管理學_08控制職能.ppt

1、管理學8、控制職能,大連理工大學 管理學院 黃學文 創(chuàng)新園1616“救火” 與“防火”問題：曲突徙薪 漢書霍光傳 客有過(探訪)主人者，見其灶直突(煙囪) ，旁有積薪，客謂主人：“更為曲突，遠徙其薪，不者且有火患”。主人默然不應。俄而果失火，鄰里共救之，幸而得息。于是殺牛置酒，謝其鄰人，灼爛(燒傷)者在于上行(座次) ，余各以功次坐，而不錄(邀請)言曲突者。人謂主人曰：“向使(原先假設)聽客之言，不費牛酒，終亡火患。今論功而請賓，曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為上客耶?” 主人乃寤而請之。,1，控制職能概述,1948年美國數學家、生物學家、通訊工程師諾伯特維納（Norber

2、t Wiener）發(fā)表了著名的控制論關于在動物和機器中控制和通訊的科學； 控制論：是一門研究機器、生命和社會中控制和通訊的一般規(guī)律的科學，是研究動態(tài)系統在變化的環(huán)境下如何保持平衡狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)的科學； Cybernetics(控制論)來自希臘語掌舵術。,控制：為了改善某個或某些受控對象的功能或發(fā)展，需要獲得并使用信息，以這種信息為基礎而選出的、加于該對象上反饋控制的作用。,控制的基礎是信息，任何控制都有賴于信息的反饋來實現； 信息反饋：由控制系統把信息輸送出去，又把其作用結果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，以達到預期的目的。,作為管理職能之一的控制工作指：根據企業(yè)內外環(huán)境的

3、變化或企業(yè)發(fā)展的需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂或制定新的計劃，并調整整個管理工作的過程。 控制的結果可能有兩種： 糾正實際工作與原有計劃及標準的偏差； 糾正企業(yè)已經確定的目標及計劃與變化了的內外環(huán)境的偏差。 控制工作是每個管理者(高、中、基層)的職能。,控制和其它職能的關系,控制的必要性 環(huán)境的不確定性；靜態(tài)環(huán)境是相對的，變是永恒的； 管理權力的分散：企業(yè)分權程度越高，控制就越有必要。每個層次的管理者都必須定期或非定期的檢查直接下屬的工作，以保證授予他們的權利得到正確的利用； 工作能力的差異：認識能力、理解能力、工作能力上差異，實際工作結果可能在質和量上與計劃要求不符。,與其它職能

4、的關系 計劃職能：通過計劃職能制定出科學、合理的目標；控制職能在計劃實施過程當中起到保障作用。而在控制當中用來衡量績效的標準，則來自于計劃。 組織職能：在控制過程中所采用的控制措施要通過組織結構中的每個層次貫徹下去。而組織結構的高效運作，為控制措施順利的執(zhí)行提供了組織保障。 離不了各級管理者充分發(fā)揮領導作用。尤其是對下屬工作績效的控制，更離不了管理者的指揮和激勵。同樣，有效的控制系統也為管理者充分發(fā)揮領導作用提供了有力的保障。,控制的內容：美國管理學家斯蒂芬羅炳斯將控制的內容歸納為五個方面： (1)人員控制：工作依賴于員工的努力(行為趨向于企業(yè)目標) /人是控制工作的主體；人是企業(yè)的資源中最活

5、躍的因素，人員控制是控制中最復雜和最困難的一部分； 人員控制方法： 現場巡視，發(fā)現問題及時糾正； 進行系統化的評估，通過評估，對績效好的員工予以獎勵，對績效差的，管理者就應該想辦法解決。,(2)財務控制:業(yè)務活動的開展伴隨著資金的運動，要維持企業(yè)的正常運作，必須進行財務控制。 常用方法： 審核各期的財務報表，以保證一定的現金存量，保證債務的負擔不至于太重，保證各項資產都得到有效的利用等； 預算控制，預算控制是一種控制成本的重要手段。 (3)作業(yè)控制：評價企業(yè)的轉換過程(生產或服務)的效率和效果的。 常用方法：生產控制、質量控制、原材料購買控制、庫存控制等。,(4)信息控制：財富的主要來源在于信

6、息，信息能夠影響甚至決定一個企業(yè)的命運，控制的基礎是信息； 常用方法：建立管理信息系統，企業(yè)信息化管理； (5)企業(yè)績效控制：企業(yè)績效反應企業(yè)是否能達到目標(內部)；企業(yè)外部關注企業(yè)的績效，如證券分析家、潛在的投資者、潛在的貸款者和供應商等。常用的企業(yè)績效有：生產率、市場占有率、產量、員工穩(wěn)定性等，一個企業(yè)的整體效果很難用一個指標來衡量，要恰當地衡量企業(yè)的績效，必須采用多種辦法。,控制的類型,按控制信息的性質劃分： (1)反饋控制：反饋控制是指將系統的輸出信息返送到輸入端，與輸入信息進行比較，并利用二者的偏差進行控制的過程； 如果返回的信息的作用是抵消輸入信息，稱為負反饋，負反饋可使系統趨于穩(wěn)

