一套有效的培訓需求分析體系應(yīng)該包括五個環(huán)節(jié)

1、一套有效的培訓需求分析體系應(yīng)該包括五個環(huán)節(jié)，依次為：發(fā)現(xiàn)培訓壓力點”、培訓需求必要性分析、培訓需求三因素分析、培訓需求整合、培訓需求排序。發(fā)現(xiàn)培訓壓力點”。企業(yè)之所以會存在培訓的需求，是因為企業(yè)員工在工作中，被要求表現(xiàn)和實際表現(xiàn)之間存在差距，這些差距便是產(chǎn)生培訓需求的壓力點”。發(fā)現(xiàn)培訓 壓力點”的指標包括：骨干員工流失率、人均產(chǎn)值增長率、單位成本、客戶滿意度、員工滿意度等（見圖1 ）。這些指標都是企業(yè)根據(jù)實際情況制定的要求員工表現(xiàn)的期望值，會因不同的崗位而有所差異，因此企業(yè)管理者首先要確定好究竟何種指標是影響企業(yè)實施培訓的關(guān)鍵。骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我發(fā)展的重要手段，在維持骨干員工

2、的滿意程度上扮演著重要作用。人均產(chǎn)值增長率。人均產(chǎn)值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產(chǎn)值的增加對應(yīng)著一定的公司收益。這種收益的增加也部分來自培訓的效果。單位成本。單位成本的節(jié)約，這部分的公司收益也得益于培訓?？蛻魸M意度?？蛻舻臐M意不僅是公司長期發(fā)展的保證，同時也帶來直接的經(jīng)濟效益，比如客戶投訴率的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻魸M意度與公司效益之間有一定的正相關(guān)關(guān)系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益。那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。員工滿意度。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工績效提高可以在組織考核指標上反映出來。這部分價值用經(jīng)濟效益來衡量，但是可以定性的說明培訓的價

3、值。工作績效評估是企業(yè)培訓中一個非常重要的壓力點，針對這個壓力點，可以采取工作績效分析法來解決。工作績效分析法包括八個步驟：一、績效評估。以確認績效偏差存在，這一步簡稱為 找出問題”。二、成本價值分析。就是權(quán)衡解決上述問題是否值得，這一步簡稱為 要不要解決問題”。三、績效偏差的原因分析。這一步是要認定是能不能”還是 不肯做”。四、激勵員工解決 不肯做”的問題。五、明確標準解決不能做”的問題。六、消除 障礙。七、培訓。如果影響員工績效的因素是員工自身的能力問題，這顯然需要通過培訓 來解決。至此，可以確定培訓需求之所在。八、通過培訓仍不能達到滿意績效者，則可考 慮變換工作內(nèi)容，調(diào)職直至按合同規(guī)定解

4、除勞動關(guān)系。對于在職員工，采用上述工作績效分析法進行培訓需求分析是非常實用的，但對于新 員工而言，就工作任務(wù)進行分析，即根據(jù)新員工即將承擔的工作任務(wù)對員工的要求來判斷 員工的培訓需求會更加行之有效。企業(yè)管理者只有針對不同員工特點采用合適的方法進行 分析，才可起到事半功倍的效果。培訓需求必要性分析。企業(yè)員工在實際工作中的表現(xiàn)與被要求的表現(xiàn)之間存在差距只是培訓的壓力點”，表明的只是培訓需求的可能性，并不能保證培訓就一定是解決問題的正確途徑。只有當出現(xiàn) 的問題通過培訓能夠得到最有效地解決時，企業(yè)才應(yīng)當進行培訓，這是培訓需求的必要性 分析。企業(yè)可以采用差距分析法對真實的培訓需求進行判斷（見圖2）。首先

5、，集中所有組織、任務(wù)和個人三方面信息進行歸類整理。主要區(qū)分兩類信息，一類是關(guān)于工作行為、態(tài)度、 結(jié)果等方面的標準，另一類是關(guān)于工作行為、態(tài)度、結(jié)果等方面的現(xiàn)狀。其次，確認員工 現(xiàn)實的工作行為、態(tài)度、結(jié)果與理想的工作行為、態(tài)度、結(jié)果之間是否有差距，差距程度 的大小。再次，確認差距來源。工作行為、態(tài)度、結(jié)果等方面差距產(chǎn)生的原因多種多樣。例如，某生產(chǎn)部門同樣是次品率高出標準的1%，原因可能是員工技能不足所致，可能是員工連續(xù)勞作得不到休息的結(jié)果，還可能是設(shè)備老化的結(jié)果，或者機器設(shè)備設(shè)置不合理所產(chǎn) 生，甚至是員工對某項新出臺制度不滿的結(jié)果。這需要整合所有相關(guān)信息進行分析，識別 是培訓還是非培訓因素產(chǎn)生的

