煙草行業(yè)業(yè)務計劃制定過程及結果概述

1、業(yè)務計劃制訂程序業(yè)務計劃制訂程序 本文件所指業(yè)務計劃范圍本文件所指業(yè)務計劃范圍 本文件所指的業(yè)務計劃主要是指 與公司銷售目標有關的計劃，而 不是公司全面的年度預算計劃。 此業(yè)務計劃應是年度預算計劃的 有機組成部分 制訂公司業(yè)務計劃的原則制訂公司業(yè)務計劃的原則 目標的設置過程應當是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標和資源統(tǒng)一的過程 對目標的設置應以市場發(fā)展的信息為準，切忌毫無憑據(jù)的設立過 高、過大的目標 對目標的設立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著眼于市場和未來 應將業(yè)務目標的設立看成是實現(xiàn)企業(yè)科學管理的關鍵程序，切忌 流于形式，將其變成無實際意義的空談 應努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務計劃的意識和技能 ，切

2、忌借口業(yè)務忙和要求高而完全忽視業(yè)務計劃的設立和執(zhí)行 計劃的擁有人參與制訂計劃，而不是被動接受 須建立行之有效的監(jiān)督獎勵程序來配合業(yè)務計劃的執(zhí)行，使之起 到促進企業(yè)發(fā)展的目的 從三個方面達到公司計劃從三個方面達到公司計劃 公司計劃公司計劃 大客戶大客戶+渠道渠道 產(chǎn)品線總和產(chǎn)品線總和 地地 區(qū)區(qū) 總總 和和 業(yè)務計劃制定過程及結果概述業(yè)務計劃制定過程及結果概述 集團整體計劃 各產(chǎn)品 線計劃 AB 全國大客戶計劃 (大客戶部制訂/匯總) 匯總匯總 重新調整重新調整 達成一達成一 致的計致的計 劃劃 全國渠道計劃 (渠道部制訂/匯總) 各地分公司計劃 行業(yè) 客戶 計劃 關鍵客 戶 非關鍵 客戶 渠道

3、計劃 制訂者制訂者 業(yè)務計劃經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 全國大客戶 經(jīng)理 全國渠道經(jīng)理 各分公司經(jīng)理 客戶經(jīng)理 渠道經(jīng)理 業(yè)務員(非 關鍵客戶) 集團高層審批達集團高層審批達 成一致的計劃成一致的計劃 集團整體計劃集團整體計劃 各產(chǎn)品線計劃各產(chǎn)品線計劃 全國大客戶計劃全國大客戶計劃 全國渠道計劃全國渠道計劃 各分公司計劃各分公司計劃 整體計劃整體計劃 行業(yè)計劃行業(yè)計劃 (關關 鍵及非關鍵客鍵及非關鍵客 戶計劃戶計劃) 渠道計劃渠道計劃 各產(chǎn)品線計劃各產(chǎn)品線計劃 業(yè)務計劃經(jīng)理業(yè)務計劃經(jīng)理 3.全公司業(yè)務目全公司業(yè)務目 標匯總協(xié)調標匯總協(xié)調 4.制訂激勵措制訂激勵措 施，公布目標施，公布目標 5.監(jiān)督執(zhí)行進監(jiān)

4、督執(zhí)行進 度度/修改目標修改目標 將各部門的目 標匯總、平衡 各部門和總部 就目標設置中 的問題共同討 論來解決問題 協(xié)調各部門策 略以避免重復 投入和沖突 制訂與目標相 一致的激勵措 施 正式發(fā)布全公 司目標和實施 計劃 將公司目標分 解到各分公司 或區(qū) 各分公司將目 標分解到個人 自上而下的溝 通 定期監(jiān)督各部 門對目標執(zhí)行 的進程 定期討論執(zhí)行 中出現(xiàn)的問題 和對策 將討論要點反 饋給各部門以 利業(yè)務目標設 置的改進 根據(jù)新情況修 改目標 各分公司初步 目標(I3.1) 總部初步目標 (I3.2) 市場信息數(shù)據(jù) (I3.3) 內部信息數(shù)據(jù) (I3.4) 正式確認的各 項目標(I4.1)

5、現(xiàn)有激勵體系 (I4.2) 正式確認的各 項目標(I5.1) 執(zhí)行中獲知的 實際情況與原 先估計的差異 (I5.2) 公司業(yè)務目標設置過程公司業(yè)務目標設置過程/步驟步驟 1.公司自上而下公司自上而下 設置目標設置目標 主要主要 活動活動 根據(jù)集團戰(zhàn)略 需要制訂總體 計劃草案 制訂各產(chǎn)品線 計劃草案 制訂大客戶計 劃草案 制訂渠道計劃 草案 主要主要 輸入輸入 2.分公司自下而分公司自下而 上制定計劃上制定計劃 分公司客戶經(jīng)理 做關鍵客戶計劃 業(yè)務員做非關鍵 客戶計劃 分公司渠道經(jīng)理 做渠道計劃 分公司總經(jīng)理將 各計劃匯總成分 公司計劃/目標 主要行業(yè)和市 場研究分析報 告(I1.1) 本公司業(yè)