7、定；若其作用是增強輸入信息，則稱為正反饋，正反饋可使輸入信息得到加強，有可能造成系統的不穩(wěn)定； 優(yōu)點：評價計劃執(zhí)行的效果(偏差) /增強員工的積極性(績效評估信息)； 缺點：時滯問題(亡羊補牢) 從發(fā)現偏差到采取更正措施之間有時間延遲現象，在更正時候，實際情況可能已經有很大變化。,反饋控制中的時滯現象,時滯越大對控制越不利、時滯過程中還可能產生新的偏差,(2)現場控制：發(fā)生在計劃執(zhí)行的過程之中的控制，管理者在發(fā)生重大損失之前及時糾正問題。它是一種主要為基層管理者所采用的控制方法，一般都在現場進行，做到偏差即時發(fā)現、即時了解、即時解決。 內容：向下級指示恰當的工作方法和工作過程；監(jiān)督下級的工作以

8、保證計劃目標的實現；發(fā)現不符合標準的偏差時，立即采取措施糾正(管理者的個人素質、作風、指導方法以及下屬理解程度 )； 關鍵是做到控制的及時性，及時獲得信息、多種控制方案的事前儲備以及事發(fā)后的鎮(zhèn)靜和果斷； 控制的標準遵循計劃工作中所確定了的企業(yè)方針與政策、規(guī)范和制度，采用統一的測量和評價； 控制的對象:對簡單的體力勞動采取嚴厲的監(jiān)督；對于創(chuàng)造性的勞動，控制的內容應轉向如何創(chuàng)造出良好的工作環(huán)境，并使之維持下去。,(3)前饋控制：觀察那些作用于系統的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統輸出的影響關系，在這些可測量的輸入量和主要擾動量的不利影響產生以前，通常應及時采取糾正措施，來避免它們的

9、不利影響。 與反饋控制的差別：前饋控制是控制產生偏差的原因，而不是控制行動結果(防患于未然，預案)。 最大優(yōu)點是克服了時滯現象，在實際問題發(fā)生之前就采取管理行動，減小系統的損失，可以大大改善控制系統的性能，在現實中得到了廣泛的應用。,前饋控制需要對系統輸出的未來變化趨勢進行預測(預測技術)，并要分析可能對系統產生影響的主要擾動量（很困難、很復雜），可行的前饋控制系統一般應滿足以下幾個必要條件： 識別重要的輸入變量。 為該系統建立一個前饋控制的模型。 檢查模型，確定輸入變量及其相互關系是否仍能反映現實情況。 定期收集輸入變量數據并將其輸入系統。 定期評定實際輸入數據與計劃輸入數據的差異，并評估這

10、種差異對預期結果的影響。 必須有措施保證問題得到解決。,CRH3高鐵 416.4KM/H(滬杭高鐵) 安全問題高于一切； 列車故障診斷系統(防患于未然) 傳感器測量運行數據； 在線可替換單元(Line Replaceable Unit)設計技術； 故障診斷(位置編碼、功能編碼、錯誤編碼，維護指南，驗證指南)。 麥當勞新店質量專家、面包師、馬鈴薯種植專家； 飛機定期維修計劃。,輸入,過程(加工),輸出,按控制力量的來源劃分： (1)外在控制：指一個企業(yè)或個人的目標和標準的制定以及控制工作是由其他的企業(yè)和個人來承擔，自己只負責監(jiān)測、發(fā)現問題和報告偏差。例如，上級管理者的行政命令、監(jiān)督、組織程序規(guī)則

11、的制約等，都是這種外在強加的控制。 (2)內在控制：是一種自我控制。自己監(jiān)測和發(fā)現問題、，自己訂立標準、自己行動糾正偏差。 目標管理各級管理者和工人參加工作目標的制定，在工作中實行自主安排、自我控制的一種管理制度和方法。變“要我做”為“我要做”，當然目標管理只有在個人目標與企業(yè)目標差異較小、員工素質普遍較高時采用才容易奏效； 在目標差異較大、員工素質較低時，較多的外在強加控制則是更為需要的。,按控制的手段劃分： (1)間接控制著眼于發(fā)現工作中出現的偏差，分析其產生的原因，并追究管理者個人的責任，使之改進未來的工作。 在工作中產生偏差的原因是很多的。制定的標準不正確；存在未知的不可控的因素；管理

12、者缺乏知識、經驗和判斷力等。 缺點：間接控制是在出現了偏差，造成損失之后才采取措施，代價比較大；間接控制是建立在五個假設的基礎之上的：工作績效是可以計量的/人們對工作有責任感/追查偏差原因所需要的時間是有保證的/出現的偏差可以及時發(fā)現/有關部門和人員將會采取糾正措施。,(2)直接控制著眼于培養(yǎng)更好的管理者，提高他們的素質，使他們能熟練地應用管理的概念、技術和原理，能以系統的觀點看待管理問題，從而防止出現因管理不善而造成的不良后果。 優(yōu)點： 需要高素質的管理者(委派任務、評價、培訓）； 及時采取糾正措施并使其更加有效； 高素質管理者減少了偏差的發(fā)生，減輕損失，節(jié)約開支； 管理者的素質提高后，其自

13、信心和威信也會得到提高。,2、控制的程序和要求,控制的程序,不采取任何措施,修改標準,控制三個步驟,計劃階段制定標準，計劃先于控制,步驟1確定標準 標準必須從計劃中產生，計劃必須先于控制：計劃的詳細和復雜程度各不相同，管理者不可能事必親躬，需要根據計劃制定的具體標準衡量實際工作績效的尺度。 不存在統一的控制標準。但控制和控制標準與其控制工作的需要相一致。 選擇關鍵性控制點，有效的控制取決于控制點 奶粉中的蛋白質含量檢查N元素檢查三聚氰胺; 火災：火源，燃料。,標準種類： (1)實物標準：非貨幣衡量標準，通常用于比較耗用的原材料、使用的勞動力、提供產品及服務等； 例如： 單位產量工時和所耗用的燃

