組織與人事說課

1、組織與人事,一、組織理論 二、常見組織結(jié)構(gòu)類型 三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 四、組織變革的趨勢 五、人 事,組織理論,（一）組織的含義 （二）正式組織與非正式組織,組織的含義,從管理學(xué)的角度分析，組織有兩種含義：一方面，組織是人類最一般的、常見的現(xiàn)象，如政府行政機構(gòu)、工廠企業(yè)等組織，它代表某一實體本身；另一方面，組織是管理的一大職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。也就是說，管理學(xué)意義上的組織實質(zhì)上是研究如何合理、有效地進行分工。,非正式組織 1、非正式組織的發(fā)現(xiàn)梅奧的霍桑實驗,非正式組織,2、非正式組織的形成,（1）非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。,（2）群體成員在非正式組織中

2、能得到心理需求的滿足。（人有親和的需求，渴望友誼；有歸屬的需求；有安全的需求等）,（3）非正式組織的具體成因很多。比如親緣背景、志趣相投、利害關(guān)系、觀點一致、職業(yè)、經(jīng)歷、能力、地位、年齡相近等。語言、行為、服飾相一致也會促使非正式組織的形成。,（4）成員來源于同（跨）層次、同（跨）部門、同（跨）機構(gòu)。,（5）接受并遵循共同的行為規(guī)則。,非正式組織,3、正式組織與非正式組織的比較,類型,產(chǎn)生,目的,特征,奉行原則,正式 組織,非正式 組織,組織設(shè) 計結(jié)果,自發(fā) 形成,以任務(wù) 目標(biāo)為 中心,滿足 感情 需要,目的性,正規(guī)性,穩(wěn)定性,自發(fā)性,內(nèi)聚性,不穩(wěn)定性,成本,效率,理性,感情,接受與孤立,歡迎

3、與排斥,非正式組織,4、非正式組織的影響,積極作用：,（4）非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護正常的活動秩序。,非正式組織,消極作用：,（1）當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。,（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。,（3）非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性。,（4）非正式組織極易滋生謠言，傳播流言蜚語，干擾正式組織的工作。,（5）多個非正式組織之間產(chǎn)生沖突，會對組織產(chǎn)生不良后果。,你如何對待單位上出現(xiàn)的非正式組織？,非正式組織,5、有效利用非正式組織,承認(rèn) 引導(dǎo) 改變 規(guī)范,（1）利用非正式組織，首

4、先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并使之與正式組織相吻合。,（2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻。,二、常見組織結(jié)構(gòu)的類型,（一）組織結(jié)構(gòu)的概念 （二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型 （二）我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式現(xiàn)狀,（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型,1、直線制,（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型,2、職能制,廠長,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型,3、直線職能制,總裁,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,職能組,班組長,班組長,班組長,1

5、4,事業(yè)部制,15,矩陣式組織結(jié)構(gòu),6、多維立體制 是矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。 這種類型的組織結(jié)構(gòu) 最適合與跨國公司或規(guī)模 巨大的跨地區(qū)公司。,（二）一般組織結(jié)構(gòu)的類型,立體結(jié)構(gòu),市場,生產(chǎn),技術(shù),科研,管理,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,事業(yè)部4,事業(yè)部5,事業(yè)部6,本國,亞洲,歐洲,美洲,大洋洲,地區(qū)利潤中心,產(chǎn) 品 事 業(yè) 利 潤 中 心,專業(yè)成本中心,（ 專 業(yè) 參 謀 機 構(gòu) ）,組織結(jié)構(gòu)發(fā)展案例杜邦、海爾,杜邦： 1、單人決策（直線） 2、集團化經(jīng)營（職能） 3、充分適應(yīng)市場的多分部體制（事業(yè)部） 4、三頭馬車式結(jié)構(gòu) 海爾：從直線職能制到矩陣式，再到市場

