全流程診斷與優(yōu)化工作指導(dǎo)意見

1、全流程診斷與優(yōu)化工作指導(dǎo)意見圍繞“有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)”發(fā)展的根本要求，通過運用 系統(tǒng)化和流程化的手段，全面提高加*站運作能力、工作效率 和創(chuàng)效能力。通過一定時間的研究，和多家*企業(yè)加*站點實 地測算，總結(jié)形成了全流程診斷與優(yōu)化的基本方法，具體如下：、概念和原則加*站“全流程運行診斷優(yōu)化”的概念是全方位、全過程診斷 加種站現(xiàn)有問題，通過市場調(diào)查、現(xiàn)場比對、數(shù)據(jù)測算、收集 顧客意見等手段，提出從設(shè)施設(shè)備改造到管理流程優(yōu)化的一整 套全面解決問題的方法。其遵循的原則，一是要充分體現(xiàn)“客戶至上”的理念，強調(diào)對 內(nèi)抓流程優(yōu)化、提高效率，對外站在客戶的角度，提升客戶感 受，全面惠及客戶；二是體現(xiàn)科學(xué)和嚴

2、謹?shù)膽B(tài)度，提倡用量化 的方式進行計算，以經(jīng)典的理論正確引領(lǐng)，用簡潔的方法實際 操作，以標準的指標和規(guī)范口徑，得出科學(xué)合理的結(jié)論；三是 加強各相關(guān)工作規(guī)范，目前各地區(qū)公司在現(xiàn)場優(yōu)化和客戶管理 方面有許多好的經(jīng)驗和做法，但也存在認識不統(tǒng)一、理解不一 致的問題，全流程診斷與優(yōu)化即是對這一方面工作的規(guī)范和統(tǒng) 領(lǐng)。二、研究對象和內(nèi)容加*站全流程診斷優(yōu)化的研究內(nèi)容主要有3個方面：1、圍繞車輛進出站提高效率的8個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括進站、停車、溝通、力*、消費、付款、開票、離站；2、圍繞提升管理、提量創(chuàng)效的主題，改進提高10項基礎(chǔ) 工作，包括績效管理、系統(tǒng)操作、站內(nèi)巡檢、計量盤點、交易 支付、記錄帳表、接卸*品、

3、清點現(xiàn)金、非*點貨、設(shè)備管理。3、圍繞客戶管理，做好4件事，包括開發(fā)客戶、吸引客戶、 留住客戶、贏得客戶。三、具體操作方法采取先診斷、后優(yōu)化的方法。是診斷方法，分6種。1. 全流程標準時間測定，測算制約效率提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，找 到主要癥結(jié)所在。全流程標準時間和實際時間的測定，要關(guān)注 季節(jié)、節(jié)假日、時段變化的影響。標準時間一般以通暢時段， 取樣10次測定；實際時間，要按每兩小時取樣1次，全天24 小時取12次。分別取平均值，以秒為單位，測試車輛為普通 小客車，和箱為40-50升容積，測試時以加滿為標準。以實際 時間超標準時間比例，以及實際時間各環(huán)節(jié)所占比例，確定影 響效率的主要環(huán)節(jié)所在。2. 高峰

4、期測定，測算大量車輛密集加*、加*站設(shè)施持續(xù)運 轉(zhuǎn)、員工工作強度明顯加大的時間段，測定持續(xù)時長、效率提 升的檢驗標準。選擇本季不同日期進行每小時加*筆數(shù)測定， 樣本選擇要在10天以上 対于每小時加*筆數(shù)超過平均值30% 以上，一般持續(xù)4小時以上的為高峰期；低于平均值30%以下， 般持續(xù)4小時以上的為低谷期；上下波動不超過15% ,般 持續(xù)4小時以上為平緩期。可結(jié)合高峰低谷，進行合理的錯峰 促銷和崗位作業(yè)安排。3. 擁堵指數(shù)測定，測算加和站車輛流動性和擁堵程度，確定 優(yōu)化工作應(yīng)側(cè)重的方面。以期初站內(nèi)加*區(qū)車輛數(shù)量，除以5 分鐘后出口出站車次，即得到加*站擁堵指數(shù)。主要測算高峰 期，每小時一次，測

5、算6次，以平均值確定本日擁堵指數(shù)，要 結(jié)合不同日期取10天確定擁堵指數(shù)。對于無明顯高峰期的加 *站可以選取每小時加*筆數(shù)大于平均數(shù)的時段。一般情況 下，擁堵指數(shù)小于1的為順暢，11.5為輕度擁堵，1.52為中 度擁堵，2以上為重度擁堵。其中對重度擁堵時段，要研究疏 導(dǎo)的措施，或采取硬件改造的方法進行整改。4. 加和槍效率測定，測算實際提槍數(shù)與理論最優(yōu)提槍數(shù)的比 值，指導(dǎo)品號與*槍、車位與*槍、加*員與*槍的優(yōu)化調(diào)整 方案。以系統(tǒng)數(shù)據(jù)（將在加管系統(tǒng)中設(shè)計表單，以便于查詢）, 確定每把槍每小時加*筆數(shù)，并進行比對，以高峰期最高效槍 加*筆數(shù)的80%為標準，其他槍的每小時加紅筆數(shù)除以此數(shù)， 得到加和