14、料數、單位機器臺時的產量、每噸銅導線的尺數、每日門診的病人數等； 反映品質的事物標準：材料的硬度、公差的精密度、飛機的爬升高度、纖維的強度、顏色的牢固度等； “米” 定義：1791 ,科學家拉格朗日,法國度量衡委員會主席,經過巴黎的地球子午線的四千萬分之一,鉑90%、銥10%合金制造了31支“米原型尺” , 1米是N0.6“米原型尺”在冰溶點溫度時兩刻劃線間的距離(存放在巴黎檔案局).,(2)成本標準:是貨幣衡量標準，是用貨幣值衡量經營活動的成本。 例：單位產品的直接成本和間接成本、單位產品或每小時的人工成本、單位產品的原材料成本、單位面積的土地使用成本等。 (3)資本標準：是用貨幣來衡量實物

15、項目而形成的，是成本標準的變種。這些標準與企業(yè)的投入資本有關，而同資本運營無關。 例：投資報酬率(營業(yè)利潤/營業(yè)資產 )，負債比率(負債總額/資產總額 )、債務與資本凈值比率、現金及應收賬款與應付賬款的比率等。,(4)收益標準：把貨幣值用于銷售量的計算。例如，公共汽車每公里的收入、每名顧客的平均購貨額、在某市場范圍內的人均銷售額、每治愈一個病人的收入等； (5)計劃標準：為進行控制有時會安排管理者編制一個可變動預算方案，或者一個準備實施的新產品開發(fā)計劃，或提高銷售人員素質的計劃。在評估計劃的執(zhí)行情況時，可以運用計劃中規(guī)定的時間安排和其他因素作為客觀的判斷標準； (6)無形標準：既不能以實物又不

16、能以貨幣來衡量的標準。如：測定某管理者的才干，是否機靈?等等。很難衡量何謂“良好”、“有效果”或“有效率”。,(7)以指標為標準:管理過程中設定可考核的定性指標或定量指標。通過這些指標來進行復雜的計劃工作或衡量管理者的業(yè)績。定量指標一般采取以上討論過的各類標準。定性指標通常用詳細的說明計劃或一些具體目標的特征和完成日期來增強其可操作性。 在實際工作當中，應按照控制對象的特點來決定采取哪些類型的標準。,步驟2衡量績效 衡量績效是控制當中信息反饋的過程。 管理者首先需要收集必要的信息了解計劃的執(zhí)行過程； 及時發(fā)現那些已經發(fā)生或預期將要發(fā)生的偏差 衡量什么？ 如何衡量？,(1)衡量什么？ 衡量什么就

17、是與計劃實施相關的進度、費用、質量等，這些內容能反映出計劃實施的狀況、把計劃實施的狀況與制定的標準進行比較。 衡量內容影響并決定員工的追求取向(價值取向) ，錯誤的衡量內容后果很嚴重。 存在一些通用性控制準則：營業(yè)額、出勤率(員工)；費用預算(辦公費用控制)； 業(yè)務活動的多樣性，管理者之間的差異性，衡量的內容各不相同； 應選擇恰如其分的衡量內容。,(2)如何衡量:有四種信息常常被管理者用來衡量績效: 個人觀察（走動管理）提供了關于實際工作的最直接和最深入的第一手資料（實際工作的過程/面部表情、聲音語調以及怠慢情緒)； 計算機的廣泛應用使統計報告的制作日益方便(文字/圖形/圖表/定制)，統計報告

18、只能提供一些關鍵的數據，它忽略了其他許多重要因素； 口頭匯報：通過如會議、談話或電話交談等來獲得信息。信息快捷、有反饋； 書面報告與統計報告相比要顯得慢一些；與口頭報告相比要顯得正式一些。這種形式比較精確和全面，且易于分類存檔和查找。 各有優(yōu)缺點，應綜合運用。,(3)衡量間隔 在計劃實施過程中，外部環(huán)境總在變(快與慢，大與小)； 計劃實施過程中偏差隨時隨地可能產生。為了及時發(fā)現偏差的產生24小時在線監(jiān)測最好； 衡量的投入是設備、人力、經費等，產出是偏差的發(fā)現； 綜合考慮投入和產出，合理的衡量間隔應該是：外部環(huán)境變化快和大時，計劃實施進程快時，對關鍵控制點的偏差衡量間隔要短些；反之，偏差衡量間隔

19、要長些。,步驟3采取管理行動 根據衡量和分析的結果采取適當的管理行動，有三種可選的控制方案：維持原狀；糾正偏差；修訂標準， 修改目標。,(1)糾正偏差 偏差是由于計劃實施的狀況偏離標準而產生的，應該采取糾正措施。其措施的具體方式可以是管理策略的調整、組織結構的完善、及時進行補救、加強人員培訓、調配資源，以及進行人事調整等。 立即糾正行動：指立即將出現問題的工作矯正到正確的軌道上； 徹底糾正行動：首先要弄清工作中的偏差是如何產生的，為什么會產生，然后再從產生偏差的地方開始進行糾正行動。 管理者的惰性和觀念、組織以及人事上的阻力而不采取徹底糾正行動(滿足于應急控制 )。,(2)修訂標準 偏差來自于