6、鏈管理模式,三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,（一）管理幅度與管理層次 （二）集權(quán)與分權(quán) （三）直線關(guān)系與參謀關(guān)系,管理幅度,管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。,管理學(xué)者研究認(rèn)為，組織的高層通常為48人，基層為815人。 美國管理協(xié)會對100家公司進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報工作的高級管理人員從1人到24 人不等，26個總裁擁有6人以下的下屬，一般為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25個總裁擁有7個以上的下屬，一般為8人。,1）工作能力,管理者的能力,被管理者的能力,2）工作內(nèi)容與性質(zhì),管理者所處層次,下屬工作的相似性,計劃是否完善,非管理工作量,管理幅度的影響因素,下屬工作的不確定性

7、,管理幅度的影響因素,3）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度,4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度,是否穩(wěn)定,5）信息的溝通度（溝通的效果、效率）,6）組織空間分布的相近性,7）工作環(huán)境,管理層次,一個組織所設(shè)的行政指揮機構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳達到最基層需要幾級傳送,例如：中國古代名相管仲治理齊國時提出：30戶為一邑，設(shè)戶長；10邑為一卒，設(shè)司觀官；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；10縣為一屬，設(shè)大夫，5屬歸一國，設(shè)宰相。齊國的管理層次為（ ） A 6層 B 7層 C 8層 D 9層,命令統(tǒng)一原則（或統(tǒng)一指揮原則）,組織的各級機構(gòu)以及個人必須服從一個上級的指揮和命令，才能保

8、證命令和指揮的統(tǒng)一。 （1）如果出現(xiàn)多頭指揮。 （2）不能越級指揮。 （3）不能越級請示或反映情況。,組織設(shè)計的原則,案例:03年重慶市城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書記魏勝多將自己職位拿出， 試行鄉(xiāng)黨委書記和鄉(xiāng)鎮(zhèn)長直選，先被雙規(guī)后被調(diào)離,案例 一封辭職信,尊敬的鐘院長: 您好! 我叫李玲,是醫(yī)院內(nèi)科的護士長,我當(dāng)護士長已經(jīng)有半年了,但我再也無法忍受這種工作了,我實在干不下去了.我有兩個上司,他們都有不同的要求,都要求優(yōu)先處理自己布置的事情.然而我只是一個凡人,沒有分身術(shù),我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求,但看來我還是失敗了,讓我給您舉個例子吧。 昨天早上 8:00,我剛到辦公室,醫(yī)院的主任護士

9、叫住我,告訴我她下午要在董事會上作匯報,現(xiàn)急需一份床位利用情況報告,讓我 10:00點前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘以后,我的直接主管,基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班.我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手,從我這要走了她們兩位借用一下,盡管我表示反對,但李主任堅持說只能這么辦.王華聽完我的解釋,叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來,并告訴我一個小時以后,他回來檢查我是否把這事辦好了!像這樣的事情舉不勝舉,每天都要發(fā)生好幾次. 這樣的工作我實在無法勝任,特向您辭職,請批準(zhǔn)!,【問題】,1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運行上合理

10、嗎 為什么 2.要避免案例中的這種結(jié)局,談?wù)勀愕慕ㄗh.,管理層次與組織規(guī)模成正比,在組織規(guī)模一定的條件下， 管理層次與管理幅度成反比,一個組織設(shè)置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響,管理層次與管理幅度的關(guān)系,集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。,分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。,集權(quán)與分權(quán),職權(quán)劃分,集權(quán)與分權(quán),職權(quán)劃分,衡量分權(quán)程度的標(biāo)志,A、低層決策者的決策頻度 B、低層決策者的決策幅度 C、低層決策者決策問題的重要性 D、上級對下級決策的審查和控制程度,分權(quán)的實現(xiàn)途徑,A、制度分權(quán) B

11、、工作授權(quán),授權(quán)的含義：上級授予下級一定的權(quán)力,上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為,授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事,職權(quán)劃分,授權(quán),授權(quán)是管理者成功的分身術(shù),授權(quán)的好處： A、得到下屬的尊敬和信任 B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智 C、可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān),職權(quán)劃分,授權(quán),授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣,A、授權(quán)是一個過程,下級認(rèn)同，并作出承諾；,委派任務(wù)，明確應(yīng)取得的成果；,授予職權(quán)（同時考慮監(jiān)控權(quán)）；,創(chuàng)造條件；,權(quán)力收回。,職權(quán)劃分,授權(quán),授權(quán)的特點：,B、授權(quán)不授責(zé),C、授權(quán)不同于代理,D、授權(quán)不同于助理或秘

