典型團(tuán)隊(duì)管理案例

1、。典型團(tuán)隊(duì)管理案例項(xiàng)目遲遲無(wú)法收尾，新考勤制度無(wú)法執(zhí)行，平衡計(jì)分卡無(wú)人買(mǎi)賬?？偨?jīng)理和研發(fā)總監(jiān)尋思該如何收拾這盤(pán)殘局，是兵不由將，還是兵來(lái)將擋?在藍(lán)意技術(shù)有限公司總經(jīng)理趙康寧辦公室里擺著一盤(pán)已經(jīng)下到中局的棋。趙康寧正和研發(fā)總監(jiān)郭文超在棋盤(pán)邊上就公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、新考勤制度、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)等問(wèn)題進(jìn)行探討，兩人貌似平靜， 暗藏機(jī)鋒。幾個(gè)回合下來(lái)，雙方逼近對(duì)方的九宮，不料卻引出了郭文超的去留問(wèn)題。兵不由將郭文超其實(shí)不想和趙康寧爭(zhēng)論， 只是一想到現(xiàn)在自己的處境， 就感到自己的太陽(yáng)穴突突地跳， 像要裂開(kāi)一樣。自己部門(mén)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目遲遲無(wú)法收尾，公司又要實(shí)行新的考勤制度，而總經(jīng)理趙康寧力推的平衡計(jì)分卡無(wú)人買(mǎi)賬。 面

2、對(duì)這些難題， 搞技術(shù)出身的郭文超有點(diǎn)力不從心。對(duì)于趙康寧新近在公司推行的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)， 郭文超不是太感興趣， 他認(rèn)為那都是在趕管理時(shí)髦。郭文超當(dāng)初提出對(duì)研發(fā)部門(mén)實(shí)行特殊考勤制度的建議沒(méi)有得到趙康寧的認(rèn)同，平衡計(jì)分卡本來(lái)是要考慮各部門(mén)之間的平衡，但在郭文超看來(lái)， 這對(duì)于自己部門(mén)是不平衡的。因?yàn)檠邪l(fā)部門(mén)是用腦子工作，一切都要度量的做法很難讓人接受。不過(guò)研發(fā)部的考勤記錄又讓郭文超頭疼。 手下的人都有遲到早退的情況， 這令部門(mén)成為公司管理的“軟肋” 。人力資源總監(jiān)吳佩茹就特意把研發(fā)部這個(gè)月的考勤記錄遞到郭文超面前，宣布將執(zhí)行新的考勤制度， 對(duì)遲到早退者施以警告和罰款， 還關(guān)照郭文超要嚴(yán)肅部門(mén)勞動(dòng)紀(jì)律

3、。盡管郭文超對(duì)新制度本來(lái)就有意見(jiàn)，他認(rèn)為自己部門(mén)的人是用腦子工作，不能靠打卡來(lái)計(jì)算工作時(shí)間。 不過(guò)他沒(méi)法理直氣壯，因?yàn)樗灿X(jué)得自己部門(mén)的人似乎有點(diǎn)過(guò)于散漫了。經(jīng)常是到了上午10 時(shí)，部門(mén)里還有人手里端著杯豆?jié){，嘴里吃著包子大搖大擺晃進(jìn)公司。另外， 郭文超還要幫公司催賬。想起這事，郭文超就像啞巴吃黃連有苦難言。他們部門(mén)為華夏管理學(xué)院做的校園一卡通系統(tǒng)運(yùn)行3 個(gè)月了，對(duì)方以系統(tǒng)還不穩(wěn)定為由遲遲不愿付最后一筆款。 項(xiàng)目是總經(jīng)理趙康寧攬來(lái)的， 客戶方是他的母校， 所以郭文超他們不但得有求必應(yīng)，還得降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。想起昨天部門(mén)開(kāi)會(huì)的情景，郭文超感到頭皮發(fā)麻。開(kāi)會(huì)不但沒(méi)有解決問(wèn)題，反而在唇槍舌劍中， 讓郭文

