技巧簡明薪酬設(shè)計

1、LOGO,LOGO,人力資源部內(nèi)訓(xùn)之三,簡明薪酬設(shè)計,1,LOGO,目錄頁,Contents,Page,第一章,薪酬設(shè)計的時機,第二章,薪酬設(shè)計的原則,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,2,LOGO,過渡頁,Transition,Page,第一章,薪酬設(shè)計的時機,財年末或財年初,公司組建、合并,企業(yè)擴大規(guī)模,薪酬矛盾突出時,3,第一章,薪酬設(shè)計的時機,很多,HR,同行都經(jīng)歷過公司的薪酬改革，有些公司每,隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經(jīng)理提出要求，有,時是,HR,主動提出改革建議。不管如何,當薪酬結(jié)構(gòu)或薪,酬體系成為公司發(fā)展的制約時，就必須進行必要的薪酬改,革了,有人會問，進行薪酬改革的時機有沒有什么

2、講究，是,不是想什么時候進行就進行呢？比如說，老板說，下個月,人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真的下個月就,拿出一個方案嗎,4,LOGO,LOGO,第一章,薪酬設(shè)計的時機,人力資源管理活動的最終目的是激勵員工與企業(yè),共同發(fā)展。對員工來說，薪酬不僅是補償勞動的付出,更是,對自身價值和貢獻的肯定,脫離了薪酬體系所構(gòu),建的激勵基礎(chǔ)，所有的激勵都是空中樓閣,因此，薪酬體系改革眾多的企業(yè)改革之中是最為,重要的改革之一，同時也是最不易推行的、風(fēng)險最大,的改革,5,第一章,薪酬設(shè)計的時機,由于牽動著企業(yè)上下每個員工的切身利益，貿(mào)然,全盤推翻以往的分配制度，效果有可能會適得其反,輕則影響員工士氣，破壞企

3、業(yè)的和諧氛圍；重則影響,企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴重事故，甚至造成惡劣的社會影響,此種失敗的先例已經(jīng)發(fā)生很多。因此，薪酬體系改革,對每個企業(yè)來說都是個嚴峻的挑戰(zhàn),因而，進行薪酬再設(shè)計或薪酬改革需要選擇適當,的時機，以下幾個時機可以參考,財年末或,財年初,公司組建,企業(yè)擴大,合并,規(guī)模,薪酬矛盾,突出時,6,LOGO,LOGO,第一章,薪酬設(shè)計的時機,正常運轉(zhuǎn)的公司，每個財年末或財年初是,進行薪酬改革的最佳時機,道理很簡單，從公,司層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額的增減,或薪酬支出構(gòu)成比例的調(diào)整，不管如何調(diào)整,都需要公司經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)的支持,財年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，公司做出加薪減薪的決,定有據(jù)可循，新方案更是

4、可以在新財年一開始就予實,施，承前啟后，自然而然,財年末或,財年初,7,第一章,薪酬設(shè)計的時機,新公司在組建之初或合并之前進行薪酬改革是,非常必要的。其實，這時的薪酬改革也可以看作是,薪酬體系初次建立。設(shè)計適應(yīng)公司現(xiàn)狀、促進公司,發(fā)展的薪酬體系是非常重要的，是第一要務(wù)，它在,人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵,等方面,都會起到極其重要的作用,這種作用對于企業(yè)的發(fā)展甚至是致命的，而,很多時候確不易被人發(fā)現(xiàn)。比如,薪酬體系中的薪,酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會,上招聘到優(yōu)秀人才的質(zhì)量和數(shù)量,對于企業(yè)并購情,況，更應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清晰,以減少員工的猜測與恐慌,公司

5、組建,合并,8,LOGO,LOGO,第一章,薪酬設(shè)計的時機,隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不管擴大，原有的薪酬體系逐漸不適應(yīng)企業(yè),的發(fā)展，這個時候則必須要進行薪酬體系改革了，這點,毋庸置疑,企業(yè)擴大,規(guī)模,9,LOGO,第一章,薪酬設(shè)計的時機,當員工對企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，由于薪酬原因造成的,矛盾逐漸突出時，需要進行薪酬改革,薪酬問題制造的矛盾不是一下子就暴發(fā)出來的，一般都是逐,漸顯露的，很少發(fā)生因為薪酬問題造成的突發(fā)矛盾。但是有的時,候，長時間的積累一些矛盾也會變得非常棘手,如果不盡快進行,薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預(yù)料的后果,薪酬矛盾,突出時,10,LOGO,過渡頁,Trans

