超越企業(yè)成長極限(課件).ppt

1、企業(yè)成長極限簡析 -超越企業(yè)成長極限,報告人：仝傳偉報告時間：2013年11月20日,一 企業(yè)成長極限的出現(xiàn),在企業(yè)的經(jīng)營過程中，有時會出現(xiàn)這種情形： 當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度時，似乎怎么努力，業(yè)績水平總是沒有提升，此時企業(yè)可能已經(jīng)遇到了“撞墻危機(jī)”： 總是感到前面有一道無形的墻；或稱“企業(yè)天花板效應(yīng)”：總是感到頭頂上有一道無形的天花板無法突破。 企業(yè)界稱之為企業(yè)成長極限,二 企業(yè)成長極限的認(rèn)知誤區(qū),企業(yè)成長的誤讀誤判： 企業(yè)一旦遇到這種情況，往往就事論事，只看現(xiàn)象，原因歸罪于現(xiàn)象層面： （一）或外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭對手、客戶問題，甚至認(rèn)為業(yè)務(wù)本身出現(xiàn)問題， （二）或歸罪于內(nèi)部，諸如的人員素質(zhì)

2、、責(zé)任心等等。 針對自認(rèn)為的原因采取應(yīng)對措施，這就是典型的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”因是根因為出發(fā)，而是從現(xiàn)象到現(xiàn)象，采取的是“矛和盾對治”，使問題更加復(fù)雜化，反而增加了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險和不確定性。 例如，如果認(rèn)為業(yè)務(wù)本身出現(xiàn)問題，可能會采取收縮、轉(zhuǎn)移甚至多元化經(jīng)營，如果認(rèn)為員工責(zé)任問題，可能會工作氛圍的惡化甚至，導(dǎo)致勞動關(guān)系的惡化,三 面對企業(yè)成長極限的思維方式,面對企業(yè)成長極限的三種思維方式： 系統(tǒng)思維： 根本思維： 發(fā)展思維： 尤其是根本思維 “去偽存真，去粗取精，由此及彼，由表及里”、“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”毛澤東,四 認(rèn)清企業(yè)成長極限的本質(zhì),企業(yè)成長極限的本質(zhì)是“企業(yè)壽命

3、的周期性” 必然結(jié)果，屬于自然、而且必然的現(xiàn)象。 任何企業(yè)的業(yè)務(wù)和組織系統(tǒng)都是一定環(huán)境和條件下的產(chǎn)物，而且一旦形成就具有相對穩(wěn)定性，具體來講，無論是具體的產(chǎn)品、還是基于一定的市場環(huán)境、建立在產(chǎn)品之上經(jīng)營模式、資源組合、企業(yè)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)文化，甚至核心競爭力都是特定條件下形成并適應(yīng)當(dāng)時環(huán)境的產(chǎn)物，形成后在“一定時期內(nèi)”具有一定的穩(wěn)定性。 但是市場環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，當(dāng)業(yè)務(wù)和組織系統(tǒng)和外部環(huán)境相適應(yīng)的時候，就表現(xiàn)出高效率，當(dāng)相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和組織系統(tǒng)不適應(yīng)外部環(huán)境時，其效率就呈下降趨勢，最后接近或低于成本線，企業(yè)業(yè)績就出現(xiàn)停止，此時就可視為企業(yè)的成長極限,五 企業(yè)成長極限的兩種類型及破解思路

4、（一,導(dǎo)致企業(yè)成長極限的兩種類型有兩種：一種是關(guān)鍵管理要素短板；一種是模式失效（系統(tǒng)問題）。 管理要素短板，主要表現(xiàn)在資源短板和能力短板，即人財物方面，對于管理要素的短板，企業(yè)通過修補(bǔ)法，把短的補(bǔ)長就可以解決。例如： 人力不足-招聘；觀念陳舊-觀念培訓(xùn)；環(huán)境惡劣-5S；管理不足、品質(zhì)不高-管理月、品質(zhì)月、品質(zhì)年等等，都可在一定程度上補(bǔ)足短板。 模式失效，主要表現(xiàn)在公司該具備的都具備，人員的工作干勁也還不算差，但就是總體效率和整體業(yè)績止步不前，這正如一輛寶馬車陷到水泥坑中，無論怎么踩油門，輪子都是空轉(zhuǎn)，我們稱之為系統(tǒng)失效、模式失效或策略失靈,六 企業(yè)成長極限的兩種類型及破解思路（二,管理要素短板

