營銷戰(zhàn)略復(fù)習(xí)內(nèi)容整理

1、第1章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念：企業(yè)面對激烈變化的市場環(huán)境，為求得長期生存與不斷發(fā)展，在對外部環(huán)境和內(nèi)部條件全面估量和分析的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的通過創(chuàng)造性的變革企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的總體性謀劃。2.企業(yè)營銷戰(zhàn)略概念：市場營銷戰(zhàn)略是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)，在現(xiàn)代市場營銷觀念指導(dǎo)下，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)營銷活動的總體性謀劃。 3.戰(zhàn)略理論產(chǎn)生的背景：戰(zhàn)略最初源自軍事領(lǐng)域。在西方，戰(zhàn)略指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。毛澤東認(rèn)為“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律的東西”，戰(zhàn)略就是指指導(dǎo)戰(zhàn)爭的謀略和計劃。早在春秋時代，著名軍事家孫武總結(jié)戰(zhàn)爭經(jīng)驗寫成的孫子兵法，就蘊含著豐富的戰(zhàn)略思想，至今仍廣泛

2、流傳。4.戰(zhàn)略與長期計劃的區(qū)別l 戰(zhàn)略開始于擺脫過去，既不只是計劃做新的事，而且要計劃如何淘汰那些低效的、過時的、陳舊的東西。 l 戰(zhàn)略是一種足以改變企業(yè)性質(zhì)的行動方案，如推出新產(chǎn)品，開拓新市場，開新財源等；而長期計劃則是全面性的計劃，包羅企業(yè)的各項主要工作。 戰(zhàn)略的制定無一定期間，一般也無一定的計劃程序；而長期計劃的編制時間是例行化的，有一定的程序。 l 戰(zhàn)略的制定只由少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)人員參與；而長期計劃卻是由各層次經(jīng)理人員參與。 l 戰(zhàn)略的著眼點是外部環(huán)境的改變，因為戰(zhàn)略所針對的機(jī)會和威脅，不可能定期出現(xiàn)，而是隨時發(fā)生，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員只有隨時保持警覺，采取對策；而長期計劃的著眼點是企業(yè)本身，

3、即如何使企業(yè)整個目標(biāo)結(jié)構(gòu)仍能長期保持其間的協(xié)調(diào)和配合。 第二章 戰(zhàn)略管理者1.企業(yè)戰(zhàn)略管理者所謂企業(yè)戰(zhàn)略管理者，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者；企業(yè)戰(zhàn)略的制定者；戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者；戰(zhàn)略實施過程的控制者和結(jié)果的評價者。 一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以包括企業(yè)的董事會、高層經(jīng)理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)智囊團(tuán)。其中最主要的是董事會和高層經(jīng)理。 2.戰(zhàn)略管理者的角色企業(yè)戰(zhàn)略管理者要行使戰(zhàn)略管理職能，除了應(yīng)該具備戰(zhàn)略家的觀念和能力外，還應(yīng)具備與企業(yè)戰(zhàn)略方向相適應(yīng)的行為特色。企業(yè)戰(zhàn)略方向不同，對企業(yè)戰(zhàn)略管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、藝術(shù)的要求也不相同，因此需要對企業(yè)戰(zhàn)

4、略管理者的的角色（行為特征）有清醒的認(rèn)識。第三章 戰(zhàn)略營銷外部環(huán)境分析 1.戰(zhàn)略管理分析框架：戰(zhàn)略環(huán)境分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部條件分析，企業(yè)外部環(huán)境分析包括企業(yè)宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、投資組合和SWOT分析。（1）宏觀環(huán)境分析：國外PEST分析-技術(shù)環(huán)境(Technological)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境(Economic)、社會文化環(huán)境(Social)、 政治法律環(huán)境(Political) 。（2）中觀環(huán)境（行業(yè)環(huán)境）分析：行業(yè)所處階段分析、行業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)中的地位和作用、行業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略群體分析、行業(yè)的技術(shù)狀況分析、行業(yè)競爭強(qiáng)度分析。2.行業(yè)競爭強(qiáng)度分析：行業(yè)環(huán)境的五力模型-行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手

5、、潛在的加入者、討價還價的供應(yīng)者、代用品的生產(chǎn)者、討價還價的購買者。1 潛在加入者威脅分析（進(jìn)入威脅的影響因素）：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道 、其他因素 （專利權(quán)、最優(yōu)惠貨源的獨占、占據(jù)市場的有利地位、政府補(bǔ)貼 、獨有的生產(chǎn)經(jīng)驗，以及政府的某些限制政策等）。 2 現(xiàn)有競爭者的抗衡：眾多的或勢均力敵的競爭者、行業(yè)增長緩慢、高固定成本或庫存成本、 產(chǎn)品統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)換成本、低規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求、不同性質(zhì)的競爭者、退出障礙。3 代用品的壓力：如果代用品的價格比較低或性能比較優(yōu)，它投入市場，會使本行業(yè)產(chǎn)品價格的上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。代用品的價格或性能越是有

