中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1、目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過 800 萬家，占企業(yè)總數(shù)的 99%，其工業(yè)產(chǎn)值、 實現(xiàn)利稅和出口總額，分別占全國的 60%、40%和 60%，解決城鎮(zhèn) 75%的就業(yè)人 口。但是隨著市場的進一步開放入市壁壘的消除，外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅 速進入，并在各類資源與理念（現(xiàn)行的營銷理論）上有形無形的確立了游戲規(guī) 則。中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢？有人說是依靠以本土化為基礎 的執(zhí)行系統(tǒng)。我們知道，企業(yè)的管理系統(tǒng)包括兩個方面：一是計劃體系，二是運營體系。 計劃體系是運營體系的依據(jù)和源泉，而確保營銷計劃得以正確執(zhí)行就必須依靠 組織體系的力量。一個完善的組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務的提煉，準確定 位企業(yè)

2、核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺推動 企業(yè)計劃有效執(zhí)行。但根據(jù)筆者近年的企業(yè)咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè) 執(zhí)行力普遍偏弱，其主要 原因不在于 員工素質(zhì)低，也不在于 缺乏規(guī)范的業(yè)務流程和制度 ，其根源在于企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的不合理，中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在以下五個 方面：癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡 癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失 癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)導致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨立王 國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司

3、促銷員和售后服務人員等）進行 單線管理和考核圍繞上述癥狀，我們將結(jié)合采納公司操作的案例，對解決上述癥狀的方法 和策略提供指引，并總結(jié)出相應的組織效率提升原則。本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景：A企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼，現(xiàn)已成為一家年銷售額 4億多元的中高檔服 裝企業(yè)。B企業(yè)：一家具有8年歷史，年銷售額近10億的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。C企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌，年銷售額近 4億的渠道商企業(yè)癥狀一：管理層級過短（過于扁平），管理幅度不平衡管理層級指最高管理者到最基層員工之間設了幾層機構(gòu)；管理幅度指平均 每位管理人員管理下屬員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級和管 理幅度是一種反比例關(guān)系。中小

4、企業(yè)要保證市場反應速度，其管理層級應該是處于扁平狀態(tài)的，管理 幅度相對較寬。圖一：A企業(yè)重組前的組織架構(gòu)圖J kt rD一 門人從圖一看，你可能認為這中組織架構(gòu)設置是比較合理的：管理層級和管理幅 度都比較恰當。但實際上我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)：這個組織架構(gòu)圖是一個外在 表象，企業(yè)在實際運作中，一級部門領導基本上被架空，二級主管多數(shù)直接向 集團總經(jīng)理匯報工作，造成集團總經(jīng)理“日理萬機”，一年到頭幾乎沒有假日。 該企業(yè)的周例會可窺見一斑，周例會有集團總經(jīng)理主持，一級部門負責人和二 級主管50多人參加，部門經(jīng)理和主管輪流發(fā)言，其場面可謂浩浩蕩蕩。集團總 經(jīng)理反映：“近4個多小時的周例會我的頭都暈了， 5

5、0多個下屬對我匯報工作, 完全超過了我的管理幅度”。項目小組經(jīng)過認真分析發(fā)現(xiàn)：問題的根源在于部門設置時沒有充分考慮到 員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才 讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)還沒有達到相應的要求。所以，集團總經(jīng) 理在很多重要的事情方面就直接和部門主管對話。這樣就造成三級管理層級體 制人為地變成了兩級，職位越高的管理者其管理幅度越寬的奇怪現(xiàn)象！找到問題的根源后，我們重組了 A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心， 舉薦一位具有很深銷售經(jīng)驗的元老作為國內(nèi)營銷中心的負責人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售 工作。重組后的組織架構(gòu)的實際管理層級也比較合理，同時高層領導的管理幅 度

6、也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團總經(jīng)理的下屬只有五位。圖二：A企業(yè)重組后的組織架構(gòu)圖癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，重要職能性板塊缺失在我們服務過的中小企業(yè)，普遍存在重銷售，輕市場；重執(zhí)行，輕計劃和 檢查圖三：C企業(yè)組織職能與部門崗位設置圖C企業(yè)作為一個大型的酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設 置的，我們用市場導向型營銷組織職能圖來梳理和分析發(fā)現(xiàn)C企業(yè)缺失哪些職圖四：市場導向型營銷組織職能圖營帥行功能訓ti琳檢5*能營銷支持功能產(chǎn)品銷售韜售政策執(zhí)行渠道開發(fā)與維護渠道管理貨飯回收市場秩序維護促鉗執(zhí)行經(jīng)鉗商檔畫建乙和 艮饋政策和價格調(diào)整建年度營銷計劃和預 算品牌推廣活動策劃市場信息昭捜集和 分祈促銷