20、不合理的標準，即：指標定得過高或過低，或者是原有的標準隨著時間的推移已不再適應新的情況。這種情況下，需要調整的是標準。 在現實生活中，當實際工作與目標之間的差距非常大時，往往首先想到的是責備標準本身，不大愿意承認績效不足是自己努力不夠的結果。如，學生會抱怨扣分太嚴而導致他們的低分；銷售人員可能會抱怨定額太高致使他們沒有完成銷售計劃。 作為一個管理者應保持清醒的認識。如果你認為標準是現實的，就應該堅持，并向下屬講明你的觀點，否則就應做出適當的修改。,有效控制的要求,(1)控制的客觀性 控制應該客觀，不應受主觀因素的影響，如果沒有對績效的客觀的評價或衡量，就不可能有正確的控制； 兩種心理方面的作用

21、： “暈輪”效應，即以點代面，把人的行為的某一點覆蓋于人的全部行為之上； “優(yōu)先”效應，即把第一印象看得很重要，先入為主以至于影響今后的評價。 保證控制客觀性的最有效的辦法就是建立客觀的、準確的和適當的標準(定量或定性）。標準必須合理，高低適度，能夠達到，可以測定和可以考核的。,(2)控制的靈活性 幾乎沒有處于極穩(wěn)定的環(huán)境而不需要適應性的企業(yè)，任何企業(yè)都需要隨時間和條件的變化而調整其控制方式； 控制系統應該具有足夠的靈活性以適應各種不利的變化，或利用各種新的機會； 面對已經更改的計劃，或者出現了未預料到的情況，控制職能應能夠發(fā)揮作用。,(3)控制的經濟性 控制是一項需要投入人力、物力、財力的事

22、情； 任何控制系統產生的效益都必須與其投入的成本進行比較，做到控制的經濟性。為了使成本最少： 使用能產生期望結果的最少量的控制，操作起來很復雜。很難預知某個控制系統的效益、費用， 盡可能改進控制方法和手段以降低消耗提高效益； 應盡可能有選擇地進行控制，精心選擇控制點。,控制的經濟性,控制要求,控制成本,(4)控制的可操作性 控制為管理者所使用，一個有效的控制應：易理解被信任、可操作； 如果從一個相當粗糙的系統中能夠獲得80的效益，那么這個系統遠比一個雖然完善但難以使用而得不到任何好處的系統更有價值。 (5)控制的及時性：及時發(fā)現出現的偏差，采取措施的力度要大，或及時調整計劃，而不是等問題大了后

23、再去解決： 再好的信息，如果過時了，也將是毫無用處的，而且往往會造成不可彌補的損失； 時滯現象是反饋控制中一個難以克服的困難。而且分析偏差產生的原因，并提出糾正偏差的具體辦法也許曠日持久，當真正采取這些辦法去糾正偏差時，實際情況可能有了很大變化； 最好的辦法是采取預防性控制措施。,(6)控制的全局性：從全局整體利益出發(fā)來實施控制，將各個局部的目標協調一致。 (7)控制應突出重點：管理者應該控制那些對企業(yè)行為有戰(zhàn)略性影響的因素。控制應該包括企業(yè)中關鍵性的活動、作業(yè)和事件。即：控制的重點應放在容易出現偏差的地方，或者放在偏差造成的危害很大的地方(不是眉毛胡子一把抓) 。 (8)控制的糾正措施：不僅

24、要指出偏差，更應能揭示哪些環(huán)節(jié)發(fā)生了偏差，應由誰負責，并能建議如何糾正這種偏差。也就是說，它應該在指出問題的同時給出解決問題的辦法，確保能采取適當的糾正措施。,3、控制的原理和方法,控制的原理 (1)未來導向的原理：是指控制工作應當著眼未來，而不是只有當出現了偏差才進行控制。 由于在整個控制系統中存在著時滯，所以一個控制系統不能完全以信息反饋為基礎； 要在科學預測的基礎上，做好應付各種問題的預案(應急預案)，才能使管理者能夠有效地預防偏差或及時采取措施糾正偏差； 控制應該是前向的。,(2)反映計劃的原理：是指計劃越明確、越完備和越綜合化，則控制越能用來體現這類計劃，控制也越能有效地為管理者的需

25、要服務。 控制的任務是保證計劃能按預期的目的得到執(zhí)行，控制系統應根據計劃的特點來設計并反映計劃的要求。 (3)適宜性原理：是指一個企業(yè)的結構如果是明確而完善的，則控制就能很好地反映出組織結構中哪個部門或人員應對采取措施承擔責任，也就能及時地糾正偏差。即：控制工作除了要能及時地發(fā)現執(zhí)行過程中發(fā)生偏差的情況外，還必須知道發(fā)生偏差的責任和采取糾正措施的責任應由誰來承擔，這需要由相應的組織機構的設計來完成。,(4)關鍵點控制的原理：是指管理者選擇計劃的關鍵點來作為控制的標準可以使控制更為有效。 人的精力和控制的費用是有限的，只需注意那些對計劃的執(zhí)行起舉足輕重作用的關鍵性問題或因素，并能夠以此來掌握任何