12、書,E、授權(quán)不同于分工,F、授權(quán)不同于分權(quán),職權(quán)劃分,授權(quán),授權(quán)的特點：,授權(quán)與分權(quán)有何不同？,授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應(yīng)掌握的； 分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。,職權(quán)劃分,授權(quán),授權(quán)的障礙,A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不成）,B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）,C、害怕失去權(quán)威性,D、強烈的被獎賞的欲望,E、需要工作的感覺,案例 ：浪濤公司,浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司,由于其新穎的產(chǎn)品,別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù),其

13、產(chǎn)品備受消費者的青睞.在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速.然而,隨著公司的發(fā)展,公司總裁逐步發(fā)現(xiàn),一向運行良好的組織結(jié)構(gòu),現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的,財務(wù),營銷,生產(chǎn),人事,采購,研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門.隨著公司的壯大發(fā)展,產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護發(fā)素,沐浴露,乳液,防曬霜,護手霜,洗手液等諸多日化用品上.產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求.舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展,職能部門之間矛盾重重,在這種情況下,總裁董剛總是親自做出主要決策。 因此,在 2000 年總裁董剛做出決定,即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成 8 個獨立經(jīng)營的分公

14、司,每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任,在營利的前提下,分公司的具體運作自行決定,總公司不再干涉。,但是重組后的公司,沒過多久,公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題.各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針,政策,各自為政;而且分公司在采購,人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù).在總裁面前逐步顯示出,公司正在瓦解成一些獨立部門.在此情況下,總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。 于是,總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán),強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán):超過10萬元的資本支出;新產(chǎn)品的研發(fā);發(fā)展戰(zhàn)略的制定;關(guān)鍵人員的任命等.然而,職權(quán)被收回后,分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定,甚至有人提出辭職.總裁意識到了

15、這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情,但他感到十分無奈,因為他實在想不出更好的辦法。,【問題】1.浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是( )A.直線制 B.直線職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是( )A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制3.事業(yè)部制的特點為( )A.統(tǒng)一決策,分散經(jīng)營B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是4.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法,你認(rèn)為最合理的評價是( )A.他在一開始分權(quán)是對的,公司發(fā)展到一定程度后,通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán),分

16、權(quán)通常都會導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的,但是在具體操作上有些急躁D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的,避免了一場重大危機5.根據(jù)公司的發(fā)展,你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是( )A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化 C.顧客部門化 D.業(yè)務(wù)部門化6.總裁在設(shè)立8個獨立的分公司時,你認(rèn)為其最大的失誤是( )A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司D.既沒有找顧問咨詢,也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通7.你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是( )A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

17、 D.權(quán)責(zé)對等原則8.如果你是總裁的助理,請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。,四、組織變革的趨勢,傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)官僚結(jié)構(gòu)（縱高型）,“帕金森定律”,1957年,英國著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過長期調(diào)查研究,寫出一本名叫帕金森定律的書。他在書中闡述了機構(gòu)和人員膨脹的原因及后果： 一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。 這第一條道路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條道路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條道路最適宜。于是兩個平庸的助手分擔(dān)了他

18、的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的組織體系。,縱高型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點：便于進行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。,缺點：管理層次過多，信息傳遞慢，管理成本高。,扁平型組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點：節(jié)約管理費用，上級必須授權(quán)于下級，并制定 明確的政策，挑選精明的下級。 缺點：主管人員負(fù)擔(dān)重，有失控的危險，對下屬人員 的素質(zhì)要求較高。,戴爾公司 耐克公司(NIKE),虛擬化,本國的研發(fā)公司,日本顧問公司,香港的廣告代理,在中國的工廠,英國的代理銷售商,網(wǎng)絡(luò)化,1、企業(yè)形式集團

