企業(yè)知識管理系統(tǒng)實施

1、企業(yè)知識治理系統(tǒng)實施框架理論基礎：1.企業(yè)作為一個系統(tǒng)，企業(yè)之外的所有都能夠作2 / 8為企業(yè)的環(huán)境。 企業(yè)是為了適應環(huán)境而生存、 進展的。隨著社會、經濟的進展，企業(yè)生存環(huán)境越來越復雜， 競爭加劇， 不確定性越來越明顯，阻礙越來越大。面對越來越不確定的環(huán)境，企業(yè)需要不斷地學習、綜合已有知識，來制造新知識，以適應新環(huán)境，否則就會被環(huán)境淘汰。因此 Grant 、 Nickerson 、Zenger 、Nonaka和Toyama等認為企業(yè)的存在是把不同職員所掌握的知識綜合起2.來，制造出新知識，從而融合企業(yè)面對的各種矛盾。Polanyi 和 Nonaka 等把知識分為 explicit k指能夠以n

2、owiedge 和 tacit knowiedge 。 Expiicit knowiedge正式和系統(tǒng)的語言傳播的知識， tacit knowledge 有著與個人相關的特性，使得這種知識專門難正式化和交流。隱性知識深深地根植于個人的行為、責任，包括范式、信念、觀點，專有技術（ know- how）、手藝和技巧。 Non aka扌旨出tacit kno wiedge 只有在人與人的相互作用中，才能傳遞。3.Fahey 和 Prusak 認為知識不應該脫離于人而被孤立起來， 知識只有在人與人的交互中流淌， 從而實現其價值的。Hansen 發(fā)覺 explicit knowledge在弱關系條件下就

3、能夠傳導，然而弱關系卻不能方便 tacit knowledge 的傳導，只有在強關系的情況下， taicit knowledge才可能傳導。公司所擁有的知識和企業(yè)應用、制造知識的能力是企業(yè)可持續(xù) 競爭力的源泉。因此知識治理是與公司核心競爭力緊密相關的。企 業(yè)知識治理的目的確實是促進和提高公司范圍內學習、共享、綜合、 制造知識的水平，提升公司的整體協(xié)作能力。因此，有必要結合企 業(yè)性質、知識特性，及人與知識的關系來整體規(guī)劃企業(yè)的知識治理。Explicit knowledge 共享充分利用 explicit knowledge的可編碼化特性，發(fā)揮 IT 技術1.1)采納問卷調查與訪談相結合的方法的優(yōu)

4、勢，建立企業(yè)基于 IT 的知識治理 IT 系統(tǒng)。但首先要對企業(yè)知 識現狀進行一個診斷，這確實是企業(yè)的知識審計。知識審計進行知識調查；2)借助分析工具分析調查數據；3)形成知識審計報告2.建立知識地圖在知識審計的基礎上繪制公司的知識地圖。3.建立知識庫和數據挖掘Tacit knowledge顯性化將職員個人的 tacit knowledge轉化為 explicit knowledge要緊利用各種方式和工具，例如案例、比喻、類比、圖表，來促進該過程。由于職員在將 tacit knowledge轉化為 explicit knowledge 過程中，要緊有兩方面的顧慮：一則是將自己專有知識共享后，自己

5、 在公司的地位可能降低，重視程度也相應降低；一則是職員花費 定時刻和精力做這件情況，在可能阻礙現有工作同時，卻沒有任何 的相應酬勞。因此，該過程必須在公司制度上做出相應的配合，從而保證該過程能形成企業(yè)的適應，并最終進入良性循環(huán)。四、Tacit knowledge 共享對公司特不重要的知識大部分是以 tacit knowledge 形式存在 的。而 tacit knowledge 只有在強關系下才能傳導 ( Hansen, 1999 )，Levin 和 Cross 認為信任關系是 tacit knowledge 傳導的關鍵因素， 當被傳導的知識包涵 tacit knowledge 越多時，知識接

6、收者對知識3 / 8源能力的信任越重要。有研究發(fā)覺，相關于從信息系統(tǒng)的數據庫或 者文件檔案中獵取問題的答案，人們更傾向于向自己認識和信任的 朋友咨詢。而且IBM商業(yè)價值研究所（IBM Institute for Busines s Value ）也在類似的研究中發(fā)覺，85%的被訪經理認為他們是從其 朋友中獲得關于完成項目特不關鍵的知識的。由此能夠看出，要促進tacit knowiedge共享就必須去了解和認識職員個人間的相互關 系，乃至整個企業(yè)的社會關系網。1.（一） 下面通過幾個案例來講明研究社會關系網的重要性。案例一（由于圖不能粘貼，故將五張圖壓縮后附在“上傳文件”中）Exploralio

7、nWilliams1Drilling iiyliir 1 PMghQi 詞Productioni 加H山11 GAG1Petrophytical1PfoductionIReservoirCo伽CrossOGrwoirci1111Smith応1 dr時5SenPaine11Moore11RaraiieziMillerBN/1 /Cole11Hu&sain1Kdly圖一某公司正式結構ffl儀tipkralion A PioduoRSeniorB 營滋Jonas11 / 8CohenSmithCross FO*BriieStockHlShapiroPaineCole1(Kelly hHughesit

8、IHussaiiMooreRamirez 一 BellTaylorSenJone$Andrews MillerWniiams圖二某公司知識剛絡pCol對比圖一和圖二，我們發(fā)覺該公司的知識網絡有一個核心，e，而不是Jones，Cole成為該公司的知識瓶頸。2.案例二Software AppitcobonsO Hoto SVPfL Steworl(SVP|Horrii -Beniofl J Ftwwng_ CKirfch J Mortin嚴le卜 Wlkoor- Swinrwy,CoHion* Hoiwrmon -FiokaLeers (CEO)I 鞋)vgrolad CommunicotKXiL

9、ong (SVP)-Mufleri JvlBduwDovenThomq* Zanado汩SVP)_ Hui rift Arinirui Kibler圖三某公司正式結構圖某公司CEO Leers預備成立一個跨部門的團隊來解決公司面臨的新問題。他從公司的知識網絡中發(fā)覺 Harris是該網絡的知識核心，Leers看至U因而任命Harris為該項目的負責人。在開始的第一周， 該團隊成員積極討論問題，制定工作打算。但是，一個月過去了，該團隊卻沒有做出任何實質性工作。Leers不明其由，在看到公司的信任網絡后，才發(fā)覺問題所在。Harris只專注于自己的工作和電子游戲，團隊成員感到自己的意見不被重視，因而對

10、Harris 的信任蕩然無存，工作也沒有了積極性，也更多地只考慮自身的工作。之后，Leers任命Harris為該團隊的技術負責人，改任Benson為團隊領導。專門快，擁有專門好群眾基礎的Ben so n,帶領團隊在專門短時刻內就完成了 Leers布置的任務。Church BarrJutesSwinney；Thoma產 “,L XKy：ifsicfo)-.二* ?V FZonodoH fIMutteriHvrrh ir :餐廠CoWrSVF)”-.-,I JWjUqCorljon.-:k - Vb* * r S； MofHnV. *-v Ctew V cLoiig lSVP)r.，,.- *丫x

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