6、槍效率。（對于集中為摩托車加*的加*槍不可作為 最高效加*槍的標準 經(jīng)過測算，確定優(yōu)化方案，如：合理 引導(dǎo)車輛往低效槍加* ,或結(jié)合實際對個別低效槍進行封槍處 理，以及調(diào)整*槍品號分布，調(diào)整加紅槍數(shù)量等等，以均衡提 高整體加*站*槍效率。5. 現(xiàn)有服務(wù)能力測定，測算加*站現(xiàn)有接待能力和水平，通 過與實際銷量差異對比，確定優(yōu)化的幅度。一是標準服務(wù)能力 計算，在加*站的平穩(wěn)期，且一般單車進出時間等于或接近全 流程標準時間期間，每天測定一次這段時間內(nèi)每小時通過的汽 柴杠車輛數(shù)，以6天數(shù)據(jù)進行平均，汽咲系數(shù)1 ,柴桿系數(shù)1.3 , 相乘加和再乘以24 ,乘以飽和系數(shù)為標準服務(wù)能力，其中：飽 和系數(shù)等于

7、【1 低谷時長（小時）/24】% ;二是現(xiàn)有服務(wù)能力 計算，按現(xiàn)場全天24小時實際測算，通過的汽柴和總車輛數(shù)， 汽紅系數(shù)1 ,柴*系數(shù)1.3 ,相乘加和得到當天現(xiàn)有服務(wù)能力， 分別選取10天的數(shù)據(jù)取平均值，即為現(xiàn)有服務(wù)能力；三是判 斷標準，一般用現(xiàn)有服務(wù)能力除以標準服務(wù)能力，比例不足 100%的為服務(wù)能力未達標站，比例在100%110%的為服務(wù)能 力達標站，比例在110%-120%的為良好服務(wù)能力站，比例高于 120%的為優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力站。6. 潛在*能力，通過商圈潛在*量與現(xiàn)有*量的比較，來確 定本站的提量目標，制定挖掘潛在客戶、維系現(xiàn)有客戶的策略。 以加和站商圈范圍（直徑3公里）為限，周邊社

8、區(qū)、停車場、 4S店等可容車輛數(shù)量A ,商圈內(nèi)本站零售市場份額B ,B等于 本站日銷量除以商圈內(nèi)所有加紅站日銷量合計，鄰近道路或經(jīng) 過路道每天通行車輛數(shù)C，潛在*能力為:（A+C）xB-現(xiàn)有每周 加*站提槍總數(shù)。數(shù)值大于3的屬于深具挖潛價值站，在2-3 之間的為一般挖潛站，小于2的為需提升內(nèi)部管理站。要以此 合理確定加*站的改造投入的力度，深挖外部客戶潛力，努力 通過提高服務(wù)能力來提高品牌美譽度。具體計算方法詳見附表1全流程診斷書。二是優(yōu)化方法，分8項。1. 初始設(shè)計優(yōu)化，要充分發(fā)揮零售業(yè)務(wù)的參與作用，加強設(shè) 計的科學(xué)性，充分結(jié)合進站規(guī)律進行合理的*島布局設(shè)計，目 的是從源頭上解決問題。2.

9、設(shè)備改造優(yōu)化，以方便、快捷、尊重客戶進站習(xí)慣為原則， 以全力提效、上量為目標，做好出入口等現(xiàn)場設(shè)施，以及*槍、 和機、*罐、POS機等室內(nèi)外各類設(shè)備的優(yōu)化，目的是針對市 場和需求變化進行優(yōu)化調(diào)整。3. 標識設(shè)置優(yōu)化，包括車位劃線、車輛行進劃線、*品分區(qū) 劃線，設(shè)置醒目的和品標識、進站標識、臨時停車位、品號分 布引導(dǎo)標識等等，目的是使客戶進站第時間了解相關(guān)信息， 享受最快捷的服務(wù)。4. 工作流程優(yōu)化，對引導(dǎo)、力U*、收銀、開票、儲值等業(yè)務(wù) 流程進行梳理，以客戶需求為出發(fā)點，突出重點、規(guī)范管理、 優(yōu)化程序、提高效率。5. 崗位作業(yè)優(yōu)化，結(jié)合和規(guī)律和服務(wù)項目，對加和站崗位設(shè) 置、排班規(guī)律和人員安排，

10、進行動態(tài)的調(diào)整，目的是發(fā)揮崗位、 班組、員工的最大潛能，達到負荷合理化、勞效最大化。6. 支付方式優(yōu)化，研究室內(nèi)支付、室外收銀、混合支付、卡 機聯(lián)接、銀行卡支付、自助加*等多種靈活的支付模式，根據(jù) 加和站的實際情況合理運用，目的是方便客戶付款、便于資金 管理、保證資金安全。7. 客戶挖潛優(yōu)化，要加強對站外周邊客戶的調(diào)研，主動走出 去，到小區(qū)、車場、企事業(yè)單位進行走訪，以此增加進站車次， 目的是深挖加*站潛力、提升固定客戶比例。8. 常態(tài)促銷優(yōu)化，要根據(jù)不同季節(jié)、不同時段、不同節(jié)假日、 不同市場，針對不同客戶群體設(shè)計最優(yōu)的促銷方案，促銷前重 測算、確定幅度和方式，促銷中重監(jiān)控、保效果，促銷后重評