5、屬于某個說少數(shù)要素功能性欠缺，而模式失效則屬于多數(shù)要素功能缺陷或相互不能匹配，或不存在缺陷和匹配的問題而是整體效能與外部環(huán)境不相適應(yīng)。 用以上短板修補(bǔ)法都無法奏效，“企業(yè)再造法”是成了解決問題的必然選擇。 “企業(yè)再造”，又叫組織再造、二次創(chuàng)業(yè)，實際上就是企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)變革，通過變革和創(chuàng)新構(gòu)建一個適應(yīng)外部環(huán)境的新的系統(tǒng)或模式。光踩油門是無效的蠻干，要重新調(diào)整思路，往水泥坑填砂石、或?qū)⒛酀{搞出，或者求助外力拖拉等，就可以跨越這個“坎”。 “企業(yè)再造”包括業(yè)務(wù)再造、戰(zhàn)略再造、組織再造、流程再造、文化再造等等，這些不同模塊、不同角度的再造實際上就是在更高更新的理念下對各種資源的重組，也可視為“集成管理

6、,七 “企業(yè)再造法”應(yīng)注意的問題,企業(yè)再造法”應(yīng)注意三個問題： 不能偏離企業(yè)的遠(yuǎn)景和核心價值觀。 不能偏離市場環(huán)境的要求。 不能忽略知識和技術(shù)的作用,企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折點簡析,準(zhǔn)確把握企業(yè)轉(zhuǎn)折點報告人：仝傳偉報告時間：2013年11月21日,一 企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點,企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點： 如果說企業(yè)成長極限是因為某些因素相對穩(wěn)定引起的，那么企業(yè)轉(zhuǎn)折點則是因為某些因素變動所致。 企業(yè)在發(fā)展過程中 可能會遇到各種各樣的“際遇”，但真正重大的、可改變企業(yè)命運(yùn)的機(jī)會并不多，這樣的機(jī)會如果能夠把握、利用，就可能成為企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，改變企業(yè)發(fā)展軌跡，這樣的機(jī)會包括：新材料、新技術(shù)的出現(xiàn)，商業(yè)模式革新、重大歷史事件等

7、等,二 企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折點兩種類型,企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折點類型有兩種： 一種是上行轉(zhuǎn)折點：企業(yè)的發(fā)展從這個點開始效率或業(yè)績平緩上升。 一種是下行轉(zhuǎn)折點（又叫拐點）：企業(yè)的發(fā)展從這個高峰或高水平的點開始迅速下降。 下行轉(zhuǎn)折點的一個極端特例是在突發(fā)性事件后立即消逝-斬首式轉(zhuǎn)折點（如三鹿最為典型），本類型不做探討，只用幾句古老格言總結(jié)之：天作孽猶可恕自作孽不可活；多行不義必自斃；知常曰明,不知常,妄作兇,三 轉(zhuǎn)折點原因和作用,兩種轉(zhuǎn)折點的原因有二： 一是外部原因，包括外部環(huán)境和市場的變化； 一個是內(nèi)部原因，主要是企業(yè)組織和業(yè)務(wù)的周期性變化。 兩種轉(zhuǎn)折點的作用： 一個上行轉(zhuǎn)折點可以把一個績效平平、名不見經(jīng)傳的小企

