《豐田流程管理》課件

1、豐田流程管理,1,中産連,TPS展開 （方法論,流程管理展開,豐田流程管理,2,TPS展開的構造（流程管理展開的設計図,豐田流程管理,3,著重議論(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。 (5)(8)為展開的重點著眼點。 (9)(10)(11)是階段的進化（對新水準的挑戦,豐田流程管理,4,TPS的構造,自働化,1-1讓工序流動起來 （過程周期時間的極小化和少人化,按工序順序配置 設備 1個流 同期化 多工序持有 多能工化 站姿作業(yè),1-2按節(jié)拍時間（產品能夠賣出去的速度=良品數(shù)）（數(shù)量規(guī)制,按必要數(shù)決定 防止過多生產,1-3后工序領取方式 （生產的時機和微調,只生產必要數(shù)量 （看板方式）

2、 只運送必要數(shù)量 （搬運方式,2-1有異常就停止 （品質確保,人和物和機械的 最佳組合（標準作業(yè),2-2異常發(fā)生時能夠判斷 （使生產線沒異常、不停止,目視管理 5S5定,JUST IN TIME,BUILT-IN (包含于,平準化是前提,浪費的 排除,改善,効率化,培養(yǎng)人,現(xiàn)狀打破 （每天改善,現(xiàn)金流増大,1）平準化：量和種類的平均化。 （2）JUST IN TIME，品質和產量 和時間決定成本。 （3）浪費，指所有多余的支出,1,3,2,豐田流程管理,5,工廠的目標狀態(tài)（例）認識豐田、構想自己的將來,顧客的定單信息及時地傳遞到生產線（最后工序），工廠據(jù)此進行生產，成品馬上出貨，庫存基本沒有（

3、建造能進行定單生産的流動生產線）。 實現(xiàn)生產過程周期時間的極端短縮（終極目標：讓生產過程周期時間等于產品加工時間、使L/L比1），使生産的過程周期時間能比顧客要求的交貨期還要短，這樣就能夠進行平準化（均衡化）生産、生產狀況就可以迅速對應量的變化和品種的變化，也就形成了JUST IN TIME的生產態(tài)勢（只在必要的時候-時機、只以必要的數(shù)量、只生產“現(xiàn)在”必要的產品）。 建造流動生產線，使中間在制品的庫存無限接近零（一小時以內的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一樣能夠自如順暢地進行。（建造混流生產線） 不斷深入推進整流化。徹底實施“JUST IN TIME”和“自働化”；在整齊

4、有序的流動中，生產現(xiàn)場以“監(jiān)督者”為中心運行，富有活力（強有力的生產現(xiàn)場：有極高的生産效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活動持續(xù)生動活潑地展開，提案的採用率維持在接近100的狀態(tài)）。 生產過程周期時間=搬運時間+產品加工時間+檢查時間+滯留時間；L/L比往往高達5000。河田信的JIT管理會計把成本分攤由原來的只對產品加工時間發(fā)展到對過程時間整體,品質安全環(huán)境是前提條件,關于(3,向豐田學習什么,豐田流程管理,6,各工序的目標狀態(tài)（例） 認識豐田、構想自己的將來,目視管理（問題的可視化）做到位。結合企業(yè)實際建立起讓人員明確各種“運行機制”“指令機制”的目視管理道具，有異常發(fā)生時能迅

5、速發(fā)現(xiàn)和処置對應（在實踐中積累健全事先對策體系）。 從省人化（減人）向少人化（打破定員制思維）不斷推進改善，能根據(jù)生産量的変動高效率地調整人員配置（生産效率不減而人員能靈活調整）。 日常生產按節(jié)拍時間（標準作業(yè)的核心-產品能賣出去的速度）進行，操業(yè)度（也就是工作飽和度）保持穩(wěn)定（平準化-均衡化），確立起生產無過多也無不足的管理體制（涉及到運行組織機制、指令機制、人員素養(yǎng)習慣、人員積極性行動風格等方面）。標準作業(yè)的改訂根據(jù)需要隨時進行（原則上每月1次）。 “物品”的傳遞（流傳）方法以1個流為原則，各工序間實現(xiàn)同期化，沒有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很難實現(xiàn)1個流的設備型生產線上，

6、以最大限度的極小的批量進行生産（批量形成分類生産）。 生產以後工序領取的方式進行，原則上工序和工序之間運用“看板”連接（生産指示信息）。全部工序形成一個一氣貫通的沒有“浪費”的“流動”（防止過多生產）。計畫生産定單生産,關于(3,向豐田學習什么,豐田流程管理,7,換產能力高。多次切換的換產時間的短縮化不斷推進；在批量生産設備上達到單次切換化；在總裝、加工完成（打磨清洗等）等工序上使1循環(huán)順次切換化 成為通常做法（特別是機械運轉時間長的情況）。 在總裝、加工完成（打磨清洗等）等工序上也實現(xiàn)自働化 （品質安全的確保）， 大車間化、 逐個完成方式、 no-workfull-work化等等都常態(tài)展開。

7、 對應工序內品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暫停頓（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能夠徹底建立和應用，幾乎不存在對策上的疏漏。（建造品質保証的生產工序，工序內不良為0化） 指導外包供應商/零部件供應商的信息傳遞手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持續(xù)扎實進行，并有常態(tài)體制，達到部件材料無停滯地JUST IN TIME地供給。（出城作戦的展開,豐田流程管理,8,職場（車間，人的工作場所）的目標狀態(tài)（例） 將來構想図,工序工位及其周辺物品的放置方法放置場地都有明確的規(guī)定（定位），沒有多余。5定5S做得到位，設備備件地板等沒有臟污（檢點），安全和工作環(huán)境也沒有

8、問題，工作場所很清爽很利落（不亂）。 作業(yè)標準化在全體各工序工位都齊全整備，作業(yè)按標準作業(yè)進行，充滿節(jié)奏感和躍動感，人員動作中沒有“浪費”，“動”都化為“勞動”（工時降低活動活潑有效持續(xù)開展的結果），標準作業(yè)的改訂也及時進行（加工時間短縮不斷進化）。 対作業(yè)人員的訓練和教育做得好，實現(xiàn)多能工化。作業(yè)人員是能力水平極高的技能團隊（開設訓練道場）；管理人員能密切把握實際狀況，進行公正公平的人事管理，及時評價及時使用人才。 管理監(jiān)督者的持續(xù)改善意識和愿望很高，經(jīng)常維持高水平、不斷向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持續(xù)累加），熱心于對人員的教育訓練，OJT做得扎實。 整個職場改善愿望強烈，従業(yè)人員的