7、策劃產(chǎn)品政策與市場拓 展育霽 銷售頸策帥費用審批 產(chǎn)品球策與市場拓 韜售數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析訂單處理物流酉堰總庫管理開票收款出納會計招聘培訓對照圖三和圖四，我們就會發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計劃和檢查方面的職能明 顯缺失或偏弱，營銷計劃、終端檢查和監(jiān)督、促銷活動策劃沒有得到有效的發(fā) 揮。圖五：變革后的C企業(yè)組織架構(gòu)圖癥狀三：區(qū)域（省區(qū)）營銷組織的放權(quán)，導致區(qū)域（省區(qū)）經(jīng)理成為獨立 王國中的國王，沒有立體化的監(jiān)督，權(quán)力失控圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革前信息流結(jié)構(gòu)圖營銷中心總經(jīng)理一”/ : 、-r ;、小1乂J r鑰售部1人事部V ! _3財秀部4一省區(qū)經(jīng)理企劃員業(yè)務員A_人事專員會計從圖六可以看出，總

8、部營銷中心的任何指令（包括市場、銷售、行政和財 務等）要想傳達到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反 饋都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，同時，省區(qū)經(jīng)理還對本區(qū)域有絕對的人事裁決權(quán)。這樣 會有什么結(jié)果呢？多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對總部是報喜不報憂，當然省區(qū)的企劃員、業(yè) 務員、人事專員和會計也維省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一 線的真實市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個獨立王國，腐敗官僚 盛行。經(jīng)多深度訪談我們發(fā)現(xiàn)，要避免區(qū)域營銷組織成為獨立王國，有效方法是 對區(qū)域營銷組織實行有效授權(quán)，對省區(qū)的企劃員、業(yè)務員、人事專員和會計進 行雙重管理和考核，同時信息傳遞也是雙向和多層次的。B企業(yè)的有

9、效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈現(xiàn)矩陣式狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了 “一人專政”情況的發(fā)生。圖六：B企業(yè)營銷中心和省區(qū)營銷組織變革后信息流結(jié)構(gòu)圖*總經(jīng)理省區(qū)經(jīng)理癥狀四：部門職能交叉嚴重，部門、崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷 由于崗位設置缺乏相應的工作分析，導致崗位職責模糊，部門職能交叉嚴 重。女口： A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務部重復設立質(zhì)量檢驗崗位，耽誤了時間， 浪費了資源，造成出了問題互相推卸責任的現(xiàn)象時有發(fā)生圖七：A企業(yè)部門職能交叉圖（示例）生產(chǎn)廠客戶服務部科處投訴返傷處韶門職能突叉 如C企業(yè)的訂單業(yè)務員和片區(qū)業(yè)務員都有追款的職能，當出現(xiàn)呆帳、壞帳 時，片區(qū)業(yè)務員和訂單業(yè)務員互相

10、推卸責任。圖八：C企業(yè)部門職能交叉圖（示例）部門職能交叉癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位（如分公司促銷員和售后服務人員等）進行 單線管理和考核在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶的聲音“分公司促銷主管經(jīng)常虛 報促銷員名額，虛報促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬”； “分公司售后服務人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領導和指揮，矛盾重重”案例：C企業(yè)分公司促銷員管理現(xiàn)狀：由監(jiān)察部促銷主管對片區(qū)促銷直接管 理，雖然減少了層級，但是，由于監(jiān)察部促銷主管受自身精力的限制，不能全 面了解各片區(qū)的狀況，導致某些片區(qū)促銷主管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量 的現(xiàn)象，促銷員管理過程缺乏必要的監(jiān)督。圖九：變革前C企

11、業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)片區(qū)促銷主 管出現(xiàn)虛報促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因為監(jiān)察部的促銷主管根本上不 了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實際人數(shù)和提成數(shù)量，而 這方面信息最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對片區(qū)促銷員以考核，這 無疑給片區(qū)促銷主管瞞報、虛報提供了機會。為此，解決方案出來了：對片區(qū)促銷員實行交叉管理，片區(qū)業(yè)務員、片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對其 進行日常工作指導和考核，總部主要負責策略擬定、促銷員培訓和促銷員工資 和提成的審核等。圖十：變革后C企業(yè)促銷員管理結(jié)構(gòu)圖上下級天系-k菲上下級天療我們欣喜地看到：我們服務過的的中小