6、差距。最后，應(yīng)針對不同原因所導致的差距選擇恰當?shù)母深A(yù) 措施以消除差距。一句話，差距來源于培訓則采用培訓干預(yù)措施，否則應(yīng)采用非培訓干預(yù) 措施。培訓需求三因素分析。通過開展組織、工作、人員三個層面的培訓需求分析，基于培訓壓力點”，針對客觀存在的人力資源培訓需求，區(qū)分真正的與假象的培訓需求、普遍與個別需求、短期與長期 需求、當前與未來需求。組織分析。組織分析是在企業(yè)層面上展開的，它一方面是對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行 分析，以確定企業(yè)今后的培訓重點和培訓方向；另一方面是對企業(yè)的整體績效做出評價， 找出存在的問題并分析產(chǎn)生問題的原因，以確定企業(yè)目前的培訓重點。通過組織分析，可 以確定在企業(yè)層面上需要進行什

7、么樣的培訓。工作分析。分析工作本身各項任務(wù)的重要程度，各種重要任務(wù)對任職人的技能、知識 方面的要求，可以通過崗位說明書和工作規(guī)范來完成，任務(wù)分析的最終結(jié)果是有關(guān)工作活 動的詳細描述，包括勞動者執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需要的知識、技巧和能力。工作分析的 結(jié)果也是將來設(shè)計和編制相關(guān)培訓課程的重要資料來源，它需要富有工作經(jīng)驗的員工積極 參與，以提供完整的工作信息與資料。人員分析。這一層面的分析通常包括兩個方面：一是對現(xiàn)有人員的勝任力進行分析， 該分析既包括對眼前勝任力也包括對未來應(yīng)該具備的勝任力展開分析；二是對現(xiàn)任人員的 工作績效進行評估，要根據(jù)績效評估標準和指標，評估現(xiàn)任員工的工作業(yè)績。其中重點是 工

8、作質(zhì)量、工作數(shù)量和工作行為。在實踐中，組織分析、工作分析和人員分析并不一定要按照某種特定的順序來進行。但是組織分析解決的主要是企業(yè)層面的問題，因此進行培訓需求分析時往往首先進行組織 分析，其次才是工作分析和人員分析。培訓需求整合。組織、工作、人員三個層面的培訓需求是一個有機的系統(tǒng)，缺少任何一個面都不能進 行有效的分析。在現(xiàn)實中，組織、工作、人員三方面的需求往往不完全一致，而是呈交叉 現(xiàn)象。對一個組織而言，確定培訓需求應(yīng)取組織整體、工作及個人三方的共同需求區(qū)域。那么，企業(yè)管理者如何能實現(xiàn)培訓需求的有機整合呢?在進行培訓需求分析時，可以采取分組討論形式。各組充分實現(xiàn)團隊合作、信息共享, 并與其它各

9、組進行比賽競爭，由此培養(yǎng)團隊合作和自我管理能力，增強成員對團體的參與 感、認同感與歸屬感。這在達到工作層面培訓需求分析的同時，還能夠向員工滲透企業(yè)文 化及企業(yè)價值觀，以及組織整體發(fā)展的需要等，從而為組織層面上的培訓需求分析奠定了 基礎(chǔ)。另外，還可以采用多種溝通方式，進行網(wǎng)絡(luò)溝通，培養(yǎng)溝通技能，鼓勵員工創(chuàng)新、 進取，培養(yǎng)員工參與管理的意識和終生學習能力，構(gòu)建學習型組織。這不僅滿足了個人層 面的培訓需求，同時提高了員工的工作技能，實現(xiàn)了組織、工作、個人三個層面培訓需求 的相互滲透。總之，各項培訓需求分析交叉進行，形成一個系統(tǒng)工程進行有機的整合，不僅可以用 較低的成本獲得更高的管理效益，帶來更多的軟性效果，同時還能傳授員工知識，提高技 能，是提升員工綜合素質(zhì)和拓展職業(yè)生涯規(guī)劃的一種可行有效的方法。這既是企業(yè)管理的 宗旨，也是企業(yè)追求的目標。培訓需求排序按以上程序是否就能確定培訓目標了？例如，某公司培訓需求分析結(jié)果反映出：部門主管溝通技能、 生產(chǎn)部門一線員工操作技能的培訓、剛招募的一批新員工定向培訓、 同時公司的核心員工對職業(yè)生涯設(shè)計的課程也頗感興趣等等。這時, 培訓管