合反映公司關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)的預(yù)算結(jié)果各期間比較與分析全部由各預(yù)算表鏈接生成財(cái)務(wù)預(yù)算表按照財(cái)務(wù)報(bào)表的格式和內(nèi)容反映公司預(yù)算期末的預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算期內(nèi)的資金運(yùn)作安排，包括各項(xiàng)現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出和籌資預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算表及籌資預(yù)算表月度資金計(jì)劃及投融資計(jì)

21、劃的基礎(chǔ)公司各單項(xiàng)預(yù)算表目錄銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算單位產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品銷售毛利預(yù)算銷售預(yù)算的匯總表，突出反映公司各產(chǎn)品的單位銷售毛利和總銷售毛利；產(chǎn)品銷售數(shù)量和產(chǎn)品含稅銷售單價(jià)預(yù)算表應(yīng)由市場(chǎng)銷售部門填報(bào)，其他由財(cái)務(wù)部門計(jì)算填報(bào)。產(chǎn)品收率及產(chǎn)量預(yù)算表公司應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)裝置的技術(shù)條件和歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)確定加工不同原油的各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)收率，并根據(jù)原油資源量配給方案和產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)預(yù)測(cè)情況，確定公司各預(yù)算期的原油加工方案，包括擬加工的原油的品種、數(shù)量和加工方式、時(shí)間安排，以及相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)保障措施。公司擬加工方案的某產(chǎn)品產(chǎn)量（原油加工量某產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品收率） 直接材料單耗預(yù)算表直接材料單耗表是在單耗定額的基礎(chǔ)

22、上填列，要求公司有較好的單耗定額制度基礎(chǔ)。本預(yù)算表分到裝置形成裝置直接材料單耗預(yù)算表，作為公司控制裝置加工生產(chǎn)單耗的標(biāo)準(zhǔn) 。完全成本預(yù)算表單耗加工量直接材料單耗預(yù)算表產(chǎn)品收率及產(chǎn)量預(yù)算表制造費(fèi)用預(yù)算表人工成本預(yù)算表期間費(fèi)用預(yù)算表直接材料制造費(fèi)用直接人工期間費(fèi)用期末存貨預(yù)算表匯總反映公司預(yù)算期各季度末存貨占用的資金及其結(jié)構(gòu)。原油期末存貨期初存貨數(shù)量本期采購(gòu)數(shù)量本期消耗數(shù)量 產(chǎn)成品期末存貨期初存貨數(shù)量本期生產(chǎn)數(shù)量本期銷售數(shù)量 化工及輔助材料存貨、低值易耗品存貨為事先預(yù)估的期末合理存貨水平 本期采購(gòu)金額期末存貨金額本期消耗金額期初存貨金額。人工成本預(yù)算表反映公司各預(yù)算期的人數(shù)、人工總成本、單位人工成

23、本、分?jǐn)偳闆r和預(yù)計(jì)人工成本現(xiàn)金支出 1234全面預(yù)算管理理念解決方案簡(jiǎn)介預(yù)算編制表格體系框架目錄預(yù)算編制過程的管理 預(yù)算編制審批過程中的管理工作 本部可以通過職能部門向控股公司提供服務(wù)，協(xié)助其順利進(jìn)行預(yù)算編制工作油氣利用本部控股公司層面計(jì)劃財(cái)務(wù)部技術(shù)管理部研究中心瀝青事業(yè)部 燃料油事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部門 市場(chǎng)營(yíng)銷部門生產(chǎn)運(yùn)行管理部門 生產(chǎn)技術(shù)管理部門行政人事管理部門戰(zhàn)略規(guī)劃綜合管理部研究開發(fā)技術(shù)指導(dǎo)原油供應(yīng)大客戶銷售投資管理績(jī)效管理控股公司應(yīng)制定預(yù)算編制工作計(jì)劃，搜集信息，確保預(yù)算數(shù)據(jù)有效，出現(xiàn)問題及時(shí)與本部溝通，按時(shí)按質(zhì)提交預(yù)算草案 控股公司年度預(yù)算編制審批程序董事會(huì)/股東會(huì)預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)預(yù)算