6、吸引力，這種限制作用也就越牢固，對本行業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大。4 購買者和供應(yīng)者討價還價能力：購買者的討價還價能力主要取決于產(chǎn)品的供求狀況，若產(chǎn)品供不應(yīng)求，購買者的討價還價能力就弱，反之就強(qiáng)。供應(yīng)者的討價還價能力主要取決于原料的供求狀況，若原料供不應(yīng)求，供應(yīng)者的討價還價能力就強(qiáng)，反之就弱。 如果這二者能力都弱，無疑此行業(yè)的發(fā)展前景一片光明。 3轉(zhuǎn)換成本：當(dāng)消費者從一個產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)向另一個提供者時所產(chǎn)生的一次性成本4波士頓顧問公司方法資源分配決策：明星業(yè)務(wù) 多投資 金牛業(yè)務(wù) 少投資問題業(yè)務(wù) 視情況而定 瘦狗業(yè)務(wù) 不投資波士頓矩陣B問題業(yè)務(wù)高明星業(yè)務(wù) 市場增長率A金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)低低高 相對

7、市場占有率5.SWOT分析S Strengths（優(yōu)勢）W Weaknesses（劣勢） O Opportunities（機(jī)會） T Threats（威脅）（1） 企業(yè)優(yōu)勢和劣勢分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)為企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷標(biāo)準(zhǔn)：單項的優(yōu)勢和劣勢；綜合的優(yōu)勢和劣勢（加權(quán)評價打分）。（2）企業(yè)的機(jī)會和威脅分析企業(yè)的機(jī)會是指外部環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購 買者和供應(yīng)者關(guān)系等等。企業(yè)的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、購買者和供應(yīng)者討價還價能力的增強(qiáng)、技術(shù)老化等等。內(nèi)部劣勢

8、機(jī)會威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略內(nèi)部優(yōu)勢（3）SWOT分析法的應(yīng)用：第4章 戰(zhàn)略營銷內(nèi)部條件分析 1.企業(yè)價值鏈基 礎(chǔ) 結(jié) 構(gòu)人 力 資 源 管 理技 術(shù) 開 發(fā)采 購 管 理利 潤利 潤支持活動主 體 活 動內(nèi)部后勤（原料供應(yīng)）制 造（生產(chǎn)加工）外部后勤（成品儲運）市場營銷售后服務(wù)（1）主體活動分析 （ 不同行業(yè)企業(yè)的主體活動體現(xiàn)的競爭優(yōu)勢不同）1. 制造企業(yè)內(nèi)外部后勤、制造2. 商業(yè)企業(yè)外部后勤3. 高技術(shù)企業(yè)售后服務(wù)（2）支持活動分析1. 采購管理2. 技術(shù)開發(fā)3. 人力資源管理4. 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)5. 支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的主體活動有著密切的但又是非直接的聯(lián)

9、系?。?）價值鏈的應(yīng)用1. 企業(yè)為了判斷自己的競爭能力，需要根據(jù)價值鏈的一般模型來構(gòu)造具有自己特色的價值鏈。企業(yè)的管理者應(yīng)能夠從價值鏈活動的分析中直觀地判斷出企業(yè)具有的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢，以供制定戰(zhàn)略時參考。2. 企業(yè)的價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，還存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間（典型的是縱向聯(lián)系），這種聯(lián)系同樣為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢創(chuàng)造了機(jī)會。2.核心競爭力概念：最早由普拉哈拉德(C.K.Prahlad)和哈默爾(Gary Hamel)系統(tǒng)地提出。 核心競爭力是指提供企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技能和知識的有機(jī)結(jié)合，企業(yè)能夠保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。3.核心競爭力的特征： 核

10、心競爭力特別有助于實現(xiàn)顧客所看中的價值；（創(chuàng)造獨特的價值） 核心競爭力是競爭對手難以模仿和難被代替的，故而能取得競爭優(yōu)勢（專用性資產(chǎn)、隱性的知識）核心競爭力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心競爭力具有一定的剛性。第五章 公司戰(zhàn)略1.企業(yè)愿景：企業(yè)前景實際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。2.企業(yè)使命：是管理者為企業(yè)制定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)

