管理學名詞解釋

1、名詞解釋 1、管理：所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源（人力、物力、財力、 技術、時間、信息等）進行有效的計劃、組織、人員配備、領導、控制、決策、激勵與創(chuàng)新， 以便達成既定的組織目標的過程。 2、 組織：組織是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體，是 一群人的集合，是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，以完成單獨個人力量的簡單總和所 不能完成的各項任務。 管理職能：管理作為一個工作過程，管理者在其中要發(fā)揮的作用就是管理者的職能, 也即通常所說的管理者的職能。 4、環(huán)境復雜性程度：環(huán)境復雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些 要素相關的知識廣度。

2、經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境是指構成組織生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家經(jīng)濟政策，它是 一個多元的動態(tài)的系統(tǒng)，主要是由社會經(jīng)濟結構、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制和宏觀經(jīng)濟政策 等4個要素構成。 6、戰(zhàn)略性計劃：戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的、為組織未來較長時期（通常為 年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。 7、 決策：決策是決策者為達到某種預訂目標，運用科學的理論、方法和手段，制定出若 干行動法案，對此作出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現(xiàn)。 決策的簡單定義就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。 (2) 決策者要充分了解有關備選方案的情況; 決策者應建立在一個合理的自上而下的執(zhí)行命

3、令的組織體系; 決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲得最大的經(jīng)濟效益。 簡述行為決策理論的主要內(nèi)容。 行為決策理論的主要內(nèi)容如下: (1) （2） 斷時, 人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的。 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上偏差的影響，而在對未來的狀況做出判 直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。 精選文檔 (3)由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境 的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選 擇的理性是相對的。 (4) 用。 在風險決策中，與經(jīng)濟利益的考慮想比，決策者對風險的態(tài)度起著更為重

4、要的作 決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳的方案。 10、 三種決策理論的區(qū)別是什么? 7 三種決策理論的區(qū)別如下: (1)古典(規(guī)范)決策理論 最優(yōu)標準 這種理論認為：任何一種管理工作都存在一種最佳的工作方式。從而需要全面掌握環(huán)境信息、 充分了解備選方案、建立自上而下的組織體系，決策的目的是為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。 (2)行為決策理論 滿意標準 這種觀點認為：人是有限理性的，易受知覺偏差影響；信息和備選方案不能全部了解；對待 風險的態(tài)度有重要的作用； 只要能給出一個近似的、 比不用數(shù)學而單靠常識的得出的結果要 更好地結果就可以了。 (3)當代決策理論 合理性標準 這種理論

5、認為：決策貫穿整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。 11、 計劃與決策的關系是什么? 計劃與決策是兩個既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。 解決的問題不同。決策是選擇組織活動的方向、 門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排, 從事活動的具體內(nèi)容和要求。 說它們相互區(qū)別，是因為這兩項工作需要 內(nèi)容以及方式。計劃則是對組織內(nèi)部不同部 它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi) 計劃與決策又是相互聯(lián)系的，因為: (1)決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務安排提供了依據(jù), 計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證； (2) 實際工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割的交織

6、在一起的。 目標管理遵循的原則如下: 堅持員工參與制定目標，使員工認清實現(xiàn)企業(yè)總目標自己應負有責任; (2) 堅持個人目標與組織目標有機結合，形成實現(xiàn)企業(yè)總體目標的合力; 激發(fā)員工實現(xiàn)個人目標的責任感，增強為實現(xiàn)目標而努力工作的自覺性; (4) 管理，努力實現(xiàn)目標; 堅持目標與權限對等的原則，上級授權下級，信任下級，是下級自我完善、自我 (5)堅持自我評價、自我調整，對目標實行動態(tài)管理。 13、 簡述目標管理的過程。 目標管理的過程如下: 制定目標，包括確定組織的總體目標和各部門的分目標; 明確組織作用; 執(zhí)行目標; 評價成果; (5) 實行獎懲; 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。 14、

7、什么是組織的柔性經(jīng)濟原則? 組織的柔性原則，是指組織的結構、職能、專業(yè)分工、權利、跨度、生產(chǎn)專門化及其合作關 系，可以根據(jù)組織目標及外部環(huán)境因素的變化適時地合理調整，使得組織在目標及環(huán)境因素 的變動下保持適應和運行的動態(tài)最優(yōu)狀態(tài)。組織的經(jīng)濟原則是指組織的管理層次與幅度、人 員結構以及部門工作流程必須設計合理，以達到高效率管理。 15、 團隊建設的原則有哪些? 退隊建設的原則如下: (1) 確定團隊規(guī)模; (2) 完善成員技能; (3) 樹立共同目標; 精選文檔 明確領導和結構; 建立績效評估和激勵體系; 培養(yǎng)相互信任精神。 16、 人力資源管理有哪些職能? 基本職能是：認識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律