4、超發(fā)現(xiàn)了自己部門(mén)在項(xiàng)目管理上存在很多漏洞。手下的人覺(jué)得現(xiàn)在的項(xiàng)目都比較低端， 無(wú)法提升自己的研發(fā)水平，表現(xiàn)出對(duì)前途的迷茫和焦慮，擔(dān)心自己掌握的技術(shù)會(huì)過(guò)時(shí)， 自己也會(huì)被淘汰。盡管每次部門(mén)開(kāi)會(huì)都會(huì)出現(xiàn)這樣的情形，但郭文超也不知道該如何來(lái)安慰手下的人，因?yàn)樗麄円粯記](méi)有安全感。說(shuō)實(shí)話郭文超對(duì)公司也有一些不滿。雖然這幾年公司經(jīng)常搞一些培訓(xùn)，什么沖突管理、團(tuán)隊(duì)拓展、 禮儀、演講技巧，但在郭文超眼里全是些沒(méi)用的玩意兒，他想不通成天對(duì)著電腦搞開(kāi)發(fā)的工程師學(xué)演講技巧干什么。他自己不起勁， 也不鼓勵(lì)自己部門(mén)的人報(bào)名，在他看來(lái)。1。那些培訓(xùn)不僅浪費(fèi)錢(qián)，還浪費(fèi)時(shí)間。最急于解決的勞動(dòng)紀(jì)律問(wèn)題則成了手下人爆發(fā)的“導(dǎo)火

5、線” 。郭文超就像是捅了馬蜂窩，遭到在場(chǎng)所有人的猛攻。遲到次數(shù)最多的技術(shù)尖子林曉風(fēng)因?yàn)橐惶幜P，甩手而去， 而且臨走還撂下話，說(shuō)要辭職走人。兵來(lái)將擋趙康寧比郭文超年長(zhǎng)一輪，在他眼里，郭文超一直是個(gè)技術(shù)能力強(qiáng)、肯吃苦、愛(ài)鉆研、不計(jì)得失的人。 他認(rèn)為藍(lán)意公司要想活下去，必須要有郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物。這些年來(lái)，他一直煞費(fèi)苦心地想把郭文超培養(yǎng)成一個(gè)技術(shù)型的管理者， 為此給他安排了很多培訓(xùn)機(jī)會(huì)。但是，趙康寧發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對(duì)郭文超起的作用好像并不大，而且聽(tīng)人力資源部的人講，他也不太感興趣， 嫌耽誤時(shí)間。 趙康寧還從側(cè)面了解到， 郭文超在技術(shù)上的確是能收服研發(fā)部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮(zhèn)得住，比如

6、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在他們部門(mén)就推不動(dòng)。喜歡接受新鮮事物的趙康寧此次找郭文超，正是想了解他們部門(mén)平衡計(jì)分卡實(shí)施的情況。趙康寧興致勃勃地向郭文超講解戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的意義， 認(rèn)為公司今年想提高利潤(rùn)率，要把精力轉(zhuǎn)向高端卡的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，那就意味著要考核研發(fā)人員設(shè)計(jì)高端產(chǎn)品的能力。趙康寧不想?yún)s被對(duì)方反將一軍， 郭文超想到華夏校園一卡通的事， 指出公司目前承接低端項(xiàng)目的做法恰恰與開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，趙康寧只好避實(shí)就虛，先躲開(kāi)殺著。郭文超趁勢(shì)再攻，又牽出考勤制度的話題，告訴趙康寧自己部門(mén)的人被打卡的做法弄得士氣低落，而這恰巧是趙康寧急于改變的問(wèn)題。趙康寧予以正面回?fù)簦骸八{(lán)意不再是過(guò)去那個(gè)小公司了，