6、ition,Page,第二章,薪酬設(shè)計的原則,3E”原則,公平原則,激勵原則,控制性,經(jīng)濟性原則,合法原則,11,第二章,薪酬設(shè)計的原則,3E”原則,公平原則,內(nèi)部公平、外部公平、個體公平,Equity,公平性、均衡性）是,指價值的提供和獲得回報之間的平,衡,一個薪資機制必須是公平的,其次才能談到激勵,公平是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，只有,在員工認為薪酬設(shè)計是公平的前提,下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度,才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用,公平,原則是制定薪酬體系首要考慮的一,個重要原則,因為這是一個心理原,則，也是一個感受原則,12,LOGO,第二章,薪酬設(shè)計的原則,3E”原則,公平原則,內(nèi)部公平、外部公平、個體公

7、平,薪酬體系是否公平，會直接反,映在員工工作的努力程度和工作態(tài),度上,當員工對薪酬體系感覺公平,時，會受到良好的激勵并保持旺盛,的工作熱情和積極性,當員工對薪酬體系感覺不公平,時，通常會采取消極的應(yīng)對措施,如減低對工作的投入和責(zé)任心，不,再珍惜這份工作，對企業(yè)的親和力,降低，尋找低層次的比較對象以求,暫時的心理平衡，或者辭職等,13,LOGO,LOGO,第二章,薪酬設(shè)計的原則,External equity,外部公平,競爭力），是,指企業(yè)薪酬與外部市場上同行業(yè),職業(yè)的,外部,公平,普遍薪資相比較，具備可比性,競爭力,能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟,內(nèi)部,公平,個體,公平,Internal equity

8、,內(nèi)部公平）是,Individual Equity,個體公平,是指對,指不同崗位的工資水平與不同,崗位的內(nèi)在價值成正比,3E,原則,于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng),比差一些的員工得到的工資要高,14,第二章,薪酬設(shè)計的原則,綜合來講：很少有單位能夠完全達到外部、內(nèi)部和個體公平,但是，在薪酬設(shè)計時，極為重要的一點就是,要使內(nèi)部公平、外部公,平、個體公平三者保持獨立，并爭取都能實現(xiàn),管理層是否能做到,這一點將會對員工產(chǎn)生很大的影響,相對于整個行業(yè)，一個員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他也許,仍感到不滿意，因為薪酬不足以反映他的崗位對于公司的內(nèi)在價值,違反了內(nèi)部公平,或者，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)

9、部公,平，但此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價值差異,違反了個體,公平,他也會感到不滿意,觀點】你可以使所有員工在某些時候滿意，或者在任何時,候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時候都滿意,行之有效的辦法是使不滿降到最低程度,15,LOGO,第二章,薪酬設(shè)計的原則,激勵原則,對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的,責(zé)任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法,一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也,是最根本的激勵,因為科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了,人力資源所有問題中最根本的分配問題,簡單的高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓,員工有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機制、一個努力得,越多回報就越多

10、的機制、一個不努力就只有很少回,報甚至沒有回報的機制、一個按績效分配而不是按,勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工,也只,有建立在這種機制之上的薪酬系統(tǒng)，才能真正解決,企業(yè)的激勵問題,16,LOGO,LOGO,第二章,薪酬設(shè)計的原則,控制性,經(jīng)濟性原則,確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能,力,薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保,持一致,經(jīng)濟原則在表面上與,3E,原則”中的競,爭原則是相互對立和矛盾的。但實際上兩者并不,對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的,當兩個原則同時作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時,競爭原則就受到經(jīng)濟原則的制約。這時企業(yè)管理,者所考慮的因素就不僅僅是薪酬體系的吸引力和,激勵性了，還會考慮

11、企業(yè)承受能力的大小、利潤,經(jīng)濟原則的另一方面是要合理配置勞動力資源,當勞動力資源數(shù)量過?；蚺渲眠^高，都會導(dǎo)致企業(yè),薪酬的浪費,只有企業(yè)勞動力資源的數(shù)量需求與數(shù),量配置保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體,的合理積累等問題,相當時，資源利用才具有經(jīng)濟性,17,第二章,薪酬設(shè)計的原則,合法原則,薪酬體系的合法性是必不可少的,合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律,法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的,合法。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國,家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相,符和，則企業(yè)應(yīng)該迅速進行改進使其具,有合法性,18,LOGO,LOGO,過渡頁,Transition,Page,第三章,薪酬設(shè)計的步