19、化 2、經(jīng)營方式連鎖化 3、內(nèi)部組織網(wǎng)狀化 4、信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化 B2B B2C C2C,學(xué)習(xí)型組織,90年代中期興起的最新變革模式是 學(xué)習(xí)型組織，追求組織文化在開放、 創(chuàng)新中成長，倡導(dǎo)變革型的領(lǐng)導(dǎo)行為。 特點： （1）支持建設(shè)性批評，鼓勵不同意見的發(fā)表和 功能正常的沖突。 （2）尋求“無邊界”狀態(tài)，打破等級層次和部門 分工帶來的障礙。 （3）在競爭的同時提倡合作，營造學(xué)習(xí)、互補、 攜手并進的氛圍。,五、人事,（一）人事管理與人力資源管理概述 1人事管理和人力資源管理的概念 2現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 3 相關(guān)概念 人力資本、獨立董事,傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別,（二）人力資源

20、管理的內(nèi)容,一般而論，人力資源管理的內(nèi)容主要包括以下方面：人力資源規(guī)劃、職務(wù)（或工作崗位）設(shè)計與職務(wù)分析、招聘、甄別和選擇、職業(yè)生涯發(fā)展計劃、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、工資福利、安全與保健等。,1、選聘,導(dǎo)入案例 世界著名跨國制藥集團HR是如何招聘兼職翻譯的？ 特定組織需要什么樣的人才？ （1）特定的工作崗位所需的專業(yè)知識和專業(yè)技能 （2）認(rèn)知方式和行為價值取向符合組織的價值觀 （3）其它相關(guān)因素,1、選聘,案例二：東方公司人力資源總監(jiān)王力先生的尷尬 經(jīng)驗共享：愛情可以無限浪漫，生活必須非?，F(xiàn)實,傳統(tǒng)人才甄選手段及其主要不足,傳統(tǒng)常用人才甄選工具 （1）標(biāo)準(zhǔn)簡歷 （2）基本知識和基本技能測試 （3

21、）面試 （4）無領(lǐng)導(dǎo)小組談?wù)?評價中心等 （5）工作模擬 （6）綜合測評報告,傳統(tǒng)人才甄選手段的主要不足,（1）重歷史輕未來 重資力輕潛力 重經(jīng)驗輕發(fā)展 重學(xué)歷輕學(xué)能 （2）重個人輕團隊 （3）重表象輕內(nèi)涵,三對悖論,我們雇傭的是招聘對象的未來行為，卻傾力考察他的歷史行為 我們雇傭的是能促進團隊績效的一員，卻把重心放在評價個人的長短上 我們關(guān)注的是員工的內(nèi)涵，卻把注意力放在他的表象上,如何幫助王力先生走出尷尬之困境？ （1）選人標(biāo)準(zhǔn)盡量等于用人標(biāo)準(zhǔn) （2）尋找一種工具 指向未來 準(zhǔn)確定位團隊角色 揭示內(nèi)涵而非表象 這種工具就是心理測驗,2、職業(yè)生涯發(fā)展計劃,你今天站在哪里并不重要，但是你下一步

22、邁向哪卻很重要。成功的人生是需要正確的規(guī)劃的。 （對個人而言）選擇職業(yè)重要的是能正確地分析自己，找到自己最適合做的專業(yè)，然后努力成為本行業(yè)的佼佼者。 在美國，會計與律師和醫(yī)生一樣，是各種職業(yè)中收入水平最高的職業(yè)。但在美國失業(yè)率最高的專業(yè)排名中，也是這三個專業(yè)的畢業(yè)生。所以有的時候選擇熱門職業(yè)并不一定意味著香檳和鮮花。 （對組織而言）要認(rèn)清員工在職業(yè)周期各個階段的不同特征，實現(xiàn)對員工的管理。,3、培訓(xùn)與開發(fā),（1）正確、全面認(rèn)識培訓(xùn) （3）人員培訓(xùn)的途徑 理論培訓(xùn)、有計劃地提升、職務(wù)輪換、設(shè)立助理職位、臨時職務(wù)、角色扮演法、研討會、深造培訓(xùn)、案例研究、輔導(dǎo)等等,（二）人力資源管理的內(nèi)容,4、工資