11、品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的其他需要。3.企業(yè)可以從三個方面界定自己的業(yè)務(wù)：顧客的需求（滿足顧客什么？）顧客群（滿足的對象是誰？）滿足顧客的需求的方式（怎樣去滿足？）4.企業(yè)使命的表述內(nèi)容：企業(yè)定位、企業(yè)理念（企業(yè)信念）、公眾形象、利益群體：5.公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的兩種主要方式：內(nèi)部創(chuàng)新、重組與兼并（1）內(nèi)部創(chuàng)新：1）應(yīng)用條件：1 行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來；2 行業(yè)中原有的企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超出了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報復(fù)性措施，或者所采取的措施效果不佳；3 企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，可保證進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低；4

12、企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)；5 企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。2）注意特性：1 時間性根據(jù)實證研究，采用內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略的而組成的新的經(jīng)營單位一般要經(jīng)過8年的時間才有獲利能力。2 進(jìn)入規(guī)模從長期來看，新的經(jīng)營單位以較大的規(guī)模進(jìn)入要比較小的規(guī)模進(jìn)入往往容易更早地獲得利益。3）成功的條件：1 確立戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運用內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略的時機(jī)、規(guī)模、資源和周期；2 有效地運用企業(yè)的研發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；3 加強(qiáng)研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研發(fā)是為市場需求而進(jìn)行，不是為研究而研究；4 改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提

13、高企業(yè)是新產(chǎn)品的能力；5 嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動，保證實現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標(biāo)。4）失敗的原因：企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小、商品化程度過低、內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略實施不當(dāng)（2）購并與重組1）企業(yè)購并的含義企業(yè)購并是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源、謀求對外發(fā)展的公司戰(zhàn)略之一。通過購并，購并公司（受讓公司）使目標(biāo)公司（出讓公司）經(jīng)營資源的支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，獲得了對被購并方企業(yè)資產(chǎn)的支配權(quán)。具體地講，企業(yè)購并包括企業(yè)兼并、企業(yè)收購與資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等三個方面的產(chǎn)權(quán)交易行為。2）購并的意義：通過購并其他企業(yè)，企業(yè)可以迅速地進(jìn)入另一個行業(yè)，獲得新的經(jīng)營資源、擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、開拓新的市場被購并的企業(yè)可以用不需要的經(jīng)營資源換取新的資金

14、，并可以通過把不需要的經(jīng)營單位出售來調(diào)整企業(yè)的結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，把企業(yè)的人力、物力和財力投入到更有吸引力的經(jīng)營領(lǐng)域，使企業(yè)更好地發(fā)展3）購并的方式：整體購并、投資控股購并、股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓、股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)置換購并、二級市場購并（3）企業(yè)重組1）含義：在信息技術(shù)的影響下，企業(yè)的重組不是傳統(tǒng)上那種在組織結(jié)構(gòu)上增增減減的做法，而是如美國麻省理工學(xué)院哈默教授所講的那樣，“對企業(yè)流程的最根本的重新思考和最徹底的重新設(shè)計，以使成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等重要的效益方面實現(xiàn)戲劇性地進(jìn)步”。企業(yè)流程的重新設(shè)計是企業(yè)重組的出發(fā)點，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行具體的設(shè)計，最根本的是要靈活快速地反映顧客的需求。總

15、之，企業(yè)重組所要改變的企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、職工素質(zhì)以及過去的規(guī)章制度。2）動因：信息技術(shù)的影響、減少企業(yè)經(jīng)營范圍、確保企業(yè)主業(yè)活動、管理戰(zhàn)略的變革6. 企業(yè)公司戰(zhàn)略取向通常有以下3種：退卻型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略。 7. 發(fā)展型戰(zhàn)略的形態(tài)：密集性增長一體化增長多角化增長戰(zhàn)略1）密集性增長 公司的最高管理層應(yīng)首先檢查是否有機(jī)會增進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的績效。安索夫提出用產(chǎn)品-市場擴(kuò)展方格來分析新的市場密集增長機(jī)會。 市場滲透產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā)多元化 通過產(chǎn)品和與市場的對應(yīng)關(guān)系，可將這一戰(zhàn)略分為三種。 市場滲透。即企業(yè)通過改進(jìn)廣告、宣傳和推銷工作，在某些地區(qū)增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點，借助多渠道將同一產(chǎn)品送達(dá)同一市