7、一切都要規(guī)范化， 這樣客戶才能信任我們。 不以規(guī)矩不成方圓， 就拿下棋來(lái)說(shuō)，雙方雖是在攻城略地，但卒不得退縮，帥不得沖殺，士不出九宮，炮打隔山子，誰(shuí)都得遵守這規(guī)矩?！备慵夹g(shù)出身的郭文超原來(lái)想憑自己的技術(shù)服人帶人就行了，可如今管理變得越來(lái)越復(fù)雜，他簡(jiǎn)直無(wú)所適從。心力交瘁的他以退為進(jìn)，流露出想辭去總監(jiān)、專(zhuān)心搞技術(shù)的意愿。這一著倒真是難住了趙康寧。 他想應(yīng)允郭文超， 但又吃不準(zhǔn)。 他怕郭文超只是虛晃一槍?zhuān)f(shuō)幾句氣話， 心里并不真想辭職， 而他如果當(dāng)真， 對(duì)方可能會(huì)離開(kāi)公司。 而且，換下郭文超，誰(shuí)又來(lái)頂這個(gè)角色呢 ?郭文超可是研發(fā)部技術(shù)最好、 資歷最老的， 他如果都降不住那群秀才，換了別人行嗎 ?左右

8、為難的趙康寧尋思該如何應(yīng)對(duì)，最后決定還是應(yīng)該再走兩手看看，暫時(shí)不表明態(tài)度。他針對(duì)郭文超對(duì)承接低端產(chǎn)品的不滿，提出公司即將開(kāi)發(fā) 3G 網(wǎng)絡(luò)用的 SIM 卡，希望借此先穩(wěn)住郭文超。 但又表示會(huì)本著對(duì)公司負(fù)責(zé)、 對(duì)員工負(fù)責(zé)的態(tài)度， 慎重考慮郭文超辭去總監(jiān)的意愿。郭文超的心也懸著，他對(duì)管理者的位子其實(shí)還是有幾分留戀的，盡管辭去總監(jiān)專(zhuān)心去搞。2。技術(shù)的想法時(shí)常浮上心頭。 他今天本想隨便說(shuō)說(shuō)， 使個(gè)以退為進(jìn)的招數(shù)， 沒(méi)料到趙康寧認(rèn)真地聽(tīng)了去。郭文超他有一種覆水難收的感覺(jué)，想要?dú)⒊?，已不容易。案例分?1：塑型“外圓內(nèi)方”趙康寧需要適度加入“方”的規(guī)則，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過(guò)

9、程。- 撰文：洪宜幸組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓; 一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規(guī)范。無(wú)論“圓”還是“方”，都沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵要看是否與環(huán)境相匹配。 藍(lán)意公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓” 的形態(tài)，這給處于變革之中的趙康寧與郭文超帶來(lái)了一些挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)第一，從整個(gè)企業(yè)來(lái)看， 藍(lán)意公司當(dāng)前最主要的問(wèn)題是平衡計(jì)分卡制度推行不力。面臨制度變革， 一向習(xí)慣于軟性管理的知識(shí)工作者( 尤其是研發(fā)部門(mén) ) ，一時(shí)間無(wú)法接受加諸而來(lái)的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看待變革的用意。其實(shí)，在一個(gè)腦力、 智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里， 由管理者引導(dǎo)的

10、企業(yè)文化， 是維系整體團(tuán)隊(duì)士氣以及保障組織紀(jì)律的命脈。公司在推行新制度時(shí)，多半都會(huì)遇到內(nèi)部阻力，此時(shí)若有深厚并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，則會(huì)使員工與新制度之間的摩擦力減到最小。藍(lán)意公司應(yīng)盡快建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、精神、制度，以及員工風(fēng)格與管理風(fēng)格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持度。第二，從個(gè)人層面來(lái)看， 知識(shí)工作者的特質(zhì)之一就是工作上的自主程度較高，就這點(diǎn)而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)似乎可以達(dá)到高度授權(quán)的目的。然而，被高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理能力， 才能在個(gè)人創(chuàng)造力得到尊重的同時(shí)兼顧到整體效率。因此