6、務發(fā) 展情況(I1.2) 公司收集的市 場信息(I1.3) 對客戶的購買意 向的分析(I2.1) 當?shù)厥袌霭l(fā)展分 析(I2.2) 去年完成計劃情 況(I2.3) 公司業(yè)務目標程序公司業(yè)務目標程序/步驟步驟(續(xù)續(xù)) 最終成最終成 果果 公司總體目標 初稿 按產(chǎn)品線的目 標初稿 按客戶/渠道 的目標初稿 分公司計劃/ 目標 各部門計劃/ 目標的匯總 公司正式新的 業(yè)務目標和計 劃 與目標/計劃 相一致的激勵 措施 修改后的業(yè)務 目標 業(yè)務目標的完 成 建議舉建議舉 行頻率行頻率 根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次監(jiān)督每月一次 修改計劃每季度 或半年一次 3.全公司業(yè)務目全公司業(yè)務目 標匯總協(xié)調標

7、匯總協(xié)調 4.制訂激勵措制訂激勵措 施，公布目標施，公布目標 5.監(jiān)督執(zhí)行進監(jiān)督執(zhí)行進 度度/修改目標修改目標 1.公司自上而下公司自上而下 設置目標設置目標 2.分公司自下而分公司自下而 上制定計劃上制定計劃 5.監(jiān)督執(zhí)行進監(jiān)督執(zhí)行進 度度/修改目標修改目標 各部門在業(yè)務計劃程序中的角色各部門在業(yè)務計劃程序中的角色 總裁總裁 1.公司自上而下公司自上而下 設置目標設置目標 2.分公司自下而分公司自下而 上制定計劃上制定計劃 3.全公司目標匯全公司目標匯 總協(xié)調總協(xié)調 4.制訂激勵措施制訂激勵措施 ，公布目標，公布目標 審核/整合 監(jiān)督 領導小組領導小組 市場營銷及戰(zhàn)略部市場營銷及戰(zhàn)略部 市場

8、營銷總監(jiān) 行業(yè)產(chǎn)品營銷 商用/家用產(chǎn)品營銷 營銷服務 品牌管理 客戶服務 業(yè)務計劃 銷售部銷售部 銷售總監(jiān) 全國大客戶部 全國渠道部 服務中心 系統(tǒng)支持 銷售分公司 硬件產(chǎn)業(yè)部硬件產(chǎn)業(yè)部 R&D 生產(chǎn) 指導 指導 參與/審批 參與/審批 審批/執(zhí)行監(jiān)督 審批監(jiān)督 審核/整合 審核/整合 輸入(I1.1，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 驅動/制定 審核/整合 制定/審核/整合 制定/審核/整合 輸入(I1.2，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 輸入(I1.2，I1.3) 產(chǎn)品經(jīng)理 制定 輸入 (I2.1，I2.2， I2.3)

9、 驅動 驅動/主持 指導 指導 輸入(I2.1，I2.3) 輸入(I2.1，I2.3) 制定 參與 參與 參與 參與 參與 參與 參與 參與 輸入/執(zhí)行 (I4.1，I4.2) 制定 執(zhí)行 制定/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 監(jiān)督 監(jiān)督/執(zhí)行 監(jiān)督/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 監(jiān)督 監(jiān)督/執(zhí)行 監(jiān)督/執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 執(zhí)行 參與 參與 跟蹤 輸入(I1.2，I1.3) (I4.1，I4.2) 業(yè)務計劃制定過程及結果概述業(yè)務計劃制定過程及結果概述 集團整體計劃 集團總體目標設置集團總體目標設置 集團長期戰(zhàn)略集團長期戰(zhàn)略 銷售額2000年達到50億 中國前5位的IT公司 投資回報至少25%

10、 某某以往業(yè)績某某以往業(yè)績 平均年增長率50% ，1997， 1998增長率則遞減，分別為X，Y 增長驅動因素：購并，新產(chǎn)品， 新地區(qū) 各項財務指標 市場需求和競爭態(tài)勢市場需求和競爭態(tài)勢 某某現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求及 趨勢，主要競爭對手狀況 某某將要推出產(chǎn)品的市場需 求及趨勢，主要競爭對手狀 況 集團總體目標大綱集團總體目標大綱 - 1999 集團整體目標 總銷售量/額 總利潤 分解目標 各產(chǎn)品線銷售和利潤 各客戶/渠道銷量和利 潤 各地區(qū)銷量和貢獻 資源安排 按投資回報要求安排 總體資源并使之與設 置的目標相一致 集團總體計劃特點集團總體計劃特點 把握宏觀市場和集 團總體戰(zhàn)略 從集團長期戰(zhàn)略目

