中資企業(yè)跨國并購的困境與對策

1、 中資企業(yè)跨國并購的困境與對策摘要：當(dāng)前跨國并購已成為全球?qū)ν庵苯油顿Y的主要方式,也成為跨國企業(yè)拓展的重要形式,跨國公司利用其自身的資金、技術(shù)、經(jīng)營管理優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)掀起一陣陣跨國并購熱潮。然而,中國企業(yè)的跨國并購卻是困難重重,屢屢受阻。因此，探討中資企業(yè)跨國并購困境與對策，對促進(jìn)我國企業(yè)跨國并購的健康發(fā)展具有重要的實(shí)踐意義。關(guān)鍵詞：跨國并購；困境；對策引言：自2001 年我國加入wto 以來，我國企業(yè)大規(guī)?？鐕①彴讣l頻發(fā)生，使我國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略有了進(jìn)一步的發(fā)展，并購金額也不斷增加。如2005 年的我國海洋石油公司競購美國尤尼科石油公司時(shí)，涉及金額高達(dá) 185 億美元?？傮w來說目前我

2、國企業(yè)跨國并購的規(guī)模和金額持續(xù)上升；投資地區(qū)分散，覆蓋地區(qū)和行業(yè)廣泛；并購主體以國企為主但呈多元化趨勢發(fā)展；并購的目標(biāo)公司多為經(jīng)營業(yè)績不佳甚至倒閉虧損的企業(yè)。伴隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，跨國并購中存在的各種問題及其解決對策已引起越來越大的重視。一、中資企業(yè)跨國并購所面臨的問題（一）并購前面臨的困境 1我國企業(yè)整體競爭力弱,體制約束問題嚴(yán)重。在世界舞臺(tái)上主宰跨國并購的無一不是大型跨國公司,而我國企業(yè)則整體競爭力弱小,同世界500強(qiáng)企業(yè)的差距十分明顯。我國企業(yè)的差距主要表現(xiàn)在中國企業(yè)規(guī)模普遍較小、盈利能力較弱、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新能力較差等多個(gè)方面。我國大多數(shù)企業(yè)是國有或

3、國有控股,國有企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上的缺陷,使得國有企業(yè)效率低下,缺乏競爭力。同時(shí),政府過多干預(yù)也造成并購效率低下。2. 缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)與積累我國企業(yè)總體上缺乏并購企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)并購在其他發(fā)達(dá)國家已有 100 多年的歷史，而且國際上的主流并購都是在經(jīng)歷了國內(nèi)頻繁的并購后開始跨國并購的，而我國國內(nèi)的并購熱潮都沒有掀起來，國內(nèi)企業(yè)就進(jìn)行跨國并購。我國企業(yè)在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，競標(biāo)經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)管理等方面都與國際慣例有一定差距，導(dǎo)致我國企業(yè)沒有足夠的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)去應(yīng)對海外市場的各種風(fēng)險(xiǎn)，使自己在國外競爭中處于劣勢。3. 對目標(biāo)企業(yè)的選擇存在困難 沒有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。世界銀行的報(bào)告顯示， 三

4、分之一的中國企業(yè)對外投資存在虧損， 肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤戰(zhàn)略， 盲目為了國際化而進(jìn)行并購。很多企業(yè)既未明察市場變化， 審視自身資源及弱點(diǎn)， 制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略， 又未根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細(xì)目標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)， 如償債能力、周轉(zhuǎn)能力、盈利能力等。4對目標(biāo)企業(yè)所在國的政治、法律政策不熟悉經(jīng)濟(jì)斗爭是政治斗爭的表現(xiàn)形式之一， 兩國間是否存在重大政治利益關(guān)系顯得尤為重要。如果與相關(guān)政府方面溝通不利， 原本“簡單” 的外購交易被附上政治、外交等各種復(fù)雜因素， 隨時(shí)有可能招致并購困境。中海油收購美國加州聯(lián)合石油公司， 由于美國國會(huì)強(qiáng)烈反對而最終流產(chǎn)； 海爾放棄競購美泰等就是明證。此外， 許多中國企業(yè)