9、改善提案多（提案制度，小組活動,關于(3,向豐田學習什么,豐田流程管理,9,歸納（豐田生產方式研究會工作和指導工作的經(jīng)驗積累,各工廠在認識了豐田的做法要學習豐田經(jīng)驗并展開的時候，首先要做透做徹底的一件根本工作是，以工廠長為中心并融合各環(huán)節(jié)人員，透徹討論“我們自己的工廠要改造成什么樣”（將來的SCM供應鏈管理 ） （目標狀態(tài)-通常是2-3年后的目標狀態(tài)）。 切換到在整體流程中把握個方面的流動的觀點思路、用物品信息時間流動圖這樣的工具方法，首先把握自己的現(xiàn)狀（現(xiàn)狀的SCM） ；然后融入2-3年后“我們要建成怎樣的一個工廠”的想法，同樣從“6個流”的角度和用物品信息時間流動圖的方法，把目標狀態(tài)具體地

10、描繪出來（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。 接著組織各相關人員（部門、課、股）對現(xiàn)狀和目標狀態(tài)之間的差距徹底深入地議論研究，哪些堅決不能改變，那些必須徹底改變。在討論研究中，整理和確立出要解決的問題課題，制定出實施改善革新的行動計劃（方針展開実踐的設計図制定）。各相關人員（部門、課、股）對這項工作的“愿望”和“執(zhí)著”極為重要（要調動到這個程度有很多方面工作，要始終把握的關鍵原則是：不責備人而進攻做法，事）。 理清這些、有了這樣的前提基礎之后，才能有效切入自己企業(yè)獨自的TPS推進工作中。 這樣就能認識清楚：TPS推進，是對自己設計的目標圖謀求具體實現(xiàn)時整備必要條件的活動，沒有工廠自己的

11、設計和思考是難以深入的；TPS不是單純的排除浪費的活動，更與以裁員為目的的“精益方式”有本質的區(qū)別,豐田流程管理,10,為實現(xiàn)工廠目標狀態(tài)首先把握現(xiàn)狀事實的要點,思考點） 關于(3,生産品種、型號、月生産量、日生産量。 最近（近1年、半年）的定單狀況（PQ分析或ABC分析）、今後產品的動向預測（和営銷部門一起）。 物品信息時間的流動図（流程圖表：現(xiàn)狀狀態(tài)、目標狀態(tài)、瞄準狀態(tài)）。 可以通過“把握物品信息時間的流動情況及時機的提問 ”整理把握工序的以及工序間的流動狀況、5S5定的狀況、作業(yè)標準（QC工程表）和標準作業(yè)的實際狀況。 対象設備（臺數(shù)、性能、設備能力、生産形態(tài)、可動率=設備完好率等） 工

12、廠建筑物和設備的配置狀況（布局圖） “物”和“人”的流動線図 （流動圖表、人的能力） 設備和人的実態(tài)図、“制造的原単位（單位產品消耗）表 ”、“制造圖 ”。 產品的特點（例如定單、產品、季節(jié)性、差別化要因等）、現(xiàn)狀制約條件（市場組織材料等）、工廠的地理條件、與合作企業(yè)的関係。 技術瓶頸、管理（尤其是質量管理、設備管理）瓶頸、工序設計（尤其是工法）瓶頸、組織瓶頸。 操業(yè)度（開工飽和度）狀況、安全環(huán)境問題、労務問題（含企業(yè)文化）、法律限制。 依據(jù)對上述的實際情況的把握，基于現(xiàn)狀但又高于現(xiàn)狀地描繪確立目標狀態(tài)（飽含心底的想法和執(zhí)著）（工廠長核心參與,豐田流程管理,11,最終顧客的要求事項和希望怎樣，

13、條件怎樣。必要的質量和交貨的時機（時間頻度延遲係數(shù)看板循環(huán)）怎樣。 有沒有因對顧客信息（定單）隨意匯總加工造成信息停滯或信息変形的情況發(fā)生。信息處理的過程周期時間怎樣，幾小時，幾天。 對來自顧客的変更或緊急信息是以什么手段什么時候向誰（部門）進行傳遞的。這項工作有沒有用目視管理的道具標準化起來。訂正（或維護）的情況怎樣。 有沒有因傳遞不必要或多余的信息造成不產生價值（反而多余增高成本）的生產過多和隨意生產儲存的情況。使工序流動化（向前推進工序）的工作情況怎樣。布局（工序設計）是否方便作業(yè)（歩行距離的短縮）。 品質在工序內確保制造(自働化）和設備的易操作性和保全情況怎樣。一人工怎樣。標準作業(yè)由誰

14、作成、由誰維護。可動率（設備完好率）接近100嗎。 生產什么按什么順序生產（生產指示管理板）。什么時候生產（生產準備）。 有沒有按節(jié)拍（能銷售出去的速度）進行生產的方法和管理工具（平準化筒箱等）。人和物和設備的組合是否最合適。CT怎樣（実測値）。 工序平衡（工序的編成効率及設計構造的易操作性）情況怎樣。安全對策是否充分。 有停滯（成品庫存半成品庫存部件材料庫存）嗎，哪個工序有什么時候有，是多長時間的停滯，幾小時，幾天，金額合多少（含製造間接費,管理循環(huán)（,A把握物品信息時間的流動情況和時機的提問,豐田流程管理,12,工序整體能力怎樣，決定于哪道工序。對瓶頸工序的認識和共識情況怎樣。 區(qū)內物流（

15、原則：不定時定量）調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎樣， 運搬時間（運搬時刻表）有無規(guī)定。有沒有浪費（循環(huán)重復）的運搬和人的移動。 制造的批量規(guī)格和運搬的批量規(guī)格有沒有過大（超基準）的地方。向小批 量生産方向的努力情況怎樣。換產時間短縮情況怎樣。防差錯裝置（自働化的 補助手段）怎樣。明白差錯的目視管理怎樣。 是否物品的傳遞方式過于複雑（分岐與合流混在），是否存在沒有規(guī)則的地 方（或工序），是否有有規(guī)則但規(guī)則被違反的情況発生。 各工序的有效加工時間（作業(yè)者或設備進行加工組裝的時間）情況怎樣。 各工序物料（工作）從進到出的時間情況怎樣（物料通過工序的時間、工序的過 程周期時間）。 總的生産過