11、標出發(fā) 雖有考慮市場和集 團實際，但更多是 基于集團戰(zhàn)略需要 業(yè)務計劃制定過程及結果概述業(yè)務計劃制定過程及結果概述 各產(chǎn)品 線計劃 AB 產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務計劃制訂程序和實施各階段的角色產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務計劃制訂程序和實施各階段的角色 營銷 總監(jiān) 總裁 銷售 總監(jiān) 硬 件產(chǎn) 業(yè)部 產(chǎn)品 經(jīng)理 營銷 總監(jiān) 產(chǎn)品 經(jīng)理 產(chǎn)品 經(jīng)理 產(chǎn)品 經(jīng)理 產(chǎn)品 經(jīng)理 研發(fā) 產(chǎn)品 經(jīng)理 生產(chǎn) 營銷 銷售 財務 研發(fā) 產(chǎn)品 經(jīng)理 銷售生產(chǎn) 營銷 服務 審批審批 匯報、匯總匯報、匯總 形成集團總體戰(zhàn)略形成集團總體戰(zhàn)略 目標目標 形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及 目標目標 產(chǎn)品線具體業(yè)務計劃、損產(chǎn)品線具體業(yè)務計劃、損 益

12、表和相關部門指標益表和相關部門指標 監(jiān)督業(yè)務計劃執(zhí)監(jiān)督業(yè)務計劃執(zhí) 行，修正計劃行，修正計劃 產(chǎn)品經(jīng)產(chǎn)品經(jīng) 理的角理的角 色色 提供初步目標及市 場趨勢之輸入 主持/驅動產(chǎn)品線業(yè)務計 劃之制定 協(xié)調相關部門之輸入 以利潤及投資回報最大化 為目標 成為產(chǎn)品線損益表或利潤 的“擁有人”或“負責人 ” 各相關部門指 標實現(xiàn)的監(jiān)督 人 解決問題的發(fā) 起人 業(yè)務計劃制訂程序和實施各階段的主要業(yè)務計劃制訂程序和實施各階段的主要 成果及活動成果及活動 集團總體戰(zhàn)略目標集團總體戰(zhàn)略目標 總體銷售額、利 潤、投資回報目 標 行業(yè)的地理區(qū)域 、產(chǎn)品發(fā)展重點 銷售額、利潤增 長及投資回報目 標 主要戰(zhàn)略舉措： 價值號

13、召力的調 整、地理區(qū)域擴 張、產(chǎn)品開發(fā)、 銷售手段 各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及 目標目標 銷售量、額、費 用 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 及預算 營銷計劃及預算 生產(chǎn)計劃及成本 預算 產(chǎn)品線損益表 各相關部門指標 分解 產(chǎn)品線具體業(yè)務產(chǎn)品線具體業(yè)務 計劃及目標計劃及目標 監(jiān)督整體業(yè)務計 劃(損益表)的實施 跟蹤各項分指標 的實現(xiàn) 及時揭示問題， 解決問題或提請 領導小組解決 根據(jù)市場情況修 正業(yè)務計劃或目 標 監(jiān)控業(yè)務計劃的監(jiān)控業(yè)務計劃的 執(zhí)行，調整計劃執(zhí)行，調整計劃 各相關部門的經(jīng)營指標各相關部門的經(jīng)營指標 損益表損益表責任部門責任部門 銷售額銷售額 價格 銷量 產(chǎn)品生產(chǎn)成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本 原材料 勞動

14、力 毛利毛利 銷售費用銷售費用 銷售人員工資及業(yè) 務費用 促銷與廣告 產(chǎn)品開發(fā)費用產(chǎn)品開發(fā)費用 管理費用管理費用 人力 利息 其它 稅前利潤稅前利潤 1月月2月月3月月. 營銷部門 銷售部門 銷售部門 “營銷部門” 營銷部門 研發(fā)部門 其它預算單位 生產(chǎn)部門、研發(fā)部門 營銷部門 產(chǎn)品線目標設置程序產(chǎn)品線目標設置程序 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 機會和機會和 困難分析困難分析 制訂目標制訂目標 和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 資源安排資源安排 分解分解/整合整合 計劃計劃 分析預測 產(chǎn)品需求 分析競爭 對手狀況 分析某某 業(yè)績 分析可能 的各種機 會 確定較現(xiàn) 實的機會 找出與機 會相隨的 困難或風 險 根據(jù)確定 的機會制

15、 訂細化的 產(chǎn)品目標 制訂實現(xiàn) 目標的戰(zhàn) 略 根據(jù)戰(zhàn)略 確定戰(zhàn)術 性的各項 活動(包括 廣告，促 銷等) 根據(jù)確定 的活動安 排所需資 源 將前述目 標、資源 安排分解 到地區(qū) 市場營銷 總監(jiān)將各 產(chǎn)品線計 劃整合成 產(chǎn)品總體 計劃 產(chǎn)品線目標設置時的主要輸入產(chǎn)品線目標設置時的主要輸入 PC 驅動因素 需求及趨勢需求及趨勢 19951996199719981999 統(tǒng)計 市場 細分 年增長率 _% 競爭狀況競爭狀況 市場份額 100%=某某目標市場 某某 長城 某某與競爭對手比較 長處短處 某某 長城 . . . 某某業(yè)績某某業(yè)績 銷量 生產(chǎn)成本 營銷/銷售成本 969798 利潤 96979