26、重要偏差； 如何選擇關鍵點體現了管理者個人的管理藝術和水平。 (5)例外原理：是指管理者的控制應當顧及到例外情況的發(fā)生，不至于面臨重大的偏差而不知所措。 關鍵點控制原理是強調控制應當重視一些關鍵的點； 例外原理是強調必須留意在這些關鍵點上偏差的規(guī)模。,(6)采取措施原理：是指脫離計劃的已知偏差，只有通過適當的計劃工作、組織工作和領導工作得到了糾正，才能證明控制的有效。,控制的方法,方法1：預算控制 預算是以財務術語（如收入、費用以及資金等），或者以非財務術語（如直接工時、材料、實物銷售量和生產量等）來表明企業(yè)的預期成果，它是用數字編制的反映組織在未來某一個時期的綜合計劃，預算可以稱做是“數字化

27、”或“貨幣化”的計劃；(即：計劃落實到組織、部門和人，資金分配和使用，實物投入和產出) 管理者以預算為基礎進行人員的委派和任務的分配、協調和指揮組織的活動，并在適當的時間將組織的活動結果和預算進行比較，若發(fā)生偏差及時采取糾正措施，以保證組織能在預算的限度內去完成計劃。 預算使組織的成員明確自己及本部門的任務和權責。,預算的種類 (1)收支預算：以貨幣來表示企業(yè)的收入和經營費用支出的計劃。 企業(yè)主要是依靠產品銷售或提供服務所獲得的收入來支付經營管理費用并獲取利潤的； 銷售預測是計劃工作的基石，銷售預算是預算控制的基礎。,(2)時間、空間、原材料和產品產量預算：一種以實物單位來表示的預算。因為在計

28、劃和控制的一定階段采用實物數量單位比采用貨幣單位更有意義。 常用的實物預算單位有直接工時數、臺時數、原材料的數量、占用的平方米面積和生產量等； 用工時或工作日來編制所需要的勞動力預算也很普遍。 (3)資本支出預算：資本支出預算概括了專門用于廠房、機器、設備、庫存和其他一些類目的資本支出。 由于資本通常是企業(yè)最有限制性的因素之一； 要花費很長的時間才能收回廠房、機器設備等方面的投資； 因此，資本支出預算一定要慎重，并且應盡量與長期計劃工作結合在一起。,(4)現金預算：是對現金收支的一種預測， 用它來衡量實際的現金使用情況； 顯示可用的超額現金量，因而編制剩余資金的贏利性投資計劃； 現金預算是組織

29、中最重要的一種控制。 (5)資產負債表預算：用來預測將來某一特定時期的資產、負債和資本等賬戶的情況。由于其他各種預算都是資產負債表項目變化的資料依據，所以，此表也就驗證了所有其他預算的準確性。 (6)總預算:通過編制預算匯總表，可以用于企業(yè)的全面業(yè)績控制。它把各部門的預算集中起來，反映了公司的各項計劃，從中可以看到銷售額、成本、利潤、資本的運用、投資利潤率及其相互關系。,預算的不足 容易導致控制過細：某些預算控制計劃過于繁瑣和詳細以致束縛了管理者在管理本部門時所必需的自由； 容易導致本位主義：只把注意力集中在盡量使自己部門的經營費用不超過預算，而忘記了自己的首要職責是實現組織的目標； 容易導致

30、效能低下：預算申請多半是要被削減的，預算的申請數總要大于它的實際需要數。 缺乏靈活性：實際情況常常會不同于預算時的情況，情況的發(fā)展變化可以使一個剛編出來的預算很快過時。若管理者還受預算約束的話，預算的有效性就會減弱或者消失。,克服預算存在的不足：采用可變的或靈活的預算方案。 預算隨著業(yè)務量(生產量或銷售量)的變化而做出不同的安排：其編制依據是對費用項目進行分析，以此來確定各個費用項目應怎樣隨著業(yè)務量的變化而變化； 編制可選擇的和補充的預算。這種預算是按預測的各種不同情況，編制上、中、下三種不同經營水平的預算，使管理者可根據本部門的經營情況，靈活選擇使用其中的一種； 追加預算的辦法來增加預算的彈

31、性：在中期或長期計劃的基礎上，通過預測該月業(yè)務量來編制每月的補充計劃； “零基預算”：把組織的計劃分為由目標、業(yè)務和所需要的資源等所組成的幾個“分計劃”，然后從零開始計算每個分計劃的費用。,預算的編制 在編制預算之前，應首先建立一套預算制度。通過規(guī)章制度的建立，為預算的制定和執(zhí)行提供保障；同時，選擇出預算的類型，確定預算的期限、分類等。 編制預算步驟： Step1：上層管理者將可能列入預算或影響預算的計劃和決策提交預算委員會。預算委員會在綜合考慮各種因素后，估計或確定未來某一時期內的業(yè)務量。根據預測的業(yè)務量、價格與成本，又可預測該時期的利潤；,Step2：預算負責人向各部門管理者提出有關預算的

32、建議并提供必要的資料； Step3：各部門管理者根據企業(yè)的計劃和擁有的資料，編制出本部門的預算，并由他們相互協調可能發(fā)生的矛盾； Step4：企業(yè)預算負責人將各部門的預算匯總整理成總預算，并預擬資產負債表及損益表計算書，以表示組織未來預算期限中的財務狀況。最后將預算草案交預算委員會和上層管理者核查批準。,有效預算控制的要求：預算是管理的手段，而不能代替管理的工作；預算具有局限性，必須切合每項工作；預算不僅僅是財務人員和總會計師的管理手段，而且也是所有管理者的管理手段。 有效的預算控制必須注意： 高層管理部門的支持：支持，審查； 管理者的參與； 提出和制定各種可用的標準，并且能夠按照這種標準把各