11、，可以適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵?jì)，雙管齊下。公司可以依照項(xiàng)目的性質(zhì)和需求的不同，進(jìn)行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結(jié)合平衡計(jì)分卡系統(tǒng)， 切實(shí)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。比如，對(duì)郭文超這種只想鉆研技術(shù)而不重視管理的骨干人才， 就得把對(duì)他的培訓(xùn)與企業(yè)文化以及績(jī)效制度結(jié)合起來(lái)，一面給予輔導(dǎo)， 一面給予評(píng)估壓力，促使他自我提高。第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍(lán)意公司團(tuán)隊(duì)間的分工與溝通帶來(lái)了問(wèn)題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍(lán)意公司， 銷(xiāo)售人員與客戶需求開(kāi)發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒(méi)有建立追蹤服務(wù)的制度。對(duì)此，藍(lán)意公司可以利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，促進(jìn)知識(shí)分享，加速部門(mén)溝通，方

12、便資源整合。借助信息網(wǎng)絡(luò)，公司內(nèi)部有關(guān)人員和業(yè)務(wù)單位可以同時(shí)獲得相關(guān)的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉(zhuǎn)下或下情上達(dá)的功能也大大減少了，這無(wú)形中也促進(jìn)了組織的扁平化。領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)工作者團(tuán)隊(duì)， 不能一味放任或無(wú)為而治， 必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這。3。就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。因此，趙康寧現(xiàn)在要做的是放下棋子，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過(guò)程。轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)案例分析 2：提供發(fā)展舞臺(tái)藍(lán)意公司需要穩(wěn)定人心，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)他們的積極性，填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝。- 撰文：康武平藍(lán)意公司面臨的煩惱不少新管理工具推行不力、 管理制

13、度實(shí)施受阻、 對(duì)主要管理者使用不當(dāng)、員工對(duì)職業(yè)發(fā)展感到困惑等等，但細(xì)究下來(lái)，根子上的問(wèn)題還是“人”的工作沒(méi)做好。從案例中可以看出，藍(lán)意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認(rèn)為在公司工作沒(méi)前途，缺乏成就感，學(xué)不到新的知識(shí)和技能; 就連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開(kāi)拓創(chuàng)新?總經(jīng)理趙康寧的當(dāng)務(wù)之急是要對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理， 特別是對(duì)郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。建立一個(gè)以能力評(píng)價(jià)為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系，即一個(gè)有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系，是幫助藍(lán)意公司解決目前問(wèn)題的有效方式。因?yàn)閺穆殬I(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的

14、建立過(guò)程和所涉及的內(nèi)容來(lái)看，它有著明確的導(dǎo)向性，能體現(xiàn)不同階段公司對(duì)員工的不同要求及所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)。轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)在整合資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對(duì)績(jī)效、能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)等維度進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和提煉，這樣就可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。 而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時(shí)，必須對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)所需要的知識(shí)技能重新進(jìn)行梳理和確認(rèn)， 這將有利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理， 從而為公司研發(fā)隊(duì)伍的管理提供規(guī)范化和系統(tǒng)化的支持。另一方面， 從職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的結(jié)果來(lái)看，當(dāng)藍(lán)意公司的技術(shù)人員既能清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，又能感受到自己取得發(fā)展后與之配套

15、的薪資、福利等不同的待遇時(shí)，他們就能體會(huì)到公司對(duì)他們的重視和認(rèn)可，工作積極性也會(huì)被真正調(diào)動(dòng)起來(lái)。而對(duì)于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺(tái)。作為藍(lán)意公司的技術(shù)靈魂人物， 郭文超的能力和特長(zhǎng)充分表現(xiàn)在技術(shù)方面， 而不是管理方面。 趙康寧需要重新考慮對(duì)郭文超的使用， 應(yīng)該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心， 而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的 “管理寶座”上。4。因此，趙康寧應(yīng)在職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制， 或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子” ，一樣吸引人。對(duì)郭文超這樣資深的技術(shù)專(zhuān)家，不但要給予他們