16、8 服務業(yè)績評估 19971998 客戶滿意程度 . . 填表者：產(chǎn)品經(jīng)理 某某某某PC各地區(qū)市場各地區(qū)市場 區(qū)域區(qū)域 華東 上海 江蘇 98 年銷年銷 量量 市場市場 份額份額 區(qū)域最高區(qū)域最高 銷量品牌銷量品牌 某某品某某品 牌評比牌評比 主要輸入表式 產(chǎn)品線機會和困難分析產(chǎn)品線機會和困難分析 PC舉例舉例 某某可能的銷量某某可能的銷量1999 現(xiàn)實的目標 1998年市場按 以往速 度增長 市場比 以往速 度快(慢) 某某達 到“對 比”份 額* 某某達 到“理 想”份 額* 1999年 最大可 能銷量 達到現(xiàn)實目標的困達到現(xiàn)實目標的困 難和風險難和風險 *指在市場自然增長基礎上，某某份額

17、如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者) 的份額所增加的業(yè)務量 *指在達到“對比”份額基礎上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想性份額所增 加的業(yè)務量 最終產(chǎn)品表式 產(chǎn)品線目標及戰(zhàn)略產(chǎn)品線目標及戰(zhàn)略PC舉例舉例 去年目標去年目標完成情況完成情況今年目標今年目標完成目標的戰(zhàn)略完成目標的戰(zhàn)略 銷售量(萬臺) 價格(元/臺) 銷售額(百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬元) 銷售行政費用 (百萬元) 廣告 促銷 工資福利 其他 稅息前利潤 填表者：填表者： 產(chǎn)品經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 產(chǎn)品線實現(xiàn)目標的資源安排產(chǎn)品線實現(xiàn)目標的資源安排PC舉例舉例 頻率頻率單價單價估計的影響估計的影響 廣告 電視 行

18、業(yè)報紙 主要活動主要活動費用總額費用總額 促銷 展示會 宣傳品 每月一次10,000/次120,000增加市場份額 % ，相當于 (萬元)銷 售額， (萬元)毛利 填表者：填表者： 產(chǎn)品經(jīng)理 最終產(chǎn)品舉例 產(chǎn)品線各地區(qū)市場銷量目標和費用預算產(chǎn)品線各地區(qū)市場銷量目標和費用預算 地區(qū)地區(qū) 1999 銷量目標銷量目標銷售費用安排銷售費用安排 華東 上海 江蘇 浙江 安徽 華南 . . . . 最終產(chǎn)品表式 自上而下的目標設置自上而下的目標設置產(chǎn)品線總和產(chǎn)品線總和 產(chǎn)品產(chǎn)品 項目項目 終端終端打印機打印機POSPC 銷售量(萬臺) 銷售額 (百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬元) 銷售行政費用 (百

19、萬元) 廣告 促銷 工資福利 其它 稅息前利潤 稅 利息 稅息后利潤 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 總和總和 填表人：營銷總監(jiān) 最終產(chǎn)品表式 業(yè)務計劃制定過程及結果概述業(yè)務計劃制定過程及結果概述 全國大客戶計劃 (大客戶部制訂/匯總) 全國渠道計劃 (渠道部制訂/匯總) 大客戶目標設置程序大客戶目標設置程序 現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 機會和機會和 困難分析困難分析 制訂目標制訂目標 和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 資源安排資源安排整合計劃整合計劃 分析各類 客戶按產(chǎn) 品的需求 預測

20、下一 步客戶需 求 分析競爭 對手狀況 分析某某 業(yè)績 分析可能 的各種機 會 確定較現(xiàn) 實的機會 找出與機 會相隨的 困難或風 險 根據(jù)確定 的機會制 訂細化的 客戶目標 制訂實現(xiàn) 目標的戰(zhàn) 略 根據(jù)戰(zhàn)略 確定戰(zhàn)術 性的各項 活動 根據(jù)確定 的活動安 排所需資 源 將前述目 標、資源 安排整合 成大客戶 計劃，以 利于溝通 、執(zhí)行 全國大客戶部制訂全國性大客戶計劃 分公司制訂分公司客戶計劃 全國大客戶部審核分公司計劃 全國大客戶部將 所有計劃整合成 大客戶計劃 生產(chǎn)成本 端 POS 銷售成本 全國大客戶部目標設置時的主要輸入全國大客戶部目標設置時的主要輸入 現(xiàn)有客戶需求現(xiàn)有客戶需求(采購量采