33、項計劃和工作轉換為對人工、經營費用、資本支出、廠房場地和其他資源的需要量； 及時掌握信息：掌握進度、及時糾正預算偏差。,方法2：非預算控制 (1)審計法：審計是一種常用的控制方法，財務審計與管理審計是審計控制的主要內容，清潔生產審計(高能耗、高物耗、重污染 )。 財務審計是以財務活動為中心內容，以檢查并核實賬目、憑證、財物、債務以及結算關系等客觀事物為手段，以判斷財務報表中所列出的綜合的會計事項是否正確無誤，報表本身是否可以信賴為目的的控制方法； 管理審計是檢查一個單位或部門管理工作的好壞，評價人力、物力和財力的組織及利用的有效性。其目的在于通過改進管理工作來提高經濟效益； 外部審計和內部審計

34、； 審計原則：政策/獨立/客觀/公正/群眾/經常性。,(2)財務報表分析 財務報表是用于反映企業(yè)經營的期末財務狀況和計劃期內的經營成果的數字表。 財務報表分析，也稱經營分析，就是以財務報表為依據來判斷企業(yè)經營的好壞，并分析企業(yè)經營的長處和短處。它主要包括三種分析： 利潤率分析，指分析企業(yè)收益狀況的好壞； 流動性分析，指分析企業(yè)負債與支付能力是否相適應，資金的周轉狀況和收支狀況是否良好等； 生產率分析，指分析企業(yè)在計劃期間內生產出多少新的價值，如何進行分配將其變?yōu)槿斯こ杀?、應付利息和凈利潤的?財務報表分析法主要有： 實際數字法是用財務報表分析中的實際數字來分析，不能準確地反映企業(yè)的不同時期或不

35、同企業(yè)間的實際水平(縱橫向比較)； 比率法是求出實際數字的各種比率后再進行分析，更好地體現出了相對性。,(3)網絡分析法 應用網絡圖來反映出一項計劃中的任務、活動過程、工序、工期及費用的先后順序或相互關系，通過計算確定出關鍵路徑作為控制的重點，尋求最佳的控制方案人力、物力、財力等進行平衡；進度和成本；出現偏差時找出原因和關鍵性的因素； 網絡分析法是一種前饋控制 ，也體現了關鍵點控制的原理。 (4)現場觀察 走動管理（management by wandering around，MBWA）:高階主管利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境

36、的一種策略。 (5)專題分析法:由專門的人員針對某一專題做出專門的報告和分析的方法。,(6)統計分析法 運用各種數量分析方法，對有關的歷史數據進行統計分析，從而了解有關因素的發(fā)展情況，并據此進行趨勢預測的方法； 根據分析的結果，管理者就可以采取相應的措施，糾正已經發(fā)生的錯誤，預防可能發(fā)生的偏差。 2mm工程現代汽車制造中，普遍采用車身制造綜合誤差指數CII(Continuous Improvement Indicator)來控制車身制造質量統計過程控制。,方法2：作業(yè)控制 任何一個企業(yè)都是通過一個作業(yè)系統將輸入轉換成輸出而創(chuàng)造價值。系統接受輸入，即人、設備和材料，然后將其轉換成能滿足需要的商品

37、或服務； 作業(yè)控制是指從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的控制； 提高生產率已成為每一個企業(yè)控制的首要目標。生產率是指產出的所有產品或服務與得到這些產出所需的全部投入之比； 生產率績效的重要決定因素：諸如生產設施的規(guī)模和布局、生產能力的利用、庫存管理和維護控制等。,(1)設備布局 一個企業(yè)生產設備的布置或設計方式是影響企業(yè)效率的重要因素。設備布局是一種運營管理技術，其目的是設計人一機界面來提高生產系統的效率。 布局設備的基本方式： 產品布局是指機器的組織方式是按照生產產品的工序來安排的(工人位置是固定的，大批量生產才會有效率)； 過程布局:車間并不是由固定的順序組織的。每個車間

38、都相對獨立，產品在需要進行下一步處理時被送入相應的車間，直至完成生產 (小批量客戶化生產，靈活性，低效率)； 定位布局:產品在一個固定的地點生產。它所需要的零部件由很遠的車間生產，然后被送到生產區(qū)域進行最后組裝 (大型產品、結構復雜，難于組裝；體積龐大，移動困難)。 柔性制造系統是將計算機、輔助設計、工程和制造集成為一個整體，能以低成本方式生產小批量的定制產品。,(2)庫存控制 庫存的二重性：生產連續(xù)、快速響應市場；占用資金、管理成本高； 庫存控制是對存貨品種和數量的控制； 庫存品種控制：ABC分類法(二八法則) A類：品種約占10%15%，資金占用約70%80%； B類：品種約占20%30%

39、，資金占用約15%20%； C類：品種約占60%65%，資金占用約5%15%。 庫存量控制： 定期訂貨控制系統是按照預先確定的時間間隔，周期性地檢查庫存量，隨后發(fā)出訂貨，將庫存補充到目標水平； 定量訂貨控制系統就是要確定具體的訂貨點，當存儲量降至該訂貨點時，立即發(fā)出訂貨； 安全庫存量。,JIT生產方式控制庫存 JIT生產方式是由日本豐田公司發(fā)明的，稱為準時制庫存系統，其目標是實現零庫存。它的基本思路是企業(yè)不儲備原材料庫存，一旦需要時，立即向供應商提出。由供應商保質保量按時送到，生產繼續(xù)進行； 對供應提出了很高的要求。供應商必須在規(guī)定的時間，按照規(guī)定的數量和質量，將原材料或零部件生產出來，并且準