24、日常管理機(jī)構(gòu)各預(yù)算責(zé)任中心批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)審議預(yù)算目標(biāo)測(cè)算預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)備工作編制預(yù)算草案主管領(lǐng)導(dǎo)審議初步審查修改草案匯總平衡質(zhì)詢審議預(yù)算批準(zhǔn)預(yù)算下達(dá)預(yù)算下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總 制定預(yù)算編制的步驟及時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)間將股東會(huì)審批的預(yù)算方案分解下達(dá)各預(yù)算責(zé)任單元執(zhí)行。預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)12審批公司預(yù)算方案。股東會(huì)11審議通過公司年度預(yù)算方案。董事會(huì)10審核調(diào)整后的預(yù)算方案，上報(bào)董事會(huì)和股東會(huì)審批。預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)9根據(jù)董事會(huì)反饋的預(yù)算調(diào)整意見，組織各預(yù)算責(zé)任單元調(diào)整編制預(yù)算，并將調(diào)整后的預(yù)算方案上報(bào)預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)8審核公司

25、預(yù)算草案，反饋預(yù)算調(diào)整意見。董事會(huì)7審核通過形成公司預(yù)算草案，上報(bào)董事會(huì)審核。預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)6審核匯總各預(yù)算責(zé)任單元草編的預(yù)算，上報(bào)預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)5根據(jù)各自業(yè)務(wù)和管理職責(zé)，草編預(yù)算，并上報(bào)預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)。各預(yù)算責(zé)任單元4將各類預(yù)算編制表格下發(fā)，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各預(yù)算責(zé)任單元編制預(yù)算。預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)3分解預(yù)算目標(biāo)，召開預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)，正式啟動(dòng)年度預(yù)算編制。預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)2下發(fā)預(yù)算編制的指導(dǎo)方針、原油資源配置量及價(jià)格參數(shù)和年度經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性目標(biāo)。董事會(huì)1步驟說明涉及部門/崗位步驟召開預(yù)算前期準(zhǔn)備工作會(huì)議啟動(dòng)預(yù)算編制示例通知 茲定于2005年10月11日上午9：00，在辦公樓主樓三層

26、小會(huì)議室召開2006年預(yù)算準(zhǔn)備會(huì)（第一次會(huì)議），討論確定2006年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。請(qǐng)下列部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員屆時(shí)參加，全部列席，不許請(qǐng)假并帶本部門準(zhǔn)備的相關(guān)文件與資料。 參加人員有：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人、設(shè)備部門負(fù)責(zé)人、采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人、庫(kù)管部門負(fù)責(zé)人、人事部門負(fù)責(zé)人、技術(shù)部門負(fù)責(zé)人。 以上部門負(fù)責(zé)人、信息提供人或分析人, 均攜相關(guān)資料到會(huì)。 請(qǐng)接到通知后在回執(zhí)上簽字。 董事長(zhǎng) 2005年10月8日 通知回執(zhí) 會(huì)議通知已收到，我能（不能）準(zhǔn)時(shí)參加，謝謝。 部門負(fù)責(zé)人簽名： 年 月 日 各部門應(yīng)提前準(zhǔn)備的資料原材料消耗情況；市場(chǎng)供應(yīng)分析和預(yù)測(cè)；供應(yīng)商變動(dòng)等采購(gòu)部門人員需求和素

27、質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)效率人力資源部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。設(shè)備動(dòng)力部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。技術(shù)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫(kù)存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動(dòng)生產(chǎn)率情況等生產(chǎn)部門銷售情況分析及市場(chǎng)反饋；銷售預(yù)測(cè)；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動(dòng)方案；銷售費(fèi)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)銷售部門財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部門編制前準(zhǔn)備部

28、門示例公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在預(yù)算編制過程中的作用預(yù)算準(zhǔn)備階段預(yù)算編制階段1、全體員工的思想動(dòng)員2、協(xié)調(diào)溝通預(yù)算目標(biāo)3、與其他經(jīng)理集體討論， 將預(yù)算目標(biāo)討論清楚4、根據(jù)預(yù)算編制運(yùn)作時(shí)間表，監(jiān)督按時(shí)提交 預(yù)算草案5、收集影響預(yù)算編制的內(nèi)外部信息1、領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算編制工作2、與員工及時(shí)溝通解決預(yù)算編制中出現(xiàn)的矛盾沖突3、監(jiān)督預(yù)算編制質(zhì)量，預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、真實(shí)、適當(dāng)4、監(jiān)控預(yù)算編制時(shí)間，及時(shí)完成預(yù)算編制5、及時(shí)溝通預(yù)算進(jìn)展上下之間充分協(xié)調(diào)溝通編制預(yù)算在預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級(jí)目標(biāo)在下級(jí)的落實(shí)，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性，提高預(yù)算編制的效率預(yù)算編制及目標(biāo)確定過程最后