5、進(jìn)入外國市場時(shí)， 由于對當(dāng)?shù)胤芍贫劝ㄖR(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、環(huán)境及勞動(dòng)保護(hù)等制度的疏忽和陌生， 而遭致法律麻煩。聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶承認(rèn)， 聯(lián)想收購ibm 的pc 業(yè)務(wù)百密一疏， 沒料到會(huì)受到美國外國投資委員會(huì)對該收購的審查。盡管最終安全通過審查，但其過程著實(shí)讓人心頭一緊。（二）并購中面臨的困境1. 跨國并購的融資途徑風(fēng)險(xiǎn)中資企業(yè)跨國并購大多是自有資金難以滿足并購所需資金的需要，因此需要通過外部融資來實(shí)現(xiàn)，目前我國跨國并購主要通過銀行貸款和發(fā)行股票來融資。若是通過銀行貸款來融資，雖然不會(huì)改變我國企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是需要按期支付本金和利息，這會(huì)給我國企業(yè)產(chǎn)生還款的財(cái)務(wù)壓力，可能會(huì)使企業(yè)陷入到期無法還款的

6、財(cái)務(wù)危機(jī)；若是通過發(fā)行股票來融資則會(huì)改變原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋并購方原有股東的股權(quán)，降低其對公司的控制力，而且并購方股份增加之后，每股盈利可能會(huì)下降，股價(jià)可能會(huì)下跌。 2.跨國并購中的信息不對稱 合理的并購價(jià)格是以科學(xué)地評估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值為前提的。若缺乏科學(xué)有效的評估程序和標(biāo)準(zhǔn)， 往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經(jīng)營目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)?？鐕①徱欢ㄒ⒁馊虍a(chǎn)業(yè)重組和市場供求背景，只有多方謹(jǐn)慎才能避免到手的工藝或技術(shù)即成“日薄西山” 的窘境。目前我國目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估的合理性受到諸多因素的影響。由于我國缺乏獨(dú)立的、為并購提供準(zhǔn)確信息和咨詢服務(wù)的中介組織，所以無非常準(zhǔn)確降低并購雙方的信息成本，也無

7、法對并購行為提供指導(dǎo)和監(jiān)督，增加并購的交易成本及新企業(yè)的整合風(fēng)險(xiǎn)和成本，這也是導(dǎo)致信息不對稱的重要原因，嚴(yán)重的信息不對稱使得我國并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的判斷難于做到準(zhǔn)確的判斷。（三）并購后面臨的困境并購后的工作主要是整合工作，因此并購后面臨的困境主要是來自整合方面的風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)跨國并購的整合風(fēng)險(xiǎn)，包括文化整合風(fēng)險(xiǎn)、管理整合風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。文化整合風(fēng)險(xiǎn)指由于國家、民族間文化差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于不同公司文化的沖突；管理整合風(fēng)險(xiǎn)指由于管理理念和管理制度的差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)，是指由于市場定位、市場策

8、略、銷售策略、品牌的差異帶來的影響企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。我國跨國企業(yè)與國外公司在以上三個(gè)方面都有很多不同之處，因此面臨的風(fēng)險(xiǎn)和困境是不言而喻的。目前， 被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累， 如tcl 公司購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損， ibm 的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)僅在2003 年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。這樣的企業(yè)在收購后需要注入大量資金進(jìn)行整合。企業(yè)跨國并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期也是并購整合期。它不僅涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國際營銷， 且涉及到人才國際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國并購涉及到不同社會(huì)制度、文化習(xí)俗， 不同

9、類型的企業(yè)并購動(dòng)機(jī)各不相同， 因而整合策略實(shí)施的重點(diǎn)也有所不同。在眾多的跨國并購案例中， 并購金額也越來越大， 但對并購效果的統(tǒng)計(jì)并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示， 只有20%的并購案例能實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)想， 大部分并購都以失敗告終， 其主要原因在于并購后的整合不力。這則數(shù)據(jù)明顯的表明了中資企業(yè)跨國并購后的整合是決定企業(yè)跨國并購成敗的重要環(huán)節(jié)。從某種程度上講, 跨國并購后的整合甚至比跨國并購本身更重要。這也就決定了并購后的整合困境是中資企業(yè)面臨的最為嚴(yán)重的困境。二、中資企業(yè)跨國并購的對策海外并購是中國企業(yè)走向國際化的必經(jīng)之路，也是全球化背景下的企業(yè)經(jīng)營的重要舉措。但是誰都