11、 價、總結(jié)和考核，以此形成常態(tài)化的運作方法，目的是全面提 量創(chuàng)效，增強競爭實力。四、綜合運用方法1、要區(qū)分不同站點，合理確定整改方向。一是對于高峰期 明顯的高銷站，主要是高速、省國道、城市中心等加和站，應(yīng) 側(cè)重于設(shè)備設(shè)施改造、崗位作業(yè)和促銷方式的優(yōu)化，來疏導(dǎo)高 峰、緩解擁堵，提高效率；二是對于車輛進站少的低銷站，應(yīng) 研究市場、吸引客戶，側(cè)重于站外客戶挖潛優(yōu)化，以提高進站 車次、提高固定用戶比例，達到上量創(chuàng)效的目標；三是對于負 盈利的低效站，應(yīng)用全面的經(jīng)營分析，降低費用、改善結(jié)構(gòu)、 提高銷量，提高效益，其中周邊顧客需求有限、潛在零售能力 低、競爭地位弱的低銷、低效站，可以采用小站經(jīng)營目標責任 制

12、、合并管理、間歇營業(yè)等方式進行優(yōu)化。2、要考慮差異，確定投入層次。各類站都要進行加郴站上 量潛力的分析，潛力大但現(xiàn)有能力低的，可適當加大硬件改造 力度，一步到位；潛力與現(xiàn)有能力相當?shù)?，?yīng)采取流程、作業(yè) 等方面的優(yōu)化方式，提升現(xiàn)有能力；潛力小但現(xiàn)有能力強，可 適當優(yōu)化設(shè)備，提高現(xiàn)場效率，力求長期維持現(xiàn)有和能力，不 建議進行大的投資改造。3、要根據(jù)診斷結(jié)果，綜合考慮、靈活運用。1 ）標準流程時間測定單項時間過長，即某部分單獨占比超 過30%的，要集中解決單項問題，如：進站時間占比達到37% , 說明進站環(huán)節(jié)的出入口、引導(dǎo)線、標識指示等方面存在問題， 要集中進行設(shè)備優(yōu)化或標識優(yōu)化來解決問題；2 ）擁

13、堵指數(shù)高、 實際用時大于標準時間，且高峰期不明顯的，這類*站主要是 兩方面問題，一是車流量很大，但站內(nèi)面積小、和機少、條件 受限，可結(jié)合實際研究改造策略；二是操作流程、人員配置、 工作效率方面不夠合理，應(yīng)進行工作流程優(yōu)化和崗位作業(yè)優(yōu) 化；3 ）擁堵指數(shù)高、實際用時大于標準時間，且高峰期明顯 的，擁堵指數(shù)1.5以上的，高峰持續(xù)4小時以上，遠大于平均 銷量的30% ,這類站主要是高峰期明顯的大站，要從常態(tài)促銷 優(yōu)化，采取錯峰促銷的方法，緩解高峰壓力；4 ）在加*槍效 率測定中，要注意對于摩托車加*集中的*槍，可能出現(xiàn)效率 過高的情況，建議排除此特例情況，可重新選擇其他槍中的高 效槍作為衡量標準;5

14、 ）延伸診斷與優(yōu)化的方法，“六診斷”和“八 優(yōu)化”是板塊在總結(jié)前期試點工作的基礎(chǔ)上，形成的總體框架和 研究方法，各地區(qū)公司應(yīng)結(jié)合本地加紅站情況，進一步拓展思 路和完善手段，如：對加和站高峰、平緩和低谷全周期綜合測 定、站內(nèi)量費利的經(jīng)營核算運用、汽柴紅結(jié)構(gòu)的量化評價、營 銷方式和服務(wù)方式等方面，可在符合全流程診斷與優(yōu)化大的方 法體系范圍內(nèi)，結(jié)合實際的客戶需求、市場情況，對測算方法 進行適當補充。五、組織與協(xié)調(diào)1. 成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組。各*地區(qū)公司和地市分公司均要成立 全流程診斷與優(yōu)化工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由“一把手”親自掛帥，業(yè)務(wù) 分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長，牽頭和辦事機構(gòu)設(shè)置在加管部門，領(lǐng)導(dǎo)小 組成員由相關(guān)部門負責人組成，做好總體安排，指導(dǎo)和推動工 作開展。2. 成立專項研究小組。要成立由零售管理人員、相關(guān)處室代 表，以及優(yōu)秀經(jīng)理代表組成的專項研究小組，負責全流程診斷 與優(yōu)化的日常研究工作。3. 要分層級做好組織工作。由領(lǐng)導(dǎo)小組指導(dǎo)，和地區(qū)公司、 地市分公司、片區(qū)、加*站，零售專業(yè)各環(huán)節(jié)都要明確在全流 程診斷與優(yōu)化工作推進中的職責