16、程周期時間和付加価値時間（有效加工時間）的比值（L/L比) 怎樣。生產過程中従業(yè)人員的臉面能看見嗎（積極性、工作觀、疲労度）。 在多能工化方面的努力情況怎樣。團隊協(xié)作情況怎樣。上下級信賴關系怎樣。 現(xiàn)場的作業(yè)是否全實現(xiàn)了標準化。程度怎樣（現(xiàn)場力）。是什么類型的標準作業(yè) （類型1、2、3）。作為標準作業(yè)前提的作業(yè)標準（例如QC工程表等）齊備嗎。 標準作業(yè)的更新頻度怎樣，誰、什么時候進行。 生產的過程周期時間加工時間検査時間運搬時間停滯時間,豐田流程管理,13,B把握原単位（生產的）情況的提問-單位產品消耗,作為生產和運輸根本的時間數(shù)據(jù)是來自現(xiàn)地現(xiàn)物的実測値嗎。 生產和搬運的単位是什么。1個？以包

17、裝類別為単位？以批量為単位？ 每個生產線每個設備，対象產品（型號）的所有的流動都実測了嗎。 對人工數(shù)和設備工數(shù)，是否細分開有效工時數(shù)（生産時間）換產工時付帯工 時（質量檢查、刃具交換、裝箱交換等），每天每月都有正確把握。 是否從原単位的角度對工作量以及設備負荷必要人工等提出要求。是否毎月 更新（有沒有按毎月的必要量重新計算）。 是否對負荷率（現(xiàn)狀情況下設備必要時間的比率）、可動率（想運轉設備時 就能正常運轉的狀態(tài)的比率）、切換比率（在必要時間中切換時間所占的比 率）等有充分的把握。有沒有在比較実際業(yè)績値后定出改善的指標。 有沒有實測每個生產線和設備的原単位并在整體的物品流動狀況和制造圖 以及機

18、制構造的改善中反映出來,取原単位（生產）的工序，是只能進行批量生産的工序。 例如，沖壓工序、熱処理工序、塗裝工序，等,豐田流程管理,14,B生產的原単位表（例,豐田流程管理,15,豐田流程管理,16,整流 流程革新的關鍵詞（不分順序,能否消除物品和信息的停滯（滯留）以及單純的移動。 可否謀求少人化（一人工）。 能否設定標準作業(yè)（業(yè)務）。 不能再提高速度了嗎。 孤島作業(yè)（業(yè)務的分散）不能完全消除嗎。 能否完全省掉該項流程。 不能把定常（ ）和例外（ ）分開嗎。 業(yè)務（工作）不能平準化均衡化（量和種類的平均化）嗎。 能否實現(xiàn)自働化（有異常時停線或自動停止）。 能否消滅無意義（產生多余成本）的調整和

19、會議。 能否消除後手被動的資料和報告書的制作（為管理的管理）。 能否互助共同工作，能否再提高積極性。 能否圖謀多能工化、能否使業(yè)務整流化（流動化）。 能否達到信息的共有化（及時共享）。,豐田流程管理,17,對設備（加工）能力的掌握,機械不停就無法操作的手工作業(yè)時間（例，加工件的脫出時間,人的時間,機器時間,機器循環(huán)時間（MCT） （完成時間,自動運轉時間機器時間,理論臺數(shù)対実際臺數(shù),機械的工作人的工作 自動運轉時間手工作業(yè)時間,可售出數(shù)対加工能力數(shù),開工（定時）切換,機器循環(huán)時間（MCT,H,H,加工能力數(shù) （某設備在一定時間內能加工多少的數(shù)値,MCT是作業(yè)時間 循環(huán)時間是手工作業(yè)時間,MCT

20、為橫軸,CT為縦軸,良品數(shù),良品數(shù),豐田流程管理,18,如何增大設備（加工）能力,B縮短切換時間,A縮短每1個的完成時間(MCT,機械的工作人的工作 的合計時間,很多企業(yè)設定標準時間時，漏掉手工作業(yè)時間。 生産技術人員要注意。手工作業(yè)時間短縮也不作改善成果評価,豐田流程管理,19,可動率（1） -設備完好率,実際開動非（不）可動,実際開動,可動率100,非（不）可動 時間,可動 時間,実際 開動時間,需要開動時隨時能動的狀態(tài)（的比率,100為理想,可動率10075,1360個,480,完成個的時間良品數(shù),実際開動時間,例）假定完成1個的時間為1分鐘，生產可售出數(shù)360個需要480分鐘,100,

21、可售出數(shù),豐田流程管理,20,可動率（2） -設備完好率,非（不）可動時間的內容（阻礙可動率的內容） 故障、不良、切換、循環(huán)時間不均衡、缺件等,以標準作業(yè)進行,最好） 以最佳値考慮,用平均値考慮不行,齊備這時的條件 （齊備最佳時的條件,參考】開動率：相對定時的機械的加工能力數(shù)，有多少需要數(shù)（定單數(shù)、可售出數(shù)），用百分比進行的表示,開動率100,可售出數(shù),加工能力,加工能力100,開動時間切換時間,完成1個的時間（自動運轉時間手工作業(yè)時間,有超過100的時候,可售出數(shù)中存在予測,豐田流程管理,21,對人的能力深入掌握和認識,節(jié)拍対循環(huán)時間,開動（定時,可售出數(shù),節(jié)拍時間 （TT,循環(huán)時間 (CT

22、,一連串的工序的手工作業(yè)時間 （含歩行時間）的合計時間,理論人工対配置人員,循環(huán)時間(CT)可售出數(shù)（良品數(shù),開動（定時,理論人工,生產制造的生命線、改善需求明確化,節(jié)拍時間循環(huán)時間時，發(fā)生加班。 節(jié)拍時間循環(huán)時間時，發(fā)生過多生產或等待的浪費,想定値,測定値,豐田流程管理,22,設備和人的実態(tài)図 設備和人的実態(tài)図的制作方法,凡例,実際開工時間,定時開工時間,設備時間,毎次作業(yè)時間,非毎次作業(yè)時間,切換時間,生產線名,設備No,人名,設備的理論 負荷時間,人的理論 負荷時間,續(xù),豐田流程管理,23,人的理論負荷時間,人的理論負荷時間人的定時工作時間理論人工,明確瓶頸是設備還是人。 明白設備能力的