21、購量) 全國大客戶 終端終端POS總和總和增長率增長率 收獲* 鞏固* 投資* 兼顧* 地區(qū)大客戶 (整合) 客戶需求預測客戶需求預測 全國大客戶 終端終端POS總和總和增長率增長率 收獲 鞏固 投資 兼顧 地區(qū)大客戶 (整合) 競爭對手狀況競爭對手狀況 對手1 “投資投資 ” 總和總和 終端 POS 終端 POS 對手2 “鞏固鞏固 ” 某某業(yè)績某某業(yè)績 份額 “投資投資 ” 總和總和 終端 POS 打印機 成本 “鞏固鞏固 ” 增長率增長率 填表者：全國大客戶經(jīng)理 主要輸入表式 *客戶分類，詳參關鍵客戶管理程序 機會與困難分析機會與困難分析 “鞏固鞏固”類客戶舉例類客戶舉例 某某可能的銷量

22、某某可能的銷量1999 現(xiàn)實的目標 1998年市場按 以往速 度增長 市場比 以往速 度快(慢) 某某達 到“對 比”份 額* 某某達 到“理 想”份 額* 1999年 最大可 能銷量 達到現(xiàn)實目標的困達到現(xiàn)實目標的困 難和風險難和風險 *指在市場自然增長基礎上，某某份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者) 的份額所增加的業(yè)務量 *指在達到“對比”份額基礎上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想份額所增加 的業(yè)務量 最終產(chǎn)品表式 今年客戶目標和戰(zhàn)略今年客戶目標和戰(zhàn)略 去年目標完成情況今年目標完成今年目標的戰(zhàn)略 “收獲”類客 戶 銷售額 利潤 “鞏固”類客 戶 銷售額 利潤 . . .

23、. 總和 銷售額 利潤 填表者：全國大客戶經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 實現(xiàn)客戶目標的資源安排實現(xiàn)客戶目標的資源安排 主要活動頻率單價估計的影響 “投資”類客 戶 加大投入以 擴大某某在 工行的份額 . . . . 填表者：全國大客戶經(jīng)理 戰(zhàn)略 增加高層拜 訪 組織一次專 門針對工行 和各地分行 的展示會 . . . . 1 . . . . x萬 . . . . 費用總額 x萬 . . . . 增加在工行的份額 _%，相當于銷 售額_，毛利 _。 . . . . 最終產(chǎn)品舉例 某某渠道業(yè)務計劃主要程序某某渠道業(yè)務計劃主要程序 渠道初步計劃渠道初步計劃 某某渠道總 銷售能力 競爭對手渠 道增長率 某某渠道

24、 總增長率 和總銷售 能力 集團業(yè)務計劃集團業(yè)務計劃 產(chǎn)品公司 需完成 各地區(qū)需 完成 要求渠 道完成 指標 如渠道有能力如渠道有能力 完成計劃完成計劃 起草計劃 討論策略 確定行動計劃 某某渠道如不能完某某渠道如不能完 成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè) 務指標：務指標： 需要增加多少渠 道能力？ 需要多少人力物 力資源投入？ 需要采取什么策 略？ 以上措施是否可 行？ 是否需要修改原 計劃目標？ 某某渠道計劃內容某某渠道計劃內容 增長率(全國和各 地區(qū)) 渠道總能力 各地區(qū)需新增渠 道數(shù)量和種類 所需人力物力投 入 渠道發(fā)展的策略 行動計劃 負責人 某某渠道業(yè)務計劃主要輸入某某渠道業(yè)務計劃主

25、要輸入 某某目前渠道能力某某目前渠道能力 分銷 代理 VAR SI 零售 總共 華北 東北 華東 華南 華中 . 總 共 競爭對手實力競爭對手實力 聯(lián)想 長城 同創(chuàng) 康柏 IBM 渠道數(shù)量 渠道種類 98 99 增長98 99 增長 地區(qū)渠道發(fā)展計劃地區(qū)渠道發(fā)展計劃 上海上海 新增代理數(shù)量 名稱 發(fā)展策略 負責人 市場調研報告市場調研報告 PC 渠道市場調研渠道市場調研 全國主要渠道 渠道能力 發(fā)展特點 增長率 主要輸入表式 業(yè)務計劃制定過程及結果概述業(yè)務計劃制定過程及結果概述 各地分公司計劃 行業(yè) 客戶 計劃 關鍵 客戶 非關鍵 客戶 渠道計劃 分公司目標設置程序分公司目標設置程序 調整客戶

26、分類調整客戶分類 客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理/渠渠 道經(jīng)理做業(yè)道經(jīng)理做業(yè) 務計劃務計劃 分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理 審核計劃審核計劃 分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理 整合計劃整合計劃 分析地區(qū) 市場狀況 評估現(xiàn)有 客戶狀況 調整客戶 分類 關鍵客戶經(jīng) 理，非關鍵 客戶經(jīng)理以 及渠道經(jīng)理 對各自的客 戶/渠道做詳 細業(yè)務計劃 (詳參“關鍵 客戶管理程 序”) 分公司經(jīng) 理詳細審 核各項計 劃 客戶/渠道 經(jīng)理根據(jù) 審核意見 修改計劃 分公司經(jīng) 理根據(jù)修 改后的計 整合成分 公司計劃 并上報審 批 服務需求和某某業(yè)績評估服務需求和某某業(yè)績評估 需要需要某某業(yè)績評估某某業(yè)績評估 關鍵客戶計劃關鍵客戶計劃* 客戶歷史和目標客戶