12、企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建 立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強，從優(yōu)秀邁向 卓越！歡迎與globrand （全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，譚德華先生， 資深品牌營銷專家，曾任采納品牌營銷國際顧問機構(gòu)高級營銷顧問，某知名摩 托車行業(yè)雜志營銷版首席編輯。銷售與市場中國經(jīng)營報等財經(jīng)、營銷媒 體特約撰稿人。2004年中國杰出營銷獎獲得者，2005年中國最具影響力營銷策 劃100人。近年成功服務過多個著名品牌：青島啤酒、高爐家酒、華夏長城干 紅、今世緣酒業(yè)、環(huán)球石材、大運摩托、華美餅干（獲得中國第二屆中國杰出 營銷獎優(yōu)秀獎）、三和餅干、醋娘子飲料、十八酒坊、左右沙發(fā)、卡士

13、牛奶、金 巢食品、紅領服飾、卓越.蔚藍海岸等。在提升客戶品牌力、產(chǎn)品力、分銷力、 傳播力、終端力、招商力、組織力等方面積累了相當?shù)慕?jīng)驗。其領銜團隊現(xiàn)專 業(yè)致力于品牌及產(chǎn)品策劃、公關(guān)傳播、招商策劃與代理、營銷體系診斷與搭建、 實戰(zhàn)培訓等營銷服務。聯(lián)系電話：013129598513 Email: 如果你多接觸企業(yè)，特別是民營企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀，一是很多 企業(yè)經(jīng)營了十多年，但是，銷售額才千把萬，幾千萬，企業(yè)老是長不大；二是 營銷管理者（有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理）特別忙和累，業(yè)務離開他就不 行；三是有的認為只有自己行，自己是個大英雄，不相信下屬或業(yè)務

14、員能把訂 單拿回來；四是有些管理者總是覺得自己學歷低、沒文化，自己不行。由于營 銷業(yè)績的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說，我們營銷管理者們的 工作方式、行為方式以及決策方式對在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、 行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識與把握。營銷管理者必須認清自己的角色?，F(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。一、不是自己做，而是組織大家做東莞某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設備的專業(yè)化 公司，成立于 90 年代中期，公司現(xiàn)有人員 30余人， 3 位銷售人員，市場區(qū)域 主要是在泛珠三角，客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電 公司等，銷售

15、方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務員的推銷，公司從未對營銷人員進 行過培訓， 2003 年年銷售額 1500萬元?；葜菽称髽I(yè)是 90 年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺燈光的企業(yè)，以外 銷為主，多年來公司一直致力于國內(nèi)市場的銷售。國內(nèi)市場有一名營銷副總， 另加 2 名文員，公司的主要業(yè)務由總經(jīng)理和營銷副總 2個實現(xiàn)，總經(jīng)理和營銷 副總都是做業(yè)務的一把好手，但迄今為止，國內(nèi)市場的銷售額僅幾百萬元。北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應商，該公司的 營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么，他說他每年個人 業(yè)績過億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶大部分是由他把定單拿 回，他

16、說客戶都想見他，愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局 長、處長，老總，客戶層次級別特別高，其它人員去了他搞不定。我又問他， 公司業(yè)績是否還可以做得更好，他說完全可以，但苦于他時間不夠，精力有限， 只能如此。由以上三個案例，我們看到營銷管理者們（總經(jīng)理）非常努力，也很善于 利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐，但是，遺憾地是前兩個企 業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實不敢恭維，十來年，幾百萬元，高的一千多萬 元；第三個企業(yè)的業(yè)績量是否還可以做的更大？他們存在的共性問題是：營銷 管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務員上，他們更多地是奔赴一線，直面客 戶，自己把定單拿回來，親力親為。可以說

17、，企業(yè)之所以長不大，難以規(guī)?；?產(chǎn)業(yè)化，一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤，即有組織 而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個人的力量，而 不是利用組織的力量。我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務而鼓掌的同時，確實 發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司，可能制約和影響了公司的發(fā)展，成為企業(yè)的罪人。因 為市場是無限的，而他們的時間，精力及能力是有限的，致使公司的表現(xiàn)和業(yè) 績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個設 想，假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領一批人去做業(yè)務，即使這一批 人沒有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場，那結(jié)果會如何？過去是 1 人

18、做，現(xiàn)在是 500 人在做，以 500 人對 1 人，其業(yè)績完全可能呈幾何級數(shù)增長。所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做，招聘、 培訓、管理、指揮，通過一個團隊取得市場更大成功。組織大家并利用組織的力量，是做大市場，做大企業(yè)的必由之路！二、不僅自己會做，更應該指導大家做 深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務員有二百七十多人，其中分管各市場 的銷售部長有九位。有一天，這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非常苦惱的問題，那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握，感覺踏實，他很希 望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候，他經(jīng)常給部下打電話詢問情況， 他打的多部下打的少，開始還行，到