10、不會(huì)把下蛋尤其是下金蛋的母雞賣給別人。所以，中國企業(yè)在海外并購過程中，必須有審慎的態(tài)度和睿智的思維。立足于中國企業(yè)的具體情況，我們可以有以下對策：（一） 制定明確的收購計(jì)劃在決定海外并購之前，需要制定一個(gè)明確的海外收購計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)杏?jì)劃趕不上變化的事情，但明確的收購計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。許多失敗的中國企業(yè)海外并購案例都表明，中國企業(yè)在走出去之前都缺乏明確的收購計(jì)劃。而很多時(shí)候制定明確的收購計(jì)劃，擁有良好的開端，恰恰是成功的開始。如tcl收購德國施耐德一案，如果

11、僅僅把tcl收購施耐德理解成一次非同凡響的收購，那就太狹隘了。事實(shí)上，tcl之所以能以較低的成本代價(jià)獲取百年品牌和歐洲市場，很大一部原因都應(yīng)該歸結(jié)于它的“阿波羅計(jì)劃”。（二） 熟悉法律與政治環(huán)境中海油收購優(yōu)尼科失敗主要的原因就是對美國的法律文化環(huán)境知之不深而導(dǎo)致了被動(dòng)局面的出現(xiàn)。事實(shí)上，像中海油這樣對海外法律制度不甚了解就貿(mào)然挺進(jìn)的中國企業(yè)不在少數(shù)，而熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕约罢苇h(huán)境，則是中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的必修課。（三） 組建高效的收購團(tuán)隊(duì)海外并購風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于并購交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易

12、能順利進(jìn)行，往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴]有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對這些風(fēng)險(xiǎn)。如果不能盡快形成自己的管理團(tuán)隊(duì)，無疑將導(dǎo)致混亂的局面，由于每個(gè)人的職責(zé)沒有確定，更可能造成溝通上的誤解。（四） 做好并購后的整合工作企業(yè)并購也同時(shí)意味著企業(yè)管理模式的變革，根據(jù)變化了的內(nèi)外環(huán)境對原有管理模式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，是海外并購后面臨的一項(xiàng)長期的任務(wù)。管理的整合并不是對兩個(gè)企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)簡單地兼收并蓄。隨著并購后企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)的信息傳遞渠道、溝通方式和管理方法均會(huì)發(fā)生相應(yīng)的改變，如仍沿用過去的管理經(jīng)驗(yàn)和方法去管理規(guī)模擴(kuò)大后的

13、企業(yè)，必然難以適應(yīng)變化了的環(huán)境需要，可能造成管理僵化、喪失效率。許多企業(yè)的“大企業(yè)病”正是由此而生。并購后的整合是多方面的，不僅包括人員的整合，還包括技術(shù)的整合和管理的整合以及文化的整合等。其中文化的整合尤為重要。很顯然，當(dāng)從前獨(dú)立的二個(gè)或多個(gè)企業(yè)的員工開始在一起工作， 價(jià)值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，不可避免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，這將會(huì)使并購步履維艱。明基的后臺(tái)掌控者施振榮也曾表示， 不同國家間的文化沖擊成為導(dǎo)致明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的主因。而思科的很多并購的成功之處卻恰恰在于整合。（五） 做好隨時(shí)失敗的準(zhǔn)備并不是所有的美夢都能成真，并不是所有的夢想都能照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，所以我們要做最壞的打算，盡最大的努力。中資企業(yè)的跨國并購也是一樣的道理，應(yīng)該做好并購失敗的各項(xiàng)準(zhǔn)備。這樣，倘若并購真的有什么不測，也不至于臨時(shí)亂了陣腳。最起碼能從一定程度上減少并購失敗帶給企業(yè)的不利影響，使得企業(yè)能夠以最少的時(shí)間恢復(fù)發(fā)展。目前我國有實(shí)力進(jìn)行海外并購的企業(yè)大多是國有企業(yè)，其并購?fù)鶗?huì)被賦予很多非市場化的因素，即使并購之后整合未成，為了支撐那些非市場化因素的門面，常會(huì)打腫臉充胖子，最終給企業(yè)