27、歷史和目標 客戶 重要性 分類 銷售額 POS 打印機 終端 變化率 滲透率(份額) 銷售費用 利潤率 去年今年明年目標 填表者：填表者： 分公司客戶經(jīng)理 *用“關鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計劃 主要輸入表式 關鍵客戶計劃關鍵客戶計劃(續(xù)續(xù)) 主要行動/重要性 需克服的困難 所發(fā)揮的長處 風險和機會 風險 機會 行動計劃行動計劃 可能的影響 可能的影響 資源需要 拜訪頻率和時間 資金需求 關鍵步驟 核查點 時間責任者 填表者填表者日期日期 主要輸入表式 分公司計劃目標分公司計劃目標 項目項目 產(chǎn)品產(chǎn)品/客戶客戶 客戶/渠道總量(個 ) 銷售量(萬臺) 終端 打印機 POS PC 銷售額(百萬

28、元) 成本(百萬元) 毛利 銷售行政費用 銷售費用 辦公費用 工資福利 其他 分公司貢獻 關鍵客戶關鍵客戶 1998 1999 變化% 非關鍵客戶非關鍵客戶 1998 1999 變化% 渠道產(chǎn)品渠道產(chǎn)品 1998 1999 變化% 總和總和 1998 1999 變化% 填表者：填表者： 分公司經(jīng)理 最終產(chǎn)品表式 分公司計劃戰(zhàn)略和資源安排分公司計劃戰(zhàn)略和資源安排 去年完成目標情況去年完成目標情況 填表者：填表者：分公司經(jīng)理日期：日期： 今年戰(zhàn)略今年戰(zhàn)略主要活動主要活動相關費用相關費用對目標的潛在影響對目標的潛在影響 終端銷量低10% 打印機器20% 大客戶平均滲透率 達標 開發(fā)新的終 端用戶 專

29、業(yè)報紙廣 告 擴大直銷覆 蓋面 50,000 80,000 增加市場份額 % 相當于銷售額 % . . . . 最終產(chǎn)品舉例 匯總協(xié)調匯總協(xié)調 目的目的原則原則應回答的問題應回答的問題 確保目標的合理性 和一定難度 確保目標，策略和 資源之間的一致性 各部門之間的溝通 以利今后執(zhí)行計劃 時的協(xié)調配合 以事實，信息，邏輯 為基礎而不是基于個 人感情和利益的討價 還價 匯總協(xié)調是一個共同 解決問題的過程，其 目標是集團利益最大 化 匯總協(xié)調也是一個分 享信息的過程 遇有矛盾應盡力尋找 解決的辦法。當矛盾 實在不可調和時，總 裁應作仲裁 各種計劃策略，與公司的長期目標和戰(zhàn) 策是否相一致？ 產(chǎn)品線、大

30、客戶/渠道和分公司計劃之間 的差距在哪里？ 為什么會有差距？如何調整？ 大客戶/渠道和分公司計劃中的產(chǎn)品策略 是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？ 產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地 市場的需求和供應狀況？ 銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以 及某某自身能力，這些增加是否合理？ 各部門的銷量增加是真正從市場來還是 互相爭食？ 增加的資源能否帶來足夠的回報？ 計劃要求對公司組織機構上的影響是什 么？(人員安排，部門設置等) 對利潤是否有足夠的重視？ 有沒有充分認識各種潛在的風險？ 各部門的計劃是否有足夠難度？還有哪 些潛力可挖？ 匯總協(xié)調中典型的爭議及處理方法匯總協(xié)調中典型的爭議及處理方法 典型的爭議典

31、型的爭議建議的處理方法建議的處理方法 分公司經(jīng)理：我那里賣不了這 么多量，不信你們可能去試試 。(或總部對分公司：你們訂的 目標太低，太容易完成) 大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān) 及分公司經(jīng)理應： 回顧一下當?shù)厥袌?，競爭以及某某業(yè)績，確 定大家對市場的理解是否正確 將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客 戶/渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對照，找出不妥之 處 一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達到目 標 如果確某某不到目標，應將目標調到什么程 度 銷售經(jīng)理(各級)：給的資源支 持不夠，沒法完成目標。(或營 銷部：我們總共就這些費用， 怎么分也不夠) 市場，銷售，財務應： 共同分析各項銷售活動及其

32、對目標的影響， 確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些 對確定的活動分析相應的費用的合理性 根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果 不夠，應增加多少？增加部分從哪里來？會 不會影響整體利益？ 匯總協(xié)調中典型的爭議及處理方法匯總協(xié)調中典型的爭議及處理方法(續(xù)續(xù)) 典型的爭議典型的爭議建議的處理方法建議的處理方法 產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶/渠 道沒有把我們產(chǎn)品放到應有的 重視程度(或反過來，銷售方面 認為某產(chǎn)品線被過于重視了) 市場和銷售應 共同研究對該產(chǎn)品市場、競爭以及實力能力 的理解，達成共識 以集團整體利益為背景，分析該目標的合理 性以及需什么戰(zhàn)略和資源來達到這一目標 戰(zhàn)略和資源是否能做到？