40、確無誤的運輸到規(guī)定的地點； 實質上：將庫存及帶來的風險轉嫁給了供應商，供應商所能做的是自己消化或再次轉嫁給那些為自己供貨的供應商。,(3)維護控制 設備的故障就意味著成本增加、交貨延遲或損失銷售。 維護的方式： 預防維護是指在故障發(fā)生前進行維護。 補救維護是故障發(fā)生后對設備進行全部檢修、替換或修復。 條件維護是指對設備狀態(tài)進行檢查后進行全部檢修或部分修復。 美國航空公司： 當飛機每飛行1000小時就將發(fā)動機拆掉(預防維護)； 當條件允許時，每24小時就替換飛機輪胎(條件維護)； 機上洗手間設施出現故障時才登機修理(補救維護)。,(4)質量控制 質量有廣義和狹義之分。狹義的質量指產品的質量；廣義

41、的質量還包括工作質量。 美國質量管理學會將質量定義為：“對一種產品或服務能滿足對其明確或隱含需求的程度產生影響的該產品或服務特征和性質的全部?！?對質量的定義有不同的理解，分為四類： 以用戶為基準的，認為質量“在顧客服務中” (銷售角度)； 以制造過程為基準，質量就是按照設計、工藝等業(yè)務流程所規(guī)定的要求去做(制造部門)； 以產品為基準，視質量為精確和可測量的變量(質檢部門) ； 質量不僅是指產品本身，而且還反映在服務上，包括售前、售中和售后服務(管理專家和營銷專家視角) 。,質量管理和控制已經經歷了三個階段： 質量檢驗階段(20世紀20至40年代)，產品生產出來之后的質量檢查。 統計質量管理階

42、段(20世紀40至50年代)，采用統計方法作為工具，對生產過程加強控制，提高產品的質量。 從20世紀50年代開始的全面質量管理是以保證產品質量和工作質量為中心，企業(yè)全體員工參與的質量管理體系。它具有多指標、全過程、多環(huán)節(jié)和綜合性的特征。 全面質量管理主要包括：全過程質量管理。對質量管理“始于市場、終于市場”。全企業(yè)質量管理。質量管理與各部門休戚相關，質量是做出來的不是檢查出來的。全員質量管理。全面科學的質量管理。,(5)時間控制 時間是一種不可再生的資源，通過對時間的計劃，將有助于管理者有效地利用有限的時間資源。 管理者的時間可分成為兩部分： 一部分為不可控時間，用于響應其他人提出的各種請求、

43、要求和問題，這部分時間稱為響應時間，管理者一天的大部分時間屬于響應時間； 另一部分是管理者可以自行控制的，叫自由時間。 因為自由時間是可控的，所以時間管理的重點也就在如何用好自由時間上。,時間管理的方法 目的：有效地利用時間，要求管理者明確在一定的時期內所要達到的目標、所需進行的活動和每一項活動的重要性和緊迫性。 時間管理一般包括以下步驟： 第一，列出未來一段時間目標清單； 第二，將這些目標按其重要程度排序 (注重重要的事情)。 第三，列出實現目標所需進行的活動。 第四，對實現每一個目標所需進行的活動排出優(yōu)先順序 (重要性和緊迫性程度)必須做的、應該做的、有時間就應該做的和可授權給他人做的。

44、第五，按所給出的優(yōu)先順序制訂每日工作時間表或備忘錄。 第六，按工作時間表開展工作。 第七，每天結束工作時，要回顧一下當天的時間運用情況，并安排第二天的活動。,時間管理中應注意的問題 掌握生物鐘：不同時間的工作效率是不同的。把最重要的事情放在自己效率最高的時候做。 牢記帕金森定律：帕金森定律指出，工作會自動地膨脹，占滿一個人所有可用的時間。在時間管理中，不要給一項工作安排太多的時間。 把不太重要的事集中在一起處理。 盡可能減少干擾。為了充分利用時間，可把生物鐘處于高潮時的時間固定為自由時間。 提高會議效率。當舉行一個會議時，應事先規(guī)定好會議議程和會議時間，并嚴格執(zhí)行。,時間控制的表現 時間是一種

45、重要的資源，從某種意義上來說，時間是比人、財、物等更加重要的資源。 時間控制在企業(yè)生產過程中表現為控制產品的生產周期、投入時間、完工時間、工時定額、交貨日期等。 時間控制的目的： 縮短單位產品的加工時間，以減少制造單位產品的工時消耗；： 使勞動對象在車間之間、班組之間、工作地之間運動時，在時間上相互銜接和配合以縮短生產周期。 時間控制的關鍵是要確定各項活動的進行是否符合預定時間表的時間安排。甘特圖和網絡技術是兩種常用的工具。,4、內部人控制,問題的由來 所有權和經營權的分離是現代公司經營的重要標志之一(力所未及經營能力高；多層委托代理)； 兩權分離的的優(yōu)點：突破所有者自身能力的限制； 兩權分離