23、有無。 （設備的開動率可以計算） 明白人的能力的有無。 （理論人工可以計算） 生產線的可動率可以計算。 瓶頸在于設備的情況 瓶頸在于人的情況 明確設備負荷的均衡程度（設備的編成効率）。（橫列看） 明確作業(yè)分配（負荷）的均衡程度（作業(yè)人員的編成効率）。（橫列看） 明確改善的優(yōu)先順序,100可動率,）100可動率,）100設備開動率,接續(xù),設備時間,定時開動時間,毎次作業(yè)時間,非毎次作業(yè)時間,切換時間,実際開動時間,目的,豐田流程管理,24,整流化構想 （通過標桿生產線,豐田流程管理,25,從亂流到整流 整流化構想示意例,A,B,C,D,整流化（流動生産），盡大限度排除亂流中的分岐與合流（引發(fā)半成

24、品庫存）， 使生產線順暢流動。過程周期縮短是目的。 再則，從材料到成品的加工順序，讓人用眼能看明白,工序,工序,工序,工序,標桿生產線（縦向持有）多工序持有,整流,庫存山 工序 物的流動,沒有庫存,橫向持有）多臺持有,關于(4,a1,a2,a3,a4,a5,a6,b1,b2,b3,b4,c1,c2,c3,d1,d2,d3,d4,a1,b1,c1,d1,a2,b2,c2,d2,a3,b3,c3,d3,豐田流程管理,26,整流化構想的原則（指導思想） JUST IN TIME 3原則,工序的流動化（原則1） 必要數(shù)決定節(jié)拍（原則2） 後工序領?。ㄔ瓌t3,豐田流程管理,27,JUST IN TIME

25、的前提條件,“平準化生産”（均衡生產） 平準化生産，量和種類 平均化進行生產制造。 流動生産（使工序流動的生產方法）和“搓堆生産”（通常的生產方法） “搓堆生產”：各產品的作業(yè)工序分散，各作業(yè)人員完成一定量后需要向下一工 序搬運物品的生産方式（半成品大量発生）。 平準化和平均化的區(qū)別 平均化只平均量， 平準化是平均種類和量。（例1,2參照） 例1）1生產線有3種產品A，B，C，作業(yè)量、 必要量相同，1時間各能售出1個時， 平均化生産和平準化生産 89101112,例2）例1的必要量不同時的平準化 （A是B，C的倍的可售出數(shù)時） 89101112,進行平準化，要做PQ或ABC分析，C類產品在対象

26、之外,豐田流程管理,28,工序的流動化（原則1,工序編組使物品1個1個流動，在流動中推進工序，做出產品,流動生産的條件,按工序順序排列設備 個1個流傳物品 同期化,生產線多工序持有,作業(yè)者多能工化 站立作業(yè),多工序持有，意即縱向持有，1人擔任多道工序（著重從流動的角度劃分単位）。 （整流化的情況下） cf 多臺持有，表示橫向持有，同工序（工序単位）的機械1人擔任。 （有分岐與合流的情況下,豐田流程管理,29,以必要數(shù)決定節(jié)拍（原則2,節(jié)拍時間部品個或產品臺要用多少 時間生産-的時間,1天的工作時間（定時） 節(jié)拍時間 1天的生産必要數(shù),節(jié)拍時間，每月更新。 標準作業(yè)中必須有節(jié)拍時間。 少人化指對

27、應生産必要數(shù)變動、生産效率不受影響、 用多少人都能進行生産的生產線建造,TPS的生命線,月度生産必要數(shù)（預告）除以工作天數(shù)的數(shù)（値,豐田流程管理,30,後工序領?。ㄔ瓌t3,后工序只到前工序領取使用的量， 前工序只生產后工序領取的量,后工序領取方式，平準化生産(均衡生產)是前提條件,豐田流程管理,31,整流化構想,關于(4,対象工廠或対象產品群,豐田流程管理,32,工廠整流化的步驟 STEP,關于(4,對生産產品的種類、生産量（能賣出去的方式）、工序的流動狀況的把握（總體考慮本工廠需要怎樣種類的生產線，需要幾條）。 從現(xiàn)在的生産設備臺數(shù)和能力、工廠的地理條件及生産路徑（工序順序）、技術水平、加工

28、方法、加工條件、工序設定水平、管理管理水平等角度，對上述進行現(xiàn)実的研究。把生産條件相同或類似的產品集中在同一生產線。定出生產線的性格（生産品種）和條數(shù)。念頭中始終執(zhí)著于理想狀態(tài)(目標狀態(tài))，不向現(xiàn)狀妥協(xié)。 將生産品種分配給各生產線。有多數(shù)生產線的情況下按生産量的大小順序分配生産品種給各線,豐田流程管理,33,STEP,關于(4,對量集中的產品安排専用生產線。對量少的產品盡量集中生產條件有相通點的產品在一條線上（混流生產線）。對極少量產品、限定產品、特殊仕様產品、試生產產品、試験產品，盡量用另外的特殊生產線（手工制作生產線）。 對想定（）的各生產線的工序，分配現(xiàn)有的設備?，F(xiàn)有設備臺數(shù)不足時，立計

29、劃補充不足設備。盡可能代替大艦巨砲的設備為小型専用機器。費用有限時重新考慮生產線的編組。 生產線編組構想完成后，用布局図、物品信息時間流動図的方式表現(xiàn)出來。 實施以上時，要把握確認現(xiàn)場的積極性和管理監(jiān)督人員的意識意愿。實施時要達到人員明確周知廠長的意志目的，以使相關者一定深入?yún)⑴c其中。（有效施加動機至為重要,豐田流程管理,34,ONE POINT LESSON,布局的條件具有靈活性的布局,物的流動 人的流動 信息的流動,把這些細密考慮進去的生產線,注）能進行標準作業(yè)的生產線 根據(jù)售出產品數(shù)（必要數(shù)）， 1人、2人都能進行生產的生產線孜孜以求建造少人化生產線,現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)認 其中尤其是人的流動中的

30、 EQ的程度非常重要 尊重人 方便生產的設計構造 操作性好的設備構造等,不減低生產效率，能對應量的変動,豐田流程管理,35,ONE POINT LESSON,基本布局例（歩行距離短縮,字型配置,自働化設備混合配置,表示工序 表示加工件（加工工作）。（注）分開人的區(qū)域和自働化區(qū)域,自働化設備,與過程周期時間短縮密切關聯(lián),豐田流程管理,36,整流化的具體展開（歸納,關于(4,首先制造“流動”生產線。讓生產線流動，就是說，從材料投入到產品梱包出貨的全工序，總是保持以一定的速度（節(jié)拍時間可售出速度）無沉淀地（無停滯地）進行生產制造的狀態(tài)；就是工序總在有序地流動著前進。 為達到這種狀態(tài)，先要創(chuàng)造出流動的