8、業(yè)變成一個市場明星； 同樣，一個下行轉(zhuǎn)折點也可以把一個叱詫風(fēng)云的企業(yè)變成落湯之雞，甚至斬腰、斬首送上不歸路，所以企業(yè)要對轉(zhuǎn)折點這個問題給予足夠的重視，要把發(fā)展轉(zhuǎn)折納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和管理的范圍,四 上行轉(zhuǎn)折點的把握,上行轉(zhuǎn)折點的把握 正如以上所說，企業(yè)在發(fā)展過程中，會不期而遇到各種各樣的商業(yè)機(jī)會，這種機(jī)會具有極大的商業(yè)價值，企業(yè)如果把握住了，就可能使企業(yè)的效率水平和經(jīng)營業(yè)績得到大幅度提升，進(jìn)而成就更大的市場份額，企業(yè)從此由平凡走向卓越，因而“鯉魚跳龍門，丑小鴨變成白天鵝”！ 但是萬事都有正負(fù)兩性，良性強(qiáng)的，惡性也大。 因此高收益、高價值的商業(yè)機(jī)會也意味著高風(fēng)險，本來上行轉(zhuǎn)折點把握不當(dāng)極可能

9、轉(zhuǎn)化成企業(yè)下行的拐點。 一上一下全在乎企業(yè)操盤手認(rèn)識、把握和運(yùn)作策略，在商機(jī)面前這里注意三點: 忌邪（*） 忌偏（選擇和利用商業(yè)機(jī)會必須和企業(yè)的遠(yuǎn)景、終極目標(biāo)和核 心價值相一致，不能偏離） 忌賭（風(fēng)險和收益同在，機(jī)會和挑戰(zhàn)同在，要縝密考慮、周密 部署、不可有賭徒心理,五 下行轉(zhuǎn)折點的把握,下行轉(zhuǎn)折點的把握： 企業(yè)組織和業(yè)務(wù)周期理論表明，在其由成熟變?yōu)樗ヂ?、或者效率由上升轉(zhuǎn)變?yōu)橄陆档墓?jié)點，就是發(fā)展的下行轉(zhuǎn)折點-即企業(yè)拐點。 企業(yè)拐點當(dāng)然是負(fù)面的，但是同樣蘊(yùn)含著正面生機(jī)，是力挽狂瀾于既倒，還是任其走向沒落，也全在乎企業(yè)操盤手對拐點來臨之前的認(rèn)識、把握和運(yùn)作策略： 先知先覺先備 后知后覺后備（或無備

10、,六 下行轉(zhuǎn)折點的把握,拐點來臨之前的信號（即“企業(yè)危機(jī)”） 企業(yè)運(yùn)營陷入困頓；企業(yè)進(jìn)入成熟期； 企業(yè)的盈利能力下降市場或客戶的需求發(fā)生變化 市場格局發(fā)生重大變化（如產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)的行業(yè)競爭格局變化） 新觀念、新知識、新材料、新技術(shù)的出現(xiàn) 沖擊 對以上信息的出現(xiàn)如果能先知先覺先備就能在拐點來 臨之前化解就能解除危機(jī)、超越拐點，如何先知先覺 先備： 首先要有預(yù)見（充分認(rèn)識，策劃預(yù)案） 其次要有應(yīng)對（資源和組織準(zhǔn)備，有備無患） 第三要有安排（先機(jī)行動，創(chuàng)新為先） 三是要超越（高瞻遠(yuǎn)矚，正反轉(zhuǎn)化的思辨） 對以上信息和標(biāo)志，如果后知后覺后備，拐點的來臨 將勢不可擋,用權(quán)之道,報告人：仝傳偉報告時間：201