46、的弊端： 所有者和高層管理者的目標不同(股東利益最大化企業(yè)實現經營目標，形成利益沖突)； 高層管理的經營積極性不高(幫助別人經營)； 成本高： 顯性成本：薪水/酬金，轎車/住房/必要的辦公設置等，家屬安置問題； 隱形成本：高層管理者由于掌握著企業(yè)的經營權，會產生一些徇私舞弊、貪污浪費等不良行為，使得所有者的資產遭到侵蝕； 若對高層管理者監(jiān)控有效，隱性成本會很低；反之隱性成本會膨脹，使得所有者的資本大量流失(初衷)，加強對高層管理者監(jiān)控。,內部人控制：指獨立于所有者（股東）的高層管理人員處于企業(yè)的核心管理層和決策層，掌握了企業(yè)的實際控制權，由于所有者和經營者信息不對稱，在公司的戰(zhàn)略決策過程中經營

47、者為了充分體現自身的利益，常常無視內部控制規(guī)章制度，將自己的行為凌駕于內部控制之上，濫用職權，從而獲取不正當利益或做出其他不合法行為，從而架空了所有者的控制和監(jiān)督，使所有者的權益和資產受到損害的現象。 目前我國上市公司有明顯的內部人控制現象； 會計法明確規(guī)定：單位負責人負有執(zhí)行會計法的法律責任。,(對高層管理人員進行)監(jiān)控措施: (1)完善企業(yè)的法人治理結構 公司治理是指股東(最高權力機構) 、董事會(股東會選舉，公司經營決策機構，向股東會負責 )、監(jiān)事會(監(jiān)督機構 ) 、經理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權利制衡關系。它所形成的一套有效的委托代理關系，可以保障投資者的最終控制權，可以維系

48、公司各個利益相關者之間的平衡； 有效的公司治理結構可以為經營管理者施展才能提供舞臺。建立有效的公司治理結構的宗旨就是，在股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層之間合理配置權限。 管理者的權力必須受到董事會的限制和監(jiān)督，執(zhí)行職務不兼容制度，杜絕高層管理人員交叉任職； 現象：董事長與總經理兩職合一(自己監(jiān)督自己，董事會監(jiān)督功能的弱化和喪失)。,(2)設置科學合理的組織結構 科學合理的組織結構，能夠起到相互檢查與制約、防止和糾正錯弊的作用; 組織結構設立的一項重要任務就是權責分派。企業(yè)在設置組織結構時: 根據企業(yè)特點，按照不同的管理幅度劃分不同的管理層次; 根據責、權、利相結合的原則，設計不同的組織結構，

49、明確規(guī)定各職能機構的權限與責任； 根據各職能機構的任務劃分崗位系列，確定需要的崗位，根據崗位的需要選擇合適的人才。,(3)強化激勵措施 公司所有權與經營權的分離，使得公司的高層管理人員與公司的所有者的利益出現背離的傾向，公司的高層管理者對追求剩余索取(對剩余勞動的要求權 )有強烈的欲望。只有健全的激勵機制才能正確地引導和約束公司的高層管理者不背離公司價值最大化的目標，促進高層管理者和公司所有者的目標相一致； 健全高層管理者的激勵機制主要可以從以下幾個方面著手： 采用年薪制和期權激勵相結合，報酬水平與企業(yè)長期績效相關，促進所有者和經營者目標的一致性； 推行管理層收購（Management Buy

50、-Outs ，經理層收購本公司），使高管人員的利益與企業(yè)的利益相統一； 培養(yǎng)經理人市場，對經理人員的選擇采取市場化的標準，經理市場的競爭和聲譽機制(外部的壓力和約束)； 完善資本市場的收購接管機制，鼓勵敵意收購公司并購往往會導致目標公司的管理層失去工作。,2008年4月29日，澳大利亞股票交易所上市公司Midwest公司停盤，幾個小時之后，從澳大利亞傳來消息，中鋼集團將收購價格提到了每股6.38澳元，Midwest公司董事會宣布對這個條件滿意: Midwest董事會很高興中鋼能夠提高了收購價格：只要中鋼可以收購股份達到50.1%，股東就可以以6.38澳元的價格交易股票?！?新的收購價格比5.6

51、澳元的收購價上漲13.9%。,(4)健全重大事項的決策和執(zhí)行程序 重大事項主要包括對外投資、資產處置、資金調度和其它重要事項； 對于對外投資，規(guī)定對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門。必須進行可行性論證和經濟效益的預測； 對于資產處理，制定流動資金管理、固定資產管理、無形資產、遞延資產和其他資產等資產理辦法，對每類資產的處置做出明確的規(guī)定； 對于資金調度和其它重要事項，企業(yè)資金的籌集、調度、使用、分配等要進行嚴格控制，防止資金體外循環(huán)。,(5)加強審計監(jiān)督 對于審計部門的設置應高于其他職能部門,這樣才能保證內部審計的獨立性和權威性； 把審計工作的主要職能從查錯防弊轉到對公司的管理和內部控制作出分析、評價,提出建議； 管理層應授予審計部門足夠的權限，保證對重大疑點擁有相關的審查權力； 財務總監(jiān)委派制：由出資人向企業(yè)委派財務總監(jiān)參與企業(yè)的重大經營決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財務活動。,5、信息技術在管理中的應用,企業(yè)所面臨的環(huán)境巨大變化： 市場全球化； 需求多元化； 競爭激烈化； 。 企業(yè)的決策質量依賴于獲得的信息的數量、質量及利用方式的有效性； 快速獲得、大量匯集、準確處理、高效利用。,管理信息系統,管理信息系統（Management Information System，MIS） 廣義：用