19、后來覺得老是這樣就沒面子，心里不舒服； 又特別希望部下多打電話，但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理 人一點都不職業(yè)，不知該如何辦？筆者問這位總監(jiān)部下是知道應該給你打電話 而故意不打，還是不知道應該給你打電話？有沒有這種可能：其實，部下也是 很愿意與上級保持良好溝通的，但是，他們并不知道你有恐懼感，擔心對市場 工作的進展和發(fā)生的事情不了解，部下不知道應該多請示匯報。筆者說由于中 國市場經(jīng)濟發(fā)展的歷程不長，中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成，或者說，我們現(xiàn)在所 說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個職業(yè)經(jīng)理人的言行應該是什么樣子的。在筆 者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓，后來這位總監(jiān)非常感激地告

20、訴筆者部下完全變了樣，原來并不是部下不職業(yè)，而是他們不知道應該怎么做。瑞德豐是一家專業(yè)化的復配農(nóng)藥供應商，過去對業(yè)務人員下市場的管理非 常粗放粗獷，后來，公司制定了營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細則 80 條，在 80條中，對業(yè)務人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、 信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定，要求業(yè)務人員按照 80 條來規(guī)范言行 和開展工作。比如，進店 10 件事：首先打招呼；二是自我介紹，送名片，送小 禮品；三是尋找話題與對方溝通；四是參觀零售店，了解其店規(guī)模；五是推薦 新品種；六是，自2000年開始，每年僅珠三角市場就實現(xiàn)銷售幾千萬元， 使瑞德豐位居行業(yè)之首。依波表三年前

21、在手表行業(yè)排名第十，近兩年依波表推行顧問式營銷，即在 顧客購買產(chǎn)品時，引導顧客消費，詳細介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢，幫助顧 客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎上做出自己的選擇，徹底改變了 過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是，面對五百余人的營銷隊伍怎么辦？ 自 2002年開始，依波表與營銷專家一起制定了光大依波專銷員工作手冊 ， 從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理 素質(zhì)等一一明確，并分期分批對專銷人員進行演練培訓，直至很好掌握，致使 依波表成為了行業(yè)領頭羊。說起華為公司，眾所周知，但是說起華為 1999 年就制定的優(yōu)秀客戶經(jīng) 理模型，恐怕非華為員工知道的

22、并不多。翻開優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型，認真讀 一遍，一下子就會明白了作為一名業(yè)務員，在華為應該怎么做，怎么做才能成 為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工 作、考核與評價、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、 職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務員有了優(yōu)秀客戶經(jīng)理 模型，就有了方向，有了標桿，就會按照模型去做，就會少走彎路，不再去 “摸著石頭過河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本，機 會成本，企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績?？纯瓷磉叺钠髽I(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務員后僅舉行 了產(chǎn)品知識和入

23、職方面的簡單培訓，有的什么培訓都沒有，就將業(yè)務員派往市 場一線。 有的業(yè)務員跟著老業(yè)務員學，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè) 務員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn) “自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務人員知道該怎么做，而事實上，業(yè)務員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做， 這就是現(xiàn)狀！不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲：招人讓你做看你做 發(fā)現(xiàn)你不會做一一不讓你做一一再招新人一一再讓新人做，一直玩下 去。筆者 18 年來的感慨就是：對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲 得成長的人原來我們的部下是那么渴望我們的指導和幫助！在中

24、國，要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是：成為一名合格的、 優(yōu)秀的導師！指導成就銷售！三、不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者 廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有 10 余年，開始與外資企業(yè)合作， 掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù)，后又與外資分開，前些年同行不多，企業(yè)賺了 不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性，學歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場競爭加 劇，企業(yè)外聘了總經(jīng)理，大家認為該總經(jīng)理能力較強，但是與中高管理層的溝 通方式不為接受認可，工作不到一年時間就離開了企業(yè)。2000、2001 年年銷售額過億元， 2002、2003 年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營 銷人員 8 名，其中有 2 位經(jīng)理在公司工作 5年以上且業(yè)績好，其他人員流動性 大，不穩(wěn)定。業(yè)務員基本工資低，主要靠提成，費用基本包含在提成中，企業(yè) 很少開展培訓。業(yè)務員很少拜訪客戶，主要是在家里跟單，公司業(yè)務主要是過 去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學歷低，不 懂管理，個人雖然