11、3年12月20日,一 用權(quán)的概念和特征,權(quán)力,是指為實現(xiàn)組織目標(biāo),通過法定程序授予的, 在實施管理過程中,而對下屬施行的強(qiáng)制性影響力和制約力. 何為官僚主義？ 用權(quán)之道,就是管理者在管理活動的實踐中,充分發(fā)揮主觀能動性,有效地將主觀因素同客觀因素高度地統(tǒng)一起來,在遵循用權(quán)原則的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造性地動用權(quán)力,實施有效管理的方法和藝術(shù),二 用權(quán)的概念和特征,權(quán)力的四大特征： 1.普遍性 2.層級性（垂直管理系統(tǒng)） 3.強(qiáng)制性 4.法定性,三 運(yùn)用權(quán)力應(yīng)把握的問題,1.明確管理環(huán)境 2.確定管理目標(biāo) 3.弄清管理權(quán)限 4.重視管理協(xié)調(diào) 5.實施管理控制,四 用權(quán)的基本原則,1.參與原則（情）-仁 2.公

12、正原則（理）-義 3.依法原則（法）-禮,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.1 對本單位的人、事要實施有效的控制,2009年6月12日,東莞市*電子廠發(fā)生了一場特大火災(zāi),16人葬身火海,8人重傷,3000多平方米的廠房和大批機(jī)器設(shè)備燒毀,這是廣東省近年來死傷人數(shù)最多的一宗火災(zāi).事后調(diào)查表明,火災(zāi)起因是員工違章操作,是工廠的正、副總長期忽略防火安全是導(dǎo)致這埸特大慘劇的重要原因.他們痛悔地認(rèn)識到:終日忙忙碌碌,卻對事關(guān)生命財產(chǎn)安全的防火大事置之腦后,沒有及時發(fā)現(xiàn)隱患,給公司造成了重大損失,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.1 對本單位的人、事要實施有效的控制,這埸大火燒出一個特大的驚嘆號,管理者到底應(yīng)該忙

13、什么?有的管理者之所以搞不好單位的工作,一個重要的原因就是忙不到點子上。主要問題表現(xiàn)在： 對大事沒有清晰認(rèn)知，事無巨細(xì),眉毛胡子一把抓,習(xí)慣于沉湎在事務(wù)性工作之中,還美其名日事必親躬,結(jié)果是整日忙碌卻成績平平。（知的問題） 對大事有一定的認(rèn)知，但似乎力不從心, 事不親躬搞不定。不住中心工作,抓不住主要矛盾.（行的問題） 對大事有一定的認(rèn)知，也不存在力不從心的問題，但職業(yè)習(xí)慣讓他欲罷不能。（職業(yè)習(xí)慣問題,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.1 對本單位的人、事要實施有效的控制,作為一個單位的管理者,一定要對本單位的大事心中 有數(shù),能對其實施有效的控制.否則,主次顛倒,干的越 多,可能失誤越多,抓好大事

14、,可從這么幾點入手: “急重事件”的優(yōu)先級排列（事件四象限） 按優(yōu)先級投入管理能量 “急重事件”的閉環(huán)管理 例行管理和例外管理的結(jié)合 巧妙運(yùn)用無為而無不為的管理影響力 思考題：存不存在永遠(yuǎn)都是“重而急的事件”,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.1 對本單位的人、事要實施有效的控制,關(guān)于問題的問題： 分不清問題是能力問題； 不能認(rèn)識問題的本質(zhì)是智慧問題； 統(tǒng)一不了的問題是認(rèn)識問題； 終端的問題都是管理問題； 重復(fù)出現(xiàn)的問題是責(zé)任問題； 看不出問題是最大問題,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.2職權(quán)范圍內(nèi)的事要敢于拍板,有些管理在工作中遇到難題,碰上新情況,不 論是否可以解決,總是左顧右盼或眼睛朝上, 看