12、驟,步驟一,確定薪酬策略,步驟二,崗位價值評估,步驟三,市場薪酬調(diào)查,步驟四,確定薪酬水平,步驟五,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,步驟六,體系實施修正,19,LOGO,步驟一,確,定,薪,酬,策,略,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想,A,薪酬水平策略,市場領(lǐng)先型薪酬策略,成本控制型薪酬策略,薪酬水平策略,市場跟隨型薪酬策略,混合型薪酬策略,20,LOGO,步驟一,確,定,薪,酬,策,略,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想,B,薪酬結(jié)構(gòu)策略,結(jié)構(gòu)模型,特征,優(yōu)劣分析,適用情況,高彈性,浮動工資比重較大；基薪,福利的比重較小,較

13、強的激勵功能，但起伏,較大，員工缺乏安全感,工作熱情不高，流動率,高的情況,高穩(wěn)定,薪酬的主要部分是基薪,有較強的安全感，但缺乏,浮動工資比重很小,激勵功能，且成本增長過,穩(wěn)定、發(fā)展、實力雄厚,快，企業(yè)的負擔(dān)也比較大,良好的企業(yè)文化,折中型,基薪、福利與獎金并重,具有彈性，能夠不斷地激,勵員工提高績效；具有穩(wěn),實力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展,定性，給員工安全感,并富有朝氣,21,LOGO,步驟二,崗,位,價,值,評,估,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,崗位價值評估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標準，對,崗位工作任務(wù)的繁簡難易程,度、責(zé)任與貢獻大小，所需資格條件以及勞動環(huán)境等,各方面相對價值的多少進行測

14、量與評定。通過對,崗位價值的評估，為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪,對崗不對人,員工積極參與,評價結(jié)果公開,讓員工積極的參與到,評價的是崗位而不是,崗位評價工作中來,崗位評價的結(jié)果應(yīng)該,崗位中的員工,以便它們認同崗位評,公開，并積極征詢員,價的結(jié)果,工的意見或建議,崗位價值評估,22,LOGO,步驟二,崗,位,價,值,評,估,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,案例】華為：推行,以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪,的工資制度改革，實行,基于崗位責(zé)任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗,從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，

15、華為才能活著走向明天,23,LOGO,步驟三,市,場,薪,酬,調(diào),查,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,A,薪酬調(diào)查相關(guān)范圍（公司,a,同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）的一類企業(yè),b,與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè),c,本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè),另外，可能用來決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定,律是,我們失去的員工流到了什么地方去,和,我們從誰那,里獲得我們所需要的人,薪酬調(diào)查就是通,過各種正常的手段,來獲取區(qū)域勞動力市,場（相關(guān)企業(yè)，如競,爭對手、同行等）的,薪酬水平及相關(guān)信息,并通過薪酬調(diào)查結(jié)果,的統(tǒng)計和分析，為企,業(yè)的薪酬管理決策提,供有效依據(jù)，從而,確,保企業(yè)薪酬水平的外,部競爭力

16、,24,LOGO,步驟三,市,場,薪,酬,調(diào),查,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,B,薪酬調(diào)查的渠道,企業(yè)之間相互調(diào)查,可以采取座談會、問卷調(diào)查等,多種形式，共享相互之間的薪,酬信息,從公開的信,構(gòu)進行調(diào)查,委托專業(yè)機,息中了解,通過專業(yè)管理顧問公司或人才,公開的薪酬參考信息，從其它企,服務(wù)公司機構(gòu)實施薪酬調(diào)查,業(yè)來本企業(yè)應(yīng)聘人員的了解等,25,LOGO,步驟四,確,定,薪,酬,水,平,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,該步驟就是根據(jù)以上三個步驟的因素，綜合起來決定企業(yè)各崗位的薪酬水平,辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業(yè)的生命線,胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚,利來買人才，卻并不買人，而是

17、買心，以誠相待、信則不,疑，不但調(diào)動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感,恩戴德，追隨一生,比如，一次性預(yù)付一年的薪水；特設(shè)永久性“功勞,股”，其紅利一直可以拿到本人去世為止。還設(shè)立了“陽,俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在的退休金，發(fā)給老,弱多病無法繼續(xù)工作的人。而陰俸如同現(xiàn)在的遺屬生活補,助費，是職工死后，按照工齡長短發(fā)給其家屬的生活費,由此激發(fā)的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化的經(jīng)濟效益遠遠超,過了所支出金額,案例：胡雪巖以財攬才,26,LOGO,步驟四,確,定,薪,酬,水,平,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請聽聽他們怎么說吧,我不是一個聰明的人，我對我的員工只有一個簡