33、有哪些困難？如何 解決？ 產(chǎn)品公司：計劃的新產(chǎn)品推出 速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力 滿足不了計劃需求，需增加投 資 市場部，產(chǎn)品公司應： 從市場角度共同分析計劃目標合理性 分析為什么新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足 計劃需求？有哪些辦法可以提高新產(chǎn)品開發(fā) 效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？ 如果真有困難，是否要修改計劃？從長期來 看，這些困難應如何解決？ 產(chǎn)品公司：要求的成本目標太 低，達不到。(或市場，財務： 產(chǎn)品公司的成本目標太高，應 再低一些) 產(chǎn)品公司，市場，財務應： 共同分析成本主要驅動因素以及某某在這些 因素方面以往的記錄 從這些因素中找出可利用的杠桿 確定這些杠桿可能造成的成本降低 計劃的溝通計劃

34、的溝通 為什么溝通？為什么溝通？溝通方式溝通方式適用于適用于 使員工了解公司的現(xiàn)狀 和未來以起激勵作用 使各級計劃執(zhí)行人員充 分理解計劃并得到認同 了解各級人員的反映以 備將來修改計劃 員工大會總裁報告今年情況以 及明年目標 分公司計劃會分公司計劃落實到個 人 客戶管理會全國大客戶部與分公 司客戶經(jīng)理溝通客戶 管理戰(zhàn)略和目標 渠道管理會渠道部與分公司渠道 經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和 目標 產(chǎn)品經(jīng)理巡回產(chǎn)品經(jīng)理到各公司介 紹產(chǎn)品策略和目標 各種書面報告，備 忘錄 計劃交到相關人員手 中，并備案 業(yè)務計劃執(zhí)行中的監(jiān)督業(yè)務計劃執(zhí)行中的監(jiān)督 銷售月報表銷售月報表 舉例 產(chǎn)品線產(chǎn)品線 分公司分公司 上海 北京

35、成都 濟南 終端終端POS針打針打PC 大部分產(chǎn)品大部分產(chǎn)品 線的實際銷線的實際銷 量均低于指標量均低于指標 分公司管理上或銷售策分公司管理上或銷售策 略是否有問題略是否有問題 (負責人：銷售總監(jiān)負責人：銷售總監(jiān)) 某產(chǎn)品線的銷售在大部某產(chǎn)品線的銷售在大部 分分公司均低于指標分分公司均低于指標 產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略 是否有問題？是否有問題？ 某產(chǎn)品在某分公司業(yè)某產(chǎn)品在某分公司業(yè) 績低于指標：什么是績低于指標：什么是 具體問題及原因具體問題及原因 指標指標 實際實際 ( (負責人：產(chǎn)品經(jīng)理負責人：產(chǎn)品經(jīng)理) ) ( (負責人：營銷總監(jiān)負責人：營銷總監(jiān)) ) 業(yè)務計劃制訂工作時間表建議業(yè)務

36、計劃制訂工作時間表建議 主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周 程序啟動-業(yè)務計劃經(jīng)理通知各相關部門 各部門制訂計劃草案： 業(yè)務計劃經(jīng)理制訂集團計劃 產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計劃 全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計劃 全國渠道部制訂渠道計劃 分公司制訂分公司計劃 草案初審修改 總裁初審集團計劃，業(yè)務經(jīng)理修改計劃 營銷總監(jiān)初審產(chǎn)品線計劃，產(chǎn)品經(jīng)理修 改計劃 銷售總監(jiān)初審大客戶計劃，渠道計劃和 分公司計劃；全國大客戶經(jīng)理，全國渠 道經(jīng)理和分公司總經(jīng)理修改計劃 匯總協(xié)同 業(yè)務計劃會 計劃修改定案 根據(jù)計劃目標制訂激勵機制 計劃公布溝通，總部開大會溝通，各部門 開會溝通并分解目標 第8周 有步驟、分階段

37、實施業(yè)務計劃制訂程序有步驟、分階段實施業(yè)務計劃制訂程序 前期工作：現(xiàn)有市場信 息分析 制訂集團總體計劃草案 制訂產(chǎn)品線計劃草案 制訂分公司計劃 集團計劃產(chǎn)品線計劃、 分公司計劃匯總協(xié)調 建立市場情況情況分析 功能 人員 經(jīng)費 市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡 收集所需信息 計劃參與人員培訓 如有必要，修改”業(yè)務 計劃制訂程度 全面按“業(yè)務計劃制訂 程序”制訂2000年業(yè)務 計劃 1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12 在1999年業(yè)務 計劃中試行程序 做好2000年業(yè) 務計劃的準備 階段一 階段二 階段三 走上正軌 目標 附錄附錄項目項目“試點試點”樣本樣本