31、形，然后對阻礙流動的各種狀況（叫做“浪費”）一一排除，不斷整頓不斷改善不斷挑戰(zhàn)，使生產線沒有任何障礙地象淙淙溪流一樣地不間斷地流動（叫“整流化”）。 同時對生產線分配（標準作業(yè)）效率最好的工時數(shù)（時間），也就是實施“少人化”，建造少人化的生產線。（在流動生產線上實施少人化，人少，流動很清澈，叫“清流化”設備和人和物的無浪費的組合） 整流化的根本目的，在于讓生産的過程周期時間無限地接近有效加工時間（不存在浪費的時間）（無限接近目標狀態(tài)），這正是JUST IN TIME的構造機制（無限縮短從接收定單到交貨的過程周期時間的組織構造機制）， JUST IN TIME的具體態(tài)勢，在于工廠，就是“流動生産

32、” 。 JUST IN TIME所追求的，是過程周期時間的短縮，過程周期時間的短縮連接的是CF增大的機能（多余支出的防止）， CF增大是企業(yè)經(jīng)營追求的根本意義所在； 在邁向JUST IN TIME的實踐過程中培養(yǎng)出具有新思維新價值觀新行動風格的人才，則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展追求的深刻意義所在,豐田流程管理,37,少人化的方法,連結方式 （在節(jié)拍相同的生產線、通過変更布局使工序以新的方式 連接起來、改善作業(yè)組合。的方法。） 集合方式（因品種不同而工序數(shù)發(fā)生變化、工時發(fā)生差異、難以統(tǒng)合的情況下） （以不同節(jié)拍生產線為対象實行少人化。的方法） 混流方式 （在現(xiàn)在的生産線上增加生産品種、增加生產切換、對生産線

33、 進行統(tǒng)合、集中作業(yè)工序。的方法） 例如，有生產線A和B，結合市場銷售量的變化，把B線的生産品種拿到A線生産， 對生產線進行整合（有效集中工時數(shù),豐田流程管理,38,少人化,曾經(jīng)以省人化為目標實施自働化，但減産的時候，不能與減產相應比例地減人，原因是這種自働化是定員制。在変化日益激烈的時代，要打破定員制，凝聚智慧創(chuàng)建能靈活對應產品臺數(shù)（生産量）、用多少人都能進行生産的生產線。 【大野語録】摘自豐田生産方式的真髓,豐田流程管理,39,歸納,是以在在需要的時候、以需要的數(shù)量、生產需要的產品這種狀態(tài)下能完成生產制造為前提的，在齊備這個條件后考慮低成本制造。低成本制造的秘訣是排除浪費。 TPS所說的浪

34、費，從根本上通俗地理解，指的是在向客戶（顧客）結算時不能得到支付的所有的動作、物、事等等。 對現(xiàn)場的作業(yè)人員，把浪費定義得很深奧，難得到理解和接受。 象上面這種表達，通俗易懂,豐田流程管理,40,ONE POINT LESSON,TPS有以“演繹法”接近的特點（很具體明確地確立未來目標狀態(tài)，然后不斷接近和實現(xiàn)）（物品信息時間流動圖方式）。 不同于以QC手法為代表的“帰納法”的接近方式（是解析和解決現(xiàn)狀問題的方式）。 而在瞄著目標狀態(tài)不斷推進的每天的実際活動中，每一項具體的改善，使用的又是“假設法”。不斷重復假設実踐驗証的循環(huán)（最強調実踐改善行動，實踐后驗證帰納），驗證后將行動標準化，進而再打破

35、現(xiàn)狀（進化），不斷繼續(xù)。 這些看似理所當然。把這些誰都認為理所當然的事情，徹底持續(xù)地做，達到的卻是誰都比不上的地步。秘訣在此，也僅在此，有又沒有,豐田流程管理,41,樣板生產線的設定方法,關于(4,為了過渡到具體的展開和実施,從在整流化構想階段想定的幾個生產線中，選定一個做樣板線。 最初的樣板生產線，盡量選在主力產品多量産品的工廠，盡量選定工序編組很普通的生產線。很多企業(yè)想，好不容易推行TPS，所以選定問題工序或特殊瓶頸工序，事實上這樣立樣板是不貼切的，樣板要具有普通性。 再，要以從材料投入到產品完成的整體工序為対象，樣板線具有流程的完整性也是一個要點。事前要對樣板的全部產品製品全部工序盡可能

36、細致地調査。 更，對各工序的目標値，包括生産效率（1人1的產量數(shù)）人員數(shù)（省人數(shù)）過程周期時間等方面，首先提出相適應的目標即可。 樣板線是先行研究。其他線是后發(fā)適應。 產量數(shù)能銷售出去的數(shù)良品,豐田流程管理,42,ONE POINT LESSON,生産性（生產效率）提高的手段 提高可動率（設備完好率，実際有效開動時間） 縮短（含手工作業(yè)時間的設備時間） 縮短（含歩行時間的手工作業(yè)時間,豐田流程管理,43,ONE POINT LESSON,產業(yè)界現(xiàn)在的主流動向非常突出地強調對產品的銷售采購生產運輸（SCM：供應鏈管理）的整體過程周期時間不斷進行短縮（整體最佳），所以在設計工廠的樣板線的時候，也要

37、考慮進去顧客信息的過程周期時間以及從合作企業(yè)購進部件材料的調配的過程周期時間。 這不但利于攻，也利于守（風險管理,豐田流程管理,44,參考例 （設定樣板生產線的若干參考摸板,豐田流程管理,45,流程管理展開的圖表（空白,豐田流程管理,46,流程管理展開的圖表（使用填寫例,豐田流程管理,47,豐田流程管理,48,注：，項除、現(xiàn)狀記入,樣板生產線設定,2-1,2-2,設定様式例,豐田流程管理,49,關于推進體制 （特別是自主研修活動,豐田流程管理,50,人材培養(yǎng)効果和改善実施効果，両方面。 對事先確定的題目（課題），以小人數(shù)編成小組的形式用3天時間集中實施活動。 小組由67名成員構成，2-3個組同