8、 展與優(yōu)化配合。 （矛盾運動的規(guī)律），能動地推動人與事的各自發(fā) 具體職能如下: (1) 聘用與獲?。阂胱詈线m的崗位人選。 9 （2） 創(chuàng)造性, （5） 性。 17、 簡述控制在管理中的作用。 保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和 并積極開發(fā)他們的潛能。 發(fā)展：通過培訓使員工的知識、技能、素質不斷提高。 評價：評估員工的素質，考核員工的績效。 調整與控制：通過評估對員工進行獎懲、晉升、解聘、調動，保持內(nèi)外部的流動 控制在管理中的作用如下: 計劃是管理的首要職能，實際與計劃的差異是不可避免的；發(fā)現(xiàn)并糾正差異是控制的職能, 可見控制是計劃的保障。 授權是現(xiàn)代管理的

9、普遍原則，授權人要對組織負最終責任， 因此授權人對受權人必須進行監(jiān) 督控制，使其符合組織要求。 重要的問題 組織活動的復雜性和環(huán)境的不確定性使領導者的決策失誤成為不可避免的事情, 是及時發(fā)現(xiàn)失誤，否則就會出現(xiàn)把好事辦錯的結果。 現(xiàn)代組織規(guī)模巨大， 組織結構復雜，一項活動往往涉及諸多部門，需要大量的協(xié)調工作來保 證組織活動的正常進行，所以控制是不可缺少的。 績效管理的四個階段如下: （1）確定績效目標。包括誰來確定，如何確定，制定績效評價標準的原則。 （2）不斷提出信息反饋和評價。包括：保證員工的活動和行為不偏離既定的績效目標; 主管和經(jīng)理有責任向員工不斷提供信息反饋。 （3）準備績效評價的討論

10、和面談。包括在績效討論和面談中應注意的幾個問題：當績 效未達到最低的期望或績效明顯下降時要制定改進績效的計劃；在計劃中明確改進目標，提 出改進績效的具體方案、確定改進目標的實踐期限。 （4）實施績效評價。包括：確定評價目的并列出討論提綱；按照績效目標，分析績效 記錄；討論工作中的問題及成功的原因；對今后的措施達成共識， 討論提高的方法；對談話 進行總結，對員工取得成功的能力表現(xiàn)出信心。 每個階段主管都起著重要作用，并負有相應的責任。 19、 有人認為領導者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認為呢? 他們之間是有區(qū)別的。 （1） 作。 領導者的責任是做出正確的決策與判斷，而管理者則是正確順利地完成

11、任務和工 (2) 領導者注重洞察力、任務、目標和前景，而管理者卻只重視生產(chǎn)率和效率。 （3） 己視為維系者。 領導者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性，而管理者將他們自 當領導者有個長期的計劃時，管理者應相對有一個短期的目標。 領導者注重結果，取得什么成績，但管理者更注重方法，如何將工作做好。 領導者考慮擴大員工的選擇余地，而管理者控制和限制他人選擇的余地。 領導者激發(fā)他人自己找到解決問題的方法，而管理者解決問題以便他人完成工作。 20、 比較情境領導理論和管理方格論。 管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領導風格提供了框架，同時也忽略了不 同的情境對領導結果產(chǎn)生的影響。

12、管理方格論強調的是對生產(chǎn)和員工的關注是一種態(tài)度維 度；而情境領導理論卻相反，強調的是任務與關系的行為。 但情境理論與管理方格論大體相 同，情境領導理論是在管理方格論基礎上的改進，它反映出了下屬成熟度的四個方面。 經(jīng)濟原則是企業(yè)薪酬結構設計必須堅持的基本原則之一。它要求薪酬系統(tǒng)具有吸引力和激勵 性的同時，必須考慮企業(yè)目前承受的能力及發(fā)展的長遠要求（利潤積累）；它要求合理配置 勞動力資源，防止勞動力資源短缺或過剩造成的損失和薪酬的浪費。 企業(yè)的經(jīng)營狀況決定員工的薪酬水平。薪酬水平應于經(jīng)營績效俱進。企業(yè)目前的經(jīng)營狀況決 定員工現(xiàn)在的薪酬水平，代表員工的目前利益。企業(yè)生存、發(fā)展的遠景預示著員工的未來薪

13、 酬水平，代表員工的長遠利益。企業(yè)生存是員工的保障， 企業(yè)發(fā)展是員工的期望， 經(jīng)濟原則 是要把員工的目前利益和長遠利益統(tǒng)一起來。 貫徹經(jīng)濟原則必須制定合理的薪酬政策，建立科學的分配機制， 同時要創(chuàng)造與之相適應的企 業(yè)文化，使員工的分配觀念、價值觀、目標追求與企業(yè)發(fā)展相適應。 22、 有效控制應堅持哪些基本原則? 有效控制應堅持一下基本原則: （1）適時控制原則，即及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取措施，及時糾正，防止不利影響擴大。 （2）適度控制原則，即控制的范圍和程度要適當，防止控制不足或過多，要處理好全 面控制和重點控制的關系，要使控制費用低于控制收益。 （3）客觀控制原則，即在對組織績效狀況評價、建立的標準及采取的措施都要符合組 織的實際，切忌主觀臆斷。 （4）彈性控制原則，即在組織運營中，一些不確定因素往往使實際與計劃要求背離, 為此控制必須要有靈活性，否則就不是組織控制，而是控制組織。 23、 評價馬斯洛的需要層次理論。 馬斯洛假設每個人有五個層次的需要：即生理需要、安全需要、社交需要或情感需要、自尊 需要、自我實現(xiàn)需要。當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位，管 理者必須了