16、與管理崗位對(duì)應(yīng)的薪資、 福利等經(jīng)濟(jì)待遇， 同時(shí)要賦予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的 “政治待遇”，比如：到了一定級(jí)別后可以配備助理和獨(dú)立的辦公室，讓他們從技術(shù)專(zhuān)家的角度參與高層決策等等。如果能做到這些， 郭文超這類(lèi)知識(shí)型員工的任用問(wèn)題便能較好地解決， 他們也能在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮最大的作用?！鞠嚓P(guān)分析】（ 3 個(gè)分析）溝通 - 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的保障作 者魚(yú)游藍(lán)天 公 司 單位 |單位要組建一個(gè)行動(dòng)統(tǒng)一，有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，不僅要有一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)，明確的權(quán)責(zé)劃分，更重要的還是團(tuán)隊(duì)組織中各個(gè)位置的人員之間能夠保持溝通渠道的暢通，能夠互通有無(wú)， 緊密合作。案例中，該公司組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)劃分基本是清楚的，但總經(jīng)理、項(xiàng)目

17、經(jīng)理、項(xiàng)目成員等均存在嚴(yán)重的溝通不暢問(wèn)題。如總經(jīng)理希望項(xiàng)目經(jīng)理成為技術(shù)型的管理者，安排了配套的培訓(xùn)， 但項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為憑技術(shù)服人帶人就行，只把自己定位為一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，自然就覺(jué)得培訓(xùn)多余了。目標(biāo)上的不一致，自然造成行為上的背離。如果事先就郭的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行溝通，相信能避免培訓(xùn)的浪費(fèi)，減少兩人因?yàn)榕嘤?xùn)造成的不快，并助力項(xiàng)目管理工作。 并且， 趙在人力反映郭不積極參加培訓(xùn)后也沒(méi)有及時(shí)找郭溝通不積極的原因，看得出趙并不是一個(gè)很注重溝通效果的老板。由于溝通不暢， 當(dāng)郭只把自己定位到技術(shù)專(zhuān)家的位置后，對(duì)項(xiàng)目管理相關(guān)工作有意無(wú)意的不重視， 造成項(xiàng)目遲遲無(wú)法收尾，項(xiàng)目成員自由散漫，項(xiàng)目?jī)?nèi)部士氣低落就不足為奇了

18、。但這些現(xiàn)象，趙竟然都任其發(fā)展，未采取任何措施，可見(jiàn)趙很不注意了解手下的情況。所以， 當(dāng)前最主要的是趙要對(duì)溝通重視起來(lái)，確保手下明白自己的意圖，同時(shí)要評(píng)估手下執(zhí)行自己意圖的意愿和能力，并為自己意圖的執(zhí)行提供有力的保障，并要注意適當(dāng)跟蹤執(zhí)行進(jìn)度，并做好核查工作?？偨?jīng)理的問(wèn)題作 者 杜征均 公 司 暫時(shí)保密 | 石油照理，總經(jīng)理是這個(gè)企業(yè)的核心人物，他所領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該圍著他和他所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)，團(tuán)隊(duì)里的成員都應(yīng)該圍著這個(gè)轉(zhuǎn)，這樣團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能一致，凝聚向心力才強(qiáng)。但這并不是說(shuō)就聽(tīng)不得相反的聲音，而是這個(gè)反對(duì)的聲音也要拿出確實(shí)的證據(jù)和相應(yīng)的解決方案來(lái)， 而不是要團(tuán)隊(duì)成員自己在團(tuán)隊(duì)里去標(biāo)新立異獨(dú)樹(shù)一幟，與總唱反調(diào)， 無(wú)論是團(tuán)隊(duì)主要成員還是一般成員都如此，而主要成員更應(yīng)該擺正位置，與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。 但本案例中卻不是這樣。從案例中的事實(shí)判斷，責(zé)任在總經(jīng)理。首先他在班子內(nèi)部也沒(méi)有把工作和目標(biāo)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)， 至少?zèng)]有到公司的戰(zhàn)略中， 案