29、的預(yù)算方案及目標(biāo)控股公司組織編制預(yù)算，上報(bào)預(yù)算預(yù)算草案及目標(biāo)值預(yù)算的編制和年度預(yù)算目標(biāo)的確定需要各控股內(nèi)部各部門以及控股公司與本部相關(guān)部門之間反復(fù)地溝通和協(xié)調(diào)本部通過董事會(huì)下達(dá)資源量及預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)值預(yù)算編制絕非僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鏈接，預(yù)算編制過程需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視人力資源部門人工預(yù)算管理部門、研發(fā)部門費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部門現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算材料使用部門、材料采購(gòu)部門采購(gòu)預(yù)算庫(kù)管部門存貨預(yù)算生產(chǎn)部門生產(chǎn)預(yù)算銷售部門銷售預(yù)算需參與部門預(yù)算內(nèi)容預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，需要全員參與！財(cái)務(wù)部門承擔(dān)預(yù)算編制的組織、協(xié)調(diào)、審查、匯總和測(cè)算職能，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供分析支持預(yù)算

30、的編制基準(zhǔn)與審查在自上而下、自下而上的預(yù)算編制過程中，對(duì)于預(yù)算編制基本方法的運(yùn)用，通常體現(xiàn)為以下的邏輯計(jì)算過程： 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)通常會(huì)根據(jù)各責(zé)任中心近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。通常財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要有趨勢(shì)比率、相關(guān)比率、構(gòu)成比率、定額指標(biāo)和制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是工時(shí)定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢(shì)，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素編制預(yù)算。 上下協(xié)商：預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)與各責(zé)任中心就各自測(cè)算的依據(jù)交

31、換意見，上下協(xié)商，達(dá)成共識(shí)。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對(duì)于變動(dòng)較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明，以便預(yù)算日常管理機(jī)構(gòu)審核。 1234全面預(yù)算管理理念解決方案簡(jiǎn)介預(yù)算編制表格體系框架總結(jié)預(yù)算編制過程的管理謝 謝！一是考慮企業(yè)發(fā)展階段特征，平衡長(zhǎng)短期目標(biāo)；二是考慮企業(yè)資源和生產(chǎn)能力，確定切實(shí)可行的目標(biāo)；利潤(rùn)目標(biāo)銷售收入目標(biāo)單位成本指標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率更新改造投入人員培訓(xùn)提高面向未來(lái)，建立上下溝通的渠道確定年度預(yù)算目標(biāo)中瀝（四川）產(chǎn)銷模式的作用特征銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)量銷售收入產(chǎn)量和銷量是兩個(gè)互相制約的因素，尤其是在中瀝（四川）公司庫(kù)存受限的條件下表現(xiàn)得尤為明顯。中瀝（四川）公司的目前情況是，根據(jù)銷售預(yù)測(cè)以50噸/小時(shí)的加工量平穩(wěn)運(yùn)行，當(dāng)出現(xiàn)“憋庫(kù)”時(shí)采用促銷手段以保證平穩(wěn)運(yùn)行。上述方式實(shí)際上兩個(gè)過程：在一個(gè)周期的總體計(jì)劃時(shí)，是“以銷定產(chǎn)”的概念，根據(jù)銷售價(jià)格和銷量預(yù)測(cè)情況，在資源量保證的情況下確定生產(chǎn)負(fù)荷；生產(chǎn)運(yùn)行開始后，從穩(wěn)定性出發(fā)，應(yīng)該是“以產(chǎn)定銷”的概念，考慮到生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行的重要性，必須在停機(jī)成本或者低負(fù)荷能耗及隱性成本和銷售價(jià)格之間進(jìn)行選擇。上述產(chǎn)銷平衡的過程是以資源量的保障為前提的，當(dāng)目標(biāo)銷量大于產(chǎn)量時(shí)，資源量成為銷售收入的決定