ZARA案例分析供應(yīng)鏈管理

1、問題討論： ZARA 以品牌運作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運作模式，為 供應(yīng)鏈管理理論與實踐研究開拓了哪些新的思路？ ZARA 品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨特的營 銷策略等，而最重要的一個原因是 ZARA 的急速供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大減少 了物流、信息流、資金流在整個價值鏈體系中的迭代時間，從而使 ZARA 走在 了時裝行業(yè)的前端。 深入分析、總結(jié) ZARA 的的急速供應(yīng)鏈體系后，可以得出 ZARA 在如下八 個環(huán)節(jié)中的運營特征： 1、品牌戰(zhàn)略：既是服裝品牌，也是專營 ZARA 品牌服裝的連鎖店零售品牌。 堅持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、運營模式：實現(xiàn)

2、快速設(shè)計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商 品每周更新兩次的目標(biāo)組合開發(fā)新款式， 快速退出新產(chǎn)品， 而且人為地造成 “缺 貨”。 3、組織規(guī)劃： ZARA 公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原 則，投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，獲得最大化的供應(yīng)鏈控制能力。 4、產(chǎn)品設(shè)計：設(shè)計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商 業(yè)團隊，市場專家都要督責(zé)管理一些連鎖店。每年設(shè)計的新款產(chǎn)品將近 4 萬款， 1/3 投放市場。 5、物料采購： ZARA 原材料也盡量從集團內(nèi)的廠家購買， 40% 的布料供應(yīng) 來自于內(nèi)部。這其中又有 50% 的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對夏季顏

3、 色變換的潮流。 6、生產(chǎn)制造：所有產(chǎn)品的 50% 通過自己的工廠完成，但是所有的縫制工作 都由轉(zhuǎn)包商完成。 轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后， 再送回原來裁剪的工廠， 在那里燙 平并接受檢查。 7、物流配送：物流中心的卡車運送依據(jù)固定的發(fā)車時間表，距離不用千米 來衡量，而用時間來衡量， ZARA 信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管 理。 8、終端銷售：連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。 訂單必須在規(guī)定的時間之前下達，季度末會存儲下季度出貨量的 20% 。3 周不 銷售會退回，但控制在總數(shù)的 10% 以下。 總結(jié) ZARA 的成功經(jīng)驗，我認(rèn)為 ZARA 以品牌運作和響應(yīng)急速為核心

4、的協(xié) 同供應(yīng)鏈運作模式，為供應(yīng)鏈管理理論和實踐提供的新思路如下： 1、ZARA 的極速供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放茖?dǎo)向的供應(yīng)鏈， 即供應(yīng)鏈與品牌相互依存。 離 開了品牌支撐， 也許就無法實現(xiàn)這樣的供應(yīng)鏈； 沒有這樣的供應(yīng)鏈， 也造就不了 品牌形象。ZARA打造的這條供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K圍繞著一個核心一一品牌。無論從設(shè)計 環(huán)節(jié)上的“整合流行” 而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的 “斷貨”， ZARA無時無刻不在強調(diào)自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去， 就得到了一種極具個性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這種帶有 ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既 是ZARA對品牌價值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和

5、 手段。放眼世界，凡是成功的企業(yè)，無論其身處哪種行業(yè)，都必然有其獨特的、 為人稱道的供應(yīng)鏈體系，而這種供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成為其品牌價值的重要組成部 分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當(dāng)勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色 的供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)名利雙收。 2、對供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效衡量指標(biāo)的重新審視。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)包 括：流程指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、外部指標(biāo)。不同行業(yè)、不同企 業(yè)選取的關(guān)鍵績效指標(biāo)是不同的， 而往往財務(wù)指標(biāo)所占比重最大， 而且也是諸多 企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時優(yōu)先考慮的問題。然而，在 ZARA 案例中，我們發(fā)現(xiàn)，為 了達到急速供應(yīng)鏈的要求，很多情況下 ZARA 是以犧牲供應(yīng)鏈成

6、本指標(biāo)為代價 的，例如，無論從設(shè)計、生產(chǎn)還是配送， ZARA 都不是按照經(jīng)濟批量進行的，原 因很簡單， 如果按照經(jīng)濟批量進行配送， 可能會降低運輸成本， 但是會浪費掉等 待完成經(jīng)濟批量的時間。然而，這并不是說 ZARA 并不關(guān)注成本、利潤等財務(wù)指 標(biāo)，只是為了達到總體上更好的財務(wù)指標(biāo)， 犧牲掉供應(yīng)鏈個別環(huán)節(jié)的成本。 ZARA 之所以把響應(yīng)速度作為優(yōu)先指標(biāo)， 與其自身的企業(yè)價值觀和時裝行業(yè)的特點是分 不開的，我們不能要求零售行業(yè)如沃爾瑪?shù)却笮统袨榱隧憫?yīng)速度而犧牲財務(wù)成 本，行業(yè)不同使然。 綜上， 對于供應(yīng)鏈體系績效評價指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)和 企業(yè)自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。

7、3、高效的信息傳遞。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其 中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到 ZARA 注重利用最新的 信息技術(shù)來加強其信息傳遞， 門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面， 不 僅包括訂單和銷售趨勢， 也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當(dāng)前流行元素的 判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的 ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個庫存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng) 要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此， 物流是基礎(chǔ)、資金流是關(guān)鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應(yīng)鏈體系能 夠高效運轉(zhuǎn)的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈 系統(tǒng)建設(shè)中不能忽視的問題。 4、成功的模式可以學(xué)習(xí)但無法復(fù)制。ZARA憑借其高效的協(xié)同供應(yīng)鏈體系 獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的， 更不是說這種瘋狂的急 速模式是放之四海而皆準(zhǔn)的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設(shè)計理念 在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設(shè)計上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢最終 在投放市場的時間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成 長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列；在采購中，追求速度