15、左鄰右舍怎么處理,等上級給予指示,往往 貽誤時機(jī),影響工作,造成扯皮推諉,辦事效率 低下,要防止兩種極端傾向 ： 一種是，情況不明了,不敢拍板。 一種是, 情況不明，亂拍板,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.2職權(quán)范圍內(nèi)的事要敢于拍板,管理者要做到:既要敢于拍板,又要善于拍板. 首先，明確自已的職權(quán)范圍.知道哪些自已權(quán)限內(nèi)該干的.哪些是越權(quán)不能干的.（該不該） 其次, 要心中有數(shù),使拍板有個堅實的基礎(chǔ).這就要搞好調(diào)查研究,運(yùn)籌規(guī)劃,慎密決策,要深入牚握信息,做到對上明,對下清,左右靈.（可不可） 第三,要出以公心,增強(qiáng)工作責(zé)任心,敢于負(fù)責(zé),克服自已的私心雜念.(應(yīng)不應(yīng)) 最后，要提高自身素質(zhì),尤其

16、是管理能力素質(zhì),提高決斷能力,加強(qiáng)實踐鍛煉.（能不能,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.3決定一旦執(zhí)行,不要輕易變更,1.案例： 11月初3個員工申訴；疑行無名,疑事無功 2.管理者應(yīng)持的態(tài)度和立場： . 首先,要求管理者具有良好的心理素質(zhì)。 其次,要客觀地分析各方面意見,看其是否合理； 再次,對合理的建議要認(rèn)真聽取,擇善而從之,防止固執(zhí)已見；不合理者以棄之，對不合理的意見態(tài)度要明,將已作出決策堅定地執(zhí)行下去。,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.4合理授權(quán),1.案例： 以往就職經(jīng)歷 2.授權(quán)的意義： . 其一,授權(quán)有利于發(fā)揮下屬在管理工作中的積極性、 主動性、創(chuàng)造性, 從一個忙,變?yōu)楸娙嗣? 其二,授

17、權(quán)有助于下屬的鍛煉、提高和發(fā)展, 其三，授權(quán)是實現(xiàn)管理目標(biāo)的需要,任何管理目標(biāo) 都是若干較低層次目標(biāo)的總和,需要多層次 管理齊心合力為總的管理目標(biāo)努力奮斗. 其四,授權(quán)使管理人從一般事務(wù)性工作中得以解脫, 可以集中精力抓大事,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.4合理授權(quán),大權(quán)獨攬,小權(quán)分散” 3. “獨攬大權(quán)”主要包括這幾個方面: 管理者保持在重大問題上出現(xiàn)分歧意見時能權(quán)衡利弊,作最后“拍板”。 管理者應(yīng)掌握對直接下關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)。 管理者應(yīng)保留對直接下屬之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)，這是下屬難以替代的（案例“等著你”）。 4.一般認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是帥才,應(yīng)管好“面上”的大事, 下屬管理成員應(yīng)為“將才”

18、,主要管好“線”上的工作 管理禁忌：大權(quán)不知，小權(quán)獨攬,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.5 授權(quán)要“信任”下屬,1.世界上，沒有絕對的信任（100%信任）。只存在信任度高低的問題（信任度）。 2.疑人不用、用人不疑（屬于高智慧者的賭注；普通人信任來源于歸納法）。 3.疑人也用、用人也疑，但要注意“疑”和“用”的藝術(shù) -疑一半，用一半，在疑中用，在用中疑 4.信任好，制度更好（更為務(wù)實,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.6 授權(quán)防止失控,1.授權(quán)失控 案例：魏忠賢；某小型企業(yè)。 2.授權(quán)為何出現(xiàn)失控： 關(guān)涉全局的大權(quán)和根本權(quán)不能授（要有 “權(quán)綱”意識）； 撒手掌柜、太平官 3.防止失控的策略： 明確職權(quán)范圍； 糾正,五 運(yùn)用權(quán)力的方法和藝術(shù) 5.7 實行垂直管理,不要輕易越權(quán)指揮,案例1.據(jù)史書記載,漢武帝很懂得“人主不能獨攬”的道理,善于使用下屬。建元初年,丞相田蚡奏道“灌夫家橫行街里,民甚苦,請上裁奪?！蔽涞勖鞔_地答道: “此丞相事,何請? ” 案例2：共同處理一保安員的“情色事件” 1.常見越權(quán)： 決策