16、場，短期削價等措施，在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。包括：千方百計使現(xiàn)有多購買本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品；想辦法在現(xiàn)有市場把產(chǎn)品賣給從沒買不本企業(yè)產(chǎn)品的顧客。 市場開發(fā)。即企業(yè)通過在新地區(qū)或國外增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點和利用新分銷渠道，加強(qiáng)廣告促銷等措施，在新市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。例如，某產(chǎn)品只在城市市場銷售，現(xiàn)決定擴(kuò)大到農(nóng)村市場。 產(chǎn)品開發(fā)。即企業(yè)通過增加花色、品種、規(guī)格、型號，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品和改進(jìn)產(chǎn)品。2）一體化增長 后向一體化。即企業(yè)通過收購和兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。 前向一體化。即企業(yè)通過收購和兼并若干商業(yè)企業(yè)，獲得擁有和控制及分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。 橫向

17、一體化。即企業(yè)收購、兼并競爭對手同種類型的企業(yè)，或者在國內(nèi)外與與其它同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營等。3）多角化增長戰(zhàn)略 同心多角化。即企業(yè)利用原有技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。 水平多角化。即企業(yè)利用原有市場，采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。例如原來生產(chǎn)化肥企業(yè)又投資農(nóng)藥項目。 綜合多角化。即企業(yè)收購、兼并其他行業(yè)企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)開展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。8.多元化戰(zhàn)略的概念 ：簡單地說就是指企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品，跨行業(yè)經(jīng)營來發(fā)展自身的業(yè)務(wù)，以此謀求企業(yè)的進(jìn)一步成長。9.企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)

18、部誘因：1糾正企業(yè)目標(biāo)差距；2挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力；3實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；4實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)；5 建立進(jìn)入障礙；6 增強(qiáng)對市場的控制能力；7 降低經(jīng)營風(fēng)險；8 保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。10.企業(yè)多元化戰(zhàn)略的外部誘因：產(chǎn)品需求趨向停滯；市場的集中程度；需求的不確定性。11.多元化問題利弊第六章 產(chǎn)業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 （經(jīng)營單位戰(zhàn)略）1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。（2）采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因： 形成進(jìn)入障礙；增強(qiáng)討價還價能力； 降低替代品的威脅； 保持領(lǐng)先的競爭地位。 （3）成本領(lǐng)

19、先戰(zhàn)略存在的弱點 1 競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法；2 競爭對手采取模仿的方法；3 顧客需求的改變 。2.差別化戰(zhàn)略（1）差別化戰(zhàn)略：是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 應(yīng)該注意的是：差別化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題！ （2）企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的動因形成進(jìn)入障礙；降低顧客敏感程度；增強(qiáng)討價還價能力；防止替代品威脅。（3）差別化戰(zhàn)略存在的弱點 1. 兩種主要的風(fēng)險： 一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化；二是在競爭對手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時，企業(yè)不能保持差別化。2. 在保持差別化上，普遍存在著4種威脅

20、：1) 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格；2) 競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色；3) 競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場。4) 購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。3.重點集中戰(zhàn)略（1）概念：指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標(biāo)市場上，為特定的顧客提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。重點集中戰(zhàn)略與前兩個基本競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)市場進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。（2）重點集中戰(zhàn)

21、略存在的弱點 1 以較寬的市場為目標(biāo)的競爭對手采取同樣的重點集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)的目標(biāo)市場中找 到了可以再細(xì)分市場，并以此為目標(biāo)來實施重點集中戰(zhàn)略，從而使原來實施重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。2 由于技術(shù)進(jìn)步、替代產(chǎn)品出現(xiàn)、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成重點集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉。3 在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場服務(wù)的成本優(yōu)勢，或抵消了通過重點集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差別化，導(dǎo)致了企業(yè)重點集中戰(zhàn)略的失效。 第八章 全球市場營銷戰(zhàn)略1.國際化經(jīng)營的動機(jī)（1）轉(zhuǎn)移特殊競爭力；1. 為企業(yè)尋找新的顧客2. 充分利用企業(yè)的能力和資源優(yōu)勢（2）獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益；1. 在他國獲得寶貴資源2. 充分降低企業(yè)成本（3）形成最佳經(jīng)驗曲線；（4）在更廣泛的市場基礎(chǔ)上分散商業(yè)風(fēng)險。2. 國際市場進(jìn)入的方式：（1）出口（直接出口、間接出口）（2）技術(shù)授權(quán)（3）特許經(jīng)營（4）合資經(jīng)營（5）國外獨資經(jīng)營（6）其他進(jìn)入模式3.四種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略：（1）國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略是指公司將具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外市場，以創(chuàng)造價值的舉措。大部分公司采用國際戰(zhàn)略，是將其在母國所開發(fā)出的具有差別化產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場，從而創(chuàng)造價值。在大多數(shù)的國