23、福利 5、績效評估 （1）績效評估的目的 （2）績效評估的方法,（三）健全人力資源管理的四項關(guān)鍵做法,1、人力資源管理與策略流程、營運流程相連結(jié) 2、進行人員流失風(fēng)險分析，降低人員流失風(fēng)險，建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道 3、處理績效差的員工 4、人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié),1、人力資源管理與策略流程、營運流程相連結(jié),案例 假設(shè)某家飛機零件制造商XYZ公司有項新策略，除了制造產(chǎn)品外，也提供各項解決方案，包括能維系客戶并增加收入的售后服務(wù)等：除此之外，XYZ公司還打算爭取航空公司以外的客戶。于是公司的人力資源管理開始有了新的焦點：當(dāng)業(yè)務(wù)性質(zhì)由出售商品轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪劢鉀Q方案時，員工的技能組合需要有什么更動。許

24、多員工在現(xiàn)職表現(xiàn)良好，但是如果要執(zhí)行新策略，公司勢必要重新評估領(lǐng)導(dǎo)團隊并延攬新的銷售人才。這么一來，哪些人的技術(shù)有落后之虞？訓(xùn)練工程師從事設(shè)計解決方案這項新任務(wù)，需要多長的前置時間？又該由誰負(fù)責(zé)？決定組織內(nèi)哪些高績效員工將無法勝任未來新策略的挑戰(zhàn)，的確是相當(dāng)棘手的社會流程-有誰愿意告知優(yōu)秀的人員，他們沒有能力更上層樓？不過這項任務(wù)還是必須完成，而本章所描述的人力資源管理正可迫使領(lǐng)導(dǎo)人正視這些問題。 將人員、策略與營運相互銜接起來，也有助于找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。XYZ公司必須改善供應(yīng)鏈管理，這是提供銷售服務(wù)給舊有客戶相當(dāng)重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務(wù)的業(yè)務(wù)，讓它

25、成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應(yīng)有的重視與權(quán)責(zé)。,1、人力資源管理與策略流程、營運流程相連結(jié),策略：成為全球XYZ系統(tǒng)的頂級供貨商，并以多層次客戶為對象。 策略的階段性目標(biāo)： 短期(0-2年)：擴展既有產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)為出售解決方案；展開新方案，擴大對舊有客戶群的服務(wù)，確定擁有新科技所需的技能。 中期(2-5年)：進一步擴大與深耕現(xiàn)有客戶類別；發(fā)展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評估與洽談聯(lián)盟伙伴構(gòu)想。 長期(5年以上)：成為躍進式科技(leapfrog technology)先鋒，建立更多有用的聯(lián)盟，開發(fā)低成本外包的構(gòu)想。 點評：XYZ公司的行為正是人力資源管理與策略流程的短期、中期、長期的階

26、段性目標(biāo)相互連結(jié)的例子。,2、進行人員流失風(fēng)險分析，降低人員流失風(fēng)險，建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道,案例 GE、高露潔、漢威聯(lián)合等公司擁有優(yōu)異的人力資源管理，使它們成為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)中心，各事業(yè)部總裁都是各方競相邀約的對象。他們的名字列于公司年報中，頂尖的獵人頭公司直環(huán)伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人力資源管理發(fā)揮功能，除了搜集相關(guān)資枓，也要提供財務(wù)上的獎勵，例如退休時才能變現(xiàn)的配股。不過，如果有任何一位關(guān)鍵人物真的離職時，這一流程也幾乎能在24小時內(nèi)就找到接任人選。例如2001年春，GE的設(shè)備事業(yè)部總裁Larry Johnson宣布辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業(yè)擔(dān)任執(zhí)行長，結(jié)果GE當(dāng)天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布了此一骨牌效應(yīng)下所有升遷者的名單。 點評：及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險：一是組織的惰性-讓員工在同一職位任職過久（這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍）；一是某些員工升遷過快（例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，根本毫無高階