38、 A.1999年集團計劃(1-7) B.1999年PC產(chǎn)品線計劃(8-15) C.1998年上海分公司計劃(16-20) *Footnote 資料來源：Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 業(yè)務計劃執(zhí)行過程中的問題及解決業(yè)務計劃執(zhí)行過程中的問題及解決 案例舉例 PC公司的年度計劃在 九月份將被提前完成 情況情況/問題問題影響影響/后果后果 計劃制訂得偏低造成 人員和資源的不充分 利用 對計劃的頻繁修改影 響了目標的嚴肅性 銷售和代理隊伍的管 理和業(yè)績考核出現(xiàn)問 題 解決辦法解決辦法 在今后計劃中，確切審核 我們的增長率和市場份

39、額 的變化 將PC的目標訂為半年一 次，以最好的適應市場的 快速變化 在有必要改變業(yè)務計劃時 ，做好向一線銷售人員和 代理伙伴的溝通工作 業(yè)務計劃的監(jiān)督執(zhí)行業(yè)務計劃的監(jiān)督執(zhí)行 可能的問題可能的問題 銷售 某分公司沒有完成計劃 對計劃的頻繁修改影響 了目標的嚴肅性 銷售和代理隊伍的管理 和業(yè)績考核出現(xiàn)問題 處理程序處理程序 銷售總監(jiān)，全國大客戶經(jīng)理， 全國 將PC的目標訂為半年一次，以 最好的適應市場的快速變化 在有必要改變業(yè)務計劃時，做 好向一線銷售人員和代理伙伴 的溝通工作 營銷和銷售部 門根據(jù)月度報 表進行評估 自上而下的目標設置自上而下的目標設置客戶客戶 客戶客戶 項目項目 “鞏固鞏固”

40、類類“投資投資”類類“收獲收獲”類類“兼顧兼顧”類類 客戶數(shù)量(個) 銷售量(萬臺) 終端打印機 銷售額(百萬元) 成本(百萬元) 毛利(百萬元) 銷售行政費用 (百萬元) 廣告 促銷/銷售 工資福利 其它 貢獻 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 1998 1999 變化 (%) 總和總和 填表人：全國大客戶 最終產(chǎn)品表式 有步驟、分階段實施業(yè)務計劃制訂程序有步驟、分階段實施業(yè)務計劃制訂程序 前期工作：市場信息分 析 制訂集團總體計劃草案 制訂產(chǎn)品線計劃草案 制訂分公司計劃 集團計劃產(chǎn)品線計劃

41、、 分公司計劃匯總協(xié)調 建立市場情況情況分析 功能 人員 經(jīng)費 市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡 收集所需信息 計劃參與人員培訓 如有必要，修改”業(yè)務 計劃制訂程度“ 全面按”業(yè)務計劃制訂 程序“制訂2000年各項 計劃 1998年年10月中月中-1998年年12 月初月初1999年年1月月-1999年年10月月1999年年10月月-1999年年12 月初月初 各地區(qū)產(chǎn)品線目標各地區(qū)產(chǎn)品線目標 地區(qū)地區(qū) 產(chǎn)品產(chǎn)品 上海上海北京北京武漢武漢總和總和 終 端 銷量 費用 PC 銷量 費用 總 和 銷量 費用 IT花費現(xiàn)狀和發(fā)展花費現(xiàn)狀和發(fā)展 主要行業(yè)主要行業(yè) 主要輸入舉例 總共總共IT花費花費 填表者：填表者：

42、 金融業(yè) 銀行 證券 保險 電訊業(yè) 制造業(yè) 其他政府 9899終端終端打印機打印機POSATMPCMODEMVCD增長率增長率PC 主要地區(qū)主要地區(qū) 東北 華北 華東 華中 華南 西北 西南 市場部，大客 戶部，渠道部 日期：日期： 公司業(yè)務目標設置詳細做法公司業(yè)務目標設置詳細做法 步驟一步驟一 主要主要 活動活動 分析市場及將來的需求 了解主要IT產(chǎn)品過去的表現(xiàn)和將來的需求預測 了解各行業(yè)IT預算的變化 了解各地區(qū)的IT產(chǎn)品/服務的要求和發(fā)展 了解各主要渠道過去和將來的銷售模式，能 力和需求 分析主要業(yè)者和競爭對手的動向 了解主要業(yè)者的動向以及將要采取的措施， 估計其對市場走向的影響 了解主要競爭對手的動向和對我們的影響 分析某某現(xiàn)有能力 某某以往業(yè)績：銷售量，市場份額，市場號 召力，覆蓋面，滲透率 現(xiàn)有資源：人員，資金 根據(jù)以上分析制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃 目標 戰(zhàn)略 資源需求 3.全公司業(yè)務計全公司業(yè)務計 劃匯總協(xié)調劃匯總協(xié)調 4.確定和公布正確定和公布正 式目標式目標 5.監(jiān)督執(zhí)行進度監(jiān)督執(zhí)行進度 1.公司