18、單的,辦法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想到他,將來要有能力養(yǎng)育他的兒女。所以我們的員工到退休的前,一天還在為公司工作，他們會設(shè)身處地地為公司著想。因,為公司真心為我們的員工著想。李嘉誠,27,LOGO,步驟四,確,定,薪,酬,水,平,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請聽聽他們怎么說吧,忠告,高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能,留住人才,重賞之下必有勇夫。華為的高工資制度是華為的第,一推動力，即,人高我高，人低我亦高,華為把,自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)，人才無疑是企業(yè),任正非,今后繼續(xù)前進的原動力,28,LOGO,步驟四,確,定,薪,酬,水,平,第三章,

19、薪酬設(shè)計的步驟,我們究竟該設(shè)置怎樣的薪酬水平？請聽聽他們怎么說吧,微博觀點,元芳，你怎么看,有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小便宜，明明這個職位應(yīng)該是月薪兩萬，但它只肯給一,萬五千元，而職位要求又一點也不肯降低。結(jié)果是要么長時間找不到人，要么找到的人有,問題。比如一款勞力士手表正常價格是五萬元，到歐洲買可能會省下幾千元。但是,如果你,一定要用一萬元的價格購買，那么，你就只能買到假貨了,不想付出只想索取的老板永遠,做不大。因此，用人單位和被用人砍價最終吃虧的是企業(yè)，因為如果對方降低價格為你服,務(wù)了，心里總不爽，很容易在工作中偷工減料，減少或降低投入的程度,29,LOGO,步驟五,薪,酬,結(jié),構(gòu),設(shè),計,

20、第三章,薪酬設(shè)計的步驟,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可依據(jù)時下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型來設(shè)計，該模型也,可以理解為,以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以績效為依據(jù),1P,Pay for Position,為崗位付薪，即崗位工資,2P,Pay for Person,為技能、能力付薪，即能力工資,3P,Pay for Price,為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資,4P,Pay for Performance,為績效付薪，即績效工資或績效獎金,以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，我們歸入固定薪酬部分，績效工資或獎金的,數(shù)額以實際的績效考核結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動薪酬部分。也

21、有的企業(yè)將技能工資歸入浮動薪酬部,分，這要看技能,能力評定的頻率,30,LOGO,步驟五,薪,酬,結(jié),構(gòu),設(shè),計,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,A,資歷薪資的設(shè)計,我們根據(jù)員工的教育與工作背景，來設(shè)計員工的資歷工作，可以根據(jù)下表體現(xiàn)（表中是,數(shù)值范圍，而非具體的數(shù)值,表一、資歷薪資明細表,學(xué)歷,本科以,本科,畢業(yè)年數(shù),上,985,院校,211,院校,本一,本二,本三,?？??？埔?下,10,年及以上,6-9,年,3-5,年,1-2,年,應(yīng)屆,31,LOGO,步驟五,薪,酬,結(jié),構(gòu),設(shè),計,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,B,崗位工資與能力工資的設(shè)計,我們以“寬帶薪酬,broad band salary,”的

22、模型來進行設(shè)計,什么是“寬帶薪酬”,寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及變動,范圍進行重新組合，將原來,數(shù)量多、跨度小,的薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪,酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,從而形,成一種新的薪酬結(jié)構(gòu),寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于,20,世紀,80,年代末，考,慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗的需,要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生,寬帶薪酬”，讓薪酬管理更簡單,32,LOGO,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,步驟五,薪,酬,結(jié),構(gòu),設(shè),計,薪資數(shù)額,資深,高級,A,C,F,中級,G,E,初級,薪資政策線,wage curve,B,D,職位等級,Grade,職等或職級,A,為某職位等級最大值,B,為某職位等級

23、最小值,A-B,為帶寬,salary range,薪資區(qū)間,C-D,為相鄰等級的重疊,overlap,E,F,G,為某職位等級的中位值,F-E,G-F,相鄰職位等級的中位值級差,同一職位等級分為初級、中級、高級、資深即對應(yīng)的是不同的能力工資,33,LOGO,步驟五,薪,酬,結(jié),構(gòu),設(shè),計,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,相關(guān)概念,等級最大值,指,該等級員工可能獲得的最高工資,等級最小值,指,該等級員工可能獲得的最低工資,帶寬,指,每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因工作性質(zhì)及,對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即,等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大,重疊度,指,相鄰兩個薪資等級的重疊情況。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪,資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低,中位值級差,反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級,差越大,34,LOGO,步驟五,薪,酬,結(jié),構(gòu),設(shè),計,第三章,薪酬設(shè)計的步驟,根據(jù)上述“寬帶薪酬示意圖”，我們可以進一步畫出崗位工資與能力