38、時活動，促進在出謀劃策和行動力上的競爭。 代表性的題目，比如，中間制品庫存減50，生産效率提高30，工序內不良率低減50等。 各組盡可能將改善提案付諸實施。對需要花費時間的項目，可 以采用以暫定方法解決或采用在輔導人員指導下模擬實施的方法進行。總之促進迅速行動實施的習慣的形成。 建立健全小組活動的支援體制（設備保全人員、改善人員）。 對3天內沒有結束的項目，在日常改善中繼續(xù)跟蹤，具體明確出誰負責做、怎么做、做到什么時候、按什么日程做，并用活潑的墻報等形式揭示。 第3天結束活動時向工廠幹部及其他相關人員報告活動経過,豐田流程管理,51,物品信息的流動 現(xiàn)狀狀態(tài)C公司,豐田流程管理,52,C社將來

39、（3年後目指姿,豐田流程管理,53,豐田流程管理,54,1)改善実施件數(shù)28件 効果短縮11秒（96秒85秒） 効果作業(yè)時間低減8秒（21秒13秒） 効果解消3臺 (2)主改善內容,豐田流程管理,55,豐田流程管理,56,以怎樣的觀點思路明確浪費。 以怎樣的著眼點展開推進。 以怎樣的順序展開推進,關于(5)(8)，排除浪費,豐田流程管理,57,著眼識透浪費的內在本質,是標靶-排除的目標,抬高成本,B/S,P/L,TPS認為的浪費（增大成本的活動,惡化資本効率,豐田流程管理,58,ONE POINT LESSON,極為強調： 對庫存是徹底的浪費的透徹認識； 發(fā)現(xiàn)動作的浪費的眼力,豐田流程管理,5

40、9,TPS展開和診斷的著眼點,豐田流程管理,60,流動化的著眼點,在加工組裝完成的工序上，是否實現(xiàn)了同期化（裝置設備是否也只生產必要數(shù),有沒有對整體工序全部產品整流化的構想。有沒有選定樣板生產線,作業(yè)的縱向持有是否在推進,是否已經(jīng)有了流動的“形”。是否在進行“表”準作業(yè)化（重復作業(yè)化,有沒有除本來工作外還要操作之外的機械的作業(yè)人員，有沒有需要不斷空閑等待的作業(yè)人員,有沒有按工序順序調整排列設備。設備是不是實行専用化。（工序順序的流動化,投入品種是否有明確規(guī)定，投入量是否比較穩(wěn)定（是否在平準化方面進行了鉆研和努力,在加工組裝完成的工序上，是否實現(xiàn)了1個流化,對必須實行批量生產的裝置型設備，是否采

41、取了小批量化不斷改進措施,有沒有為多能工化的作業(yè)訓練和評価。（星取表,流動化,中間庫存、半成品多還是少。標準手持的設定和遵守情況怎樣。在中間制品存量上下工夫,有沒有為縮短換產時間采取改進改善措施,在加工組裝完成的工序上，是否實施順次切換。（空轉切換,樣板線的設備有沒有和其他線共用的情況（從整流化構想的角度出發(fā)，“物”沒有分岐合流等等複雑的交錯流動情況,在設備工序間相距較遠、同期化不能實現(xiàn)的地方，是否在運用看板進行后拉生産,在樣板線上，是否齊備標識（目視管理）使工序順序簡明易懂（基準的建立和齊備,豐田流程管理,61,整流化構想（再度,關于(4,對整流化再行整理。 把理想的流動狀態(tài)與現(xiàn)在的實際情況

42、從各種角度深入比照深入思索，如：各種制約條件、工廠的位置條件、產品及其特點、整體組合的生產線、整體設備狀況、技術水平、工法問題、工序設定狀況、管理水平問題，等等。 然后，在反復研磨中構想出：現(xiàn)在的所有產品中，能最接近理想的生產線能編成幾條、可以怎樣布局。把這個構想，以流程圖表（物品信息時間流動図）以及各生產線所分配產品的構成表、生産量表等的方式具體描繪出來（絵図）。 從構想的生產線中拿出條設為樣板線。在樣板線上推行流動生產的制造方式，符合邏輯地忠実地按生產的順序編組流動“形”的工序，而后不斷改善。 在樣板線上實施流動生產和不斷改善的過程中，必須細致發(fā)現(xiàn)和總結哪些地方很有效，哪些地方做起來困難，

43、哪些地方要進行改變和調整，哪些欠缺需要凝聚力量攻關突破，以便今後樣板線的流動化整體展開，樣板生產線肩負這種研究功能,豐田流程管理,62,ONE POINT LESSON,工序流動化JUST IN TIME的原則 工序編組使物品1個1個流動，在流動中工序推進，做出產品。（流動生産） 流動生産與“搓堆生産”想法完全不同,豐田流程管理,63,ONE POINT LESSON,表準作業(yè)，是把現(xiàn)狀用表表達出來。 標準作業(yè)，是監(jiān)督層人員融入自己的意志，把表準變成標準。 在從表準到標準的過程中，人得到培養(yǎng),豐田流程管理,64,ONE POINT LESSON,縮短生產切換時間的步驟 ，區(qū)分內切換和外切換。

44、，變內切換為外切換。 ，縮短內切換。 ，縮短外切換。 ，的重復,豐田流程管理,65,順次切換（縮短切換時間的方法,在個循環(huán)份的空轉中實施切換（單次切換,設備（機械）需要多數(shù)切換的時候，不是把設備全部停止一起切換，而是在最初的切換完成并進入生産后，再轉移進行下個地方（或機械）的切換。 對MT長的設備有効,豐田流程管理,66,目視管理的著眼點（1,有沒有物品放在規(guī)定的場地位置以外。暫時放一放稍微放一放的情況是否一概沒有。通路上不允許有不需要的東西剩余物品不良品,S是否做得到位。機械工位器具備件地板等是否清潔。（有無檢點,是否部件材料資材等原則上都從生產線邊上供給（暫時存放的情況有沒有,物”的量合適

45、不合適是否能讓人判斷和明白（基準）。是否基本沒有過多和不足,是不是區(qū)域劃分和編號都有規(guī)定并且容易判斷容易懂（基準）。（廠區(qū)內的場所,出店設置是否貼切，是否充分發(fā)揮功能（位置、場所、寬敞度、高度、様式、表示方法等,是否所有的物品（部件材料、中間製品、製品、設備、備品、工位器具、用具、資材、容器、運搬工具等）都有規(guī)定的放置場地并都按規(guī)定放置。明示化（標準化,不良品/切換品有沒有隨便放的情況,目視管理,操作臺、生產線等的名稱、編號是否有清楚的表示（前工序、后工序是否容易明白,要領書、質量標準、技術標準、指示書、注意書等掲示物，是否總有維護、只保有必要有效的東西。掲示方法是否也下了工夫讓人感覺很清爽,

46、物”上面是否肯定附有看板（加工中的件除外,看板的様式和記載的項目內容是否貼切,部件製品材料等是否“先入先出,是否是按看板撤下的順序生產、是否是只生產取掉看板的數(shù)量。順序生産的“準備”機制怎樣（生產指示順序板等等,5S5定,豐田流程管理,67,ONE POINT LESSON,S與安全的關系 多余的備品和庫存逐漸削減后，現(xiàn)場變得単純，異常（吃一驚嚇一跳的安全隱患）容易發(fā)現(xiàn)，管理（管理是對異常進行管理）容易實施，安全容易確保,豐田流程管理,68,ONE POINT LESSON,出店（設置貨店）的方法 出店設置在加工線的近處。 分種類放置，明確數(shù)量。 先入先出。 場地大小，剛好放開必要量。 明示場

47、地編號，與看板相對應,豐田流程管理,69,直結方式（按顧客的領取看板生産,前提條件 生産時間接單時間 根據(jù)每個出貨車次，對可賣出什么及賣出多少能夠預先知道，因而只合著出貨的時機進行生產。-的方式。 在各車次領取的時間點上，最終工序的庫存為零。 需要出貨車次的停放場地（混載場地）。 受顧客方車次單位的波動量的影響,領取看板的流動,豐田流程管理,70,出店方式（按生產指示看板生産,不同品種制品分別出店（=設置貨店），持有一定的庫存，只生產賣出去制品的數(shù)量來補充貨店。-的方式。 出店需要場地空間。庫存達不到零。 不容易受顧客方車次單位的波動量的影響,豐田流程管理,71,從前工序取件的時侯，同時為前工

48、其供給與要取的件的量相當?shù)牟牧稀?的方法。 如図所示的例子，前工序（中間工序）設在相距較遠的地方，這時這種做法可以讓中間工序只保持一定的少量庫存，搬運的効率也肯定好。 通常的工序的流動 機械加工（前工序）（後加工） 淬火 吊桶方式 機械加工（前加工）（後加工） 本工序搬運人員的工作 給前工序搬送本工序要取的材料的淬火前的粗材。 把完成淬火后的材料從前工序搬運到本工序,豐田流程管理,72,目視管理的著眼點（2,目視管理,批量生産順序是否也有明確的“指示機制”（批量生産順序板）。每個批次的大體生産時間是否明白。下次切換的予告情況是否明確,看板発行方法管理方法的規(guī)則是否有規(guī)定。運轉是否順暢。更新情況

49、怎樣,看板箱（看板的専用收容物）是否設置在必要的地方,看板的維護（更新）是否及時、管理是否到位。特別是在生産品種変更時,在塗裝熱処理等連続生産工序，是否采取座席指定方式（為了平準化,現(xiàn)在正生産什么，在設備處能看明白嗎。（可視化（透明化和視覚化,生產線或設備停止時，理由都能明白嗎（看板等待、生産指示等待、故障、不良、計畫停止、切換等,下面換產的予定時刻和準備生產的品種，是否能使人員明白（切換表示板,為接下來的生産準備部件資材等的時機，有可判明的“準備指示”嗎（専任人員的設定、作業(yè)要領書的制定,生産快慢是否可以使人明白（生產管理板,生産管理板使用是否充分（組裝、完成加工工序等,必要生産指標（生産量

50、、生産效率、開工率、換產時間、不良件數(shù)、暫停、小故障等）的推移圖表，是否在現(xiàn)場有有效的掲示（各工序,看板出店作為“目視管理”的道具，有否發(fā)揮作用。（進度情況）需要維護,對問題點及其対策、改善的況等，是否在現(xiàn)場大幅張貼出來（特別是不好的內容）有問題時的対策表,特急品加塞品在什么時候什么條件下生產，能使人明白嗎（取決,豐田流程管理,73,看板運用的機制（例,年度計畫 （含MLM,実行計畫 （重視顧客要求交期前提下的平準化,看板的維護,年度（上期下期） 銷售計畫,上期 （下期,生産計畫,予測,予定,月度生産計畫,準確定,確定,旬度生産計畫,工場,工場,外購部材商家,購入指示,看板方式,工序,工序,信

51、息的流動,信息的流動,看板（指示,看板方式,看板方式,MLM：Model Life Management 略,計畫的錯誤用看板（指示）修正,豐田流程管理,74,看板運用的機制（例,看板是信息傳遞手段，和部件一起流動，對部件運到哪里、何時運、何時運到等信息進行指示。 看板是實現(xiàn)JIT生産的管理工具。後工序根據(jù)看板撤掉的數(shù)到前工序領取部件，前工序根據(jù)後工序取走的看板份的量進行生産。因為部件和看板總一起連動（物的流動和信息流動的同期化），所以根據(jù)看板的張數(shù)，就能一目了然地知道哪個工序出現(xiàn)了滯留、哪個地方出現(xiàn)了不良品，等等。 看板和安燈，是實施目視管理的代表性的管理工具（信息的流動不能早于物的流動、也

52、不能晚于物的流動，要準時,豐田流程管理,75,豐田流程管理,76,豐田流程管理,77,批量生産順序板（例,8,A品號,B品號,C品號,D品號,按生產順序掛品名品號表示板,表示板用與該批量的 生産所需時間相吻合的 大小,切換,不同品號繼續(xù) 批量生産,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6點,豐田流程管理,78,目視管理的著眼點（3,目視管理,異常発生時，有沒有迅速処置的體制,異常的処置方法有沒有規(guī)定。是否不允許作業(yè)人員隨便判斷,對異常的記録有沒有。異常再発防止的対策是否確実,投入看板的工序的生産指示是否全部都以看板運行（有沒有看板生産和指示生産在同一生產線內并行的情況,特急生産、加塞生産、

53、臨時生産（極少量品、試生產產品等）投入使用看板的工序時，是否也下工夫用看板運行,品號是否用管理No（短縮No或背面編號）表示。（吻合顏色、吻合圖樣。Ex臨時看板,在加工組立完成等人的手工作業(yè)的生產線上，有異常発生時，是否也能停線（另一種自働化,在通知異常的安燈報警器呼叫燈等的設置方面是否下了工夫,何為異常有無規(guī)定。異常是不是在出現(xiàn)背離正常、標準、規(guī)格的時候規(guī)定的,異常是否能夠讓人判明。是否是異常能夠迅速發(fā)現(xiàn)的狀態(tài)。（防錯裝置,是不是有異常設備生產線就能自動停止。（自働化）、NO-WORKFULL-WORK、 制約,看板種類的選定是否貼切（通?？窗?、信號看板、座席指定、特殊看板等,豐田流程管理,

54、79,ONE POINT LESSON,自働化的步驟,手動要素作業(yè)的機械化自動化 自動化自働化,作業(yè)改善領域,設備改善領域,以節(jié)拍時間生產 區(qū)分機械的工作（自動）和人的工作（手動） 充分使用自動傳送,明確需要,MCT,加入人的智慧,質量確保,豐田流程管理,80,ONE POINT LESSON,自働化與安全 自働機中裝備有自働停止裝置，發(fā)生異常時，裝置啟動，發(fā)揮作用，讓機器自動停止,能確保安全,豐田流程管理,81,NOWORKFULLWORK（傳送帶生產線）自働化,A點有加工件B點沒有時，傳送帶動。 A點無加工件時，傳送帶停，這叫NO-WORK（無件停止）。 B點有加工件時，傳送帶停，這叫FU

55、LL-WORK（壓件停止,物的流動,速度,加工件,傳送帶,A點,B點,收取,供給,加工対象物,豐田流程管理,82,AB制約（自動機械生產線）自働化,加工件,加工件,物的流動,1工序,2工序,3工序,B點加工件確認,A點無加工件確認,加工件不到A點時，2工序不必動。 加工件還在B點時，2工序不必動。 AB制約就是指停止。 AB制約的目的是，只在必要的時候搬運和加工,機械加工工序,豐田流程管理,83,ONE POINT LESSON,狀態(tài),工程,停止（赤,呼出 （黃,安燈（行燈；前提條件：標準作業(yè)齊備） 目的 （）機械自身検知異常，通知人。 質良異常不良 紅色 機械異常故障 紅色 量有異常缺料、過

56、多 紅色 （）機械自身検知必要的時機，通知人。 （例） 換產的時機 黃色 達到箱収容數(shù)量的時機 白色 需要人檢查質量的時機 藍色,豐田流程管理,84,安燈的使用方法 （）安燈亮了，馬上過去。 （）到達呼叫地點，關掉安燈。 （）按機械要求的內容采取行動。 “絶対不能現(xiàn)問怎么回事?！?安燈與改善 （）讓安燈能使。 （）注意安燈的亮燈時機。 （）認定因相同原因二度呼叫是恥辱。 安燈的維護,豐田流程管理,85,ONE POINT LESSON,安燈（例）（棒球的成績板,一 二 三 四 五 六 七 八 九,PL,B,B,B,在其他球場的経過,獅隊,龍隊,10,Av.294.HR 15本,速度145km/

57、h,E Fc,豐田流程管理,86,ONE POINT LESSON,防錯裝置（管理監(jiān)督人員是“黒衣人”-木偶劇的幕后操縱人） 對于品質不良機械設備故障作業(yè)失誤受傷及其他不好的情況，達到管理監(jiān)督人員不用一一關注也能自然地阻止發(fā)生、即使発生也能自然地排除。的裝置。 是未然防止的裝置（防錯控制器等），是自働化的輔助裝置。 目的： 防止作業(yè)人員差錯（的機制）。 發(fā)現(xiàn)作業(yè)人員差錯并警告（的機制）。 物品不合適時，予以検知、不予加工（的機制,豐田流程管理,87,生産管理板（例,生産管理板,品名品號）（生產線號機）年月日,目的 把單位時間（ex小時）的生產量和予定數(shù)対比，發(fā)現(xiàn)問題。作為改善道具使用,該領域重

58、要,可售出數(shù)良品數(shù),豐田流程管理,88,狀況不好時的対策改善実施表 例,重在行動,豐田流程管理,89,標準作業(yè)的著眼點（1,標準作業(yè),作業(yè)是否常態(tài)化地按監(jiān)督人員決定的標準作業(yè)進行（禁止作業(yè)人員隨意作業(yè),是否全工序以人的動作為中心的作業(yè)都規(guī)定了標準作業(yè)（節(jié)拍時間、作業(yè)順序、標準手持,對作業(yè)人員在標準作業(yè)方面的教育和訓練是否到位（監(jiān)督人員的必須要件,作業(yè)人員不能按標準作業(yè)進行時是否停線呼叫負責人（禁止作業(yè)人員隨意判斷可以停線,生産的平準化是否達到。是否持續(xù)在平準化上下工夫,標準作業(yè)的工程能力表標準作業(yè)組合票標準作業(yè)票是否齊備,標準作業(yè)票或手順書，是否選定現(xiàn)場顯著位置面向通路進行掲示（尺寸A3紙,更

59、新標準作業(yè)的改善是否經(jīng)常進行（標準作業(yè)組合票標準作業(yè)票，是否根據(jù)需要多次改訂,對重復作業(yè)和不是每次都有的作業(yè)（例，材料更換、抽查、刃具交換、梱包等）是否都能標準化。有必要組進組合票和作業(yè)票之中,有沒有下工夫對裝置型設備的作業(yè)也盡量為重復作業(yè)。困難工序有沒有采取呼叫方式（廢棄臨場現(xiàn)問）。包車方式,生產切換的順序和時間標準有無規(guī)定,對外部作業(yè)部件供給運搬等生產線作業(yè)以外的作業(yè)是否也推進了標準化。有沒有専任化,外部作業(yè)部件供給運搬等由誰來做是否有明確的規(guī)定。有沒有根據(jù)需要安排専任人員,豐田流程管理,90,ONE POINT LESSON,縮短生產切換時間的方法（目的是縮短過程周期時間） 生產切換不讓

60、作業(yè)人員做，培養(yǎng)換產的専門工。 不做換芯、定位等調整。 使用機能好的緊縛工具。 使用中間類器具。 連動。 並行作業(yè)。 多工序時，順次切換。 換產后，能使第一個就是良品。 *實施時確信切換時間能短縮,徹底轉換構思。 毅然設定高目標。 奮力挑戦,豐田流程管理,91,標準作業(yè)的著眼點（2,標準作業(yè),極少量產品限定產品特殊仕様產品試生產產品等非正常流動產品，是否有與通常做法不同的規(guī)定,作業(yè)中出現(xiàn)品質不良、設備器具等問題時的處理方法是否有規(guī)定。（呼叫、良品替換等。不可由作業(yè)人員任意修正和排除,部件缺件時的對應方法是否有規(guī)定。（部件材料缺貨的情況極少；萬一缺貨，停線，呼叫責任人，不讓作業(yè)人員任意采取行動。