創(chuàng)業(yè)---亞馬遜的成功之路

1、創(chuàng)業(yè)-亞馬遜的成功之路 貝佐斯又笑了，很夸張地，甚至是略帶世故地、令人捉 摸不透地笑。這個當(dāng)初曾被罵為騙子的亞馬遜創(chuàng)始人沒有理 由不笑。盡管不如 Google那樣奇跡連連，但作為第一代互 聯(lián)網(wǎng)標(biāo)桿公司之一，亞馬遜不僅在潮起潮落中生存了下來， 而且越戰(zhàn)越勇。今年第一季度，亞馬遜營業(yè)收入增長18%, 達(dá)到億美元，明顯好于預(yù)期。在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這份業(yè)績 的確可以慰藉十五年如一日堅(jiān)持下來的貝佐斯了。 穿過黃沙是綠洲 如果說亞馬遜有奇跡的話，那就是它居然能忍受10年饑 渴而存活下來。這家創(chuàng)立于 1994年的公司，直到2003年才 首次實(shí)現(xiàn)當(dāng)年贏利。不過，在美國財富500強(qiáng)企業(yè)的10 年期股東回報率排名

2、上，亞馬遜卻高居第8,這多少有些令 人費(fèi)解。 貝佐斯的一番話有助于人們解開謎團(tuán)。他說：“我認(rèn)為， 所有公司都要有遠(yuǎn)見。 你要是打算放眼長遠(yuǎn)，就得埋頭苦干， 而不去理會那些風(fēng)言風(fēng)語，哪怕是善意的批評。 ” 他所領(lǐng)導(dǎo)的亞馬遜猶如一頭駱駝，無視狂虐的風(fēng)沙，也不 理酷暑嚴(yán)寒，只是以堅(jiān)定的目光注視著前方，在枯燥的駝鈴 聲中，一步步地踏過漫漫黃沙，朝著心中的綠洲進(jìn)發(fā)。貝佐 斯說：“當(dāng)我們穿過沙漠時，我們也會感到饑渴，但我們堅(jiān) 信，前方定會有綠洲?！?貝佐斯的堅(jiān)韌是出了名的。當(dāng)初向親戚借錢創(chuàng)立亞馬遜 時，他很真誠而明確地告訴他們，如果怕賠錢就別借給他。 亞馬遜最初的商業(yè)計劃就更是非常實(shí)在的預(yù)期四五年內(nèi)不 會

3、贏利。盡管這引起一些股東的不滿，貝佐斯依然堅(jiān)持了下 來。熟悉他的人透露，貝佐斯常常會從57年才能獲得回 報的角度來考慮重大商業(yè)計劃，這個時間周期比大多數(shù)公眾 公司都長得多。 理念是美好的，痛苦卻在所難免，尤其是長期利益與短期 利益發(fā)生沖突需要權(quán)衡取舍時更是如此。貝佐斯表示，當(dāng)短 期與長期不能兼顧時， 可以犧牲眼前的利益以確保長期目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。這其實(shí)知易行難，不過貝佐斯還是去做了。 前些年， 為了增強(qiáng)顧客體驗(yàn)，貝佐斯決定投巨資修建 6座機(jī)器人分揀 的現(xiàn)代化倉庫。許多人認(rèn)為貝佐斯賭得太大了，因?yàn)檫@會顯 著增加亞馬遜的成本，短期來看肯定會影響到其業(yè)績。貝佐 斯不以為然，因?yàn)樗X得這是值得的。時間證明

4、了貝佐斯的 眼光。隨著倉庫運(yùn)作效率越來越高，其產(chǎn)生的積極影響也愈 發(fā)顯著。目前，亞馬遜的年均存貨周轉(zhuǎn)率約相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?近3倍。 像沃爾瑪那樣，亞馬遜堅(jiān)持低價政策，以提高顧客體驗(yàn)并 “威懾”潛在對手。此舉雖能吸引更多顧客，但亞馬遜卻不 得不少賺。貝佐斯對這個問題的看法是，只要亞馬遜因此擁 有足夠多的顧客，它賺到的錢將比失去的多得多。正因如此， 貝佐斯決定讓第三方商戶在亞馬遜的產(chǎn)品細(xì)目網(wǎng)頁上銷售， 哪怕他們銷售的產(chǎn)品和亞馬遜一樣，而且價格比亞馬遜低。 這個決定在亞馬遜內(nèi)部爭議很大，但貝佐斯仍力主應(yīng)給予顧 客更多的選擇。 駱駝沒有倒下，它終于找到了一片水草豐美的綠洲?，F(xiàn)在 的亞馬遜早已不僅僅是一家

5、網(wǎng)上圖書和音像制品零售商，其 所經(jīng)營的范圍已擴(kuò)大到了電腦軟件、游戲、汽車零部件、電 子產(chǎn)品、服裝、家具、玩具等等，已儼然一家網(wǎng)上沃爾瑪。 不過，貝佐斯絲毫沒有放慢腳步之意，他還要尋找新的綠 洲。 數(shù)字化圖書是其目標(biāo)之一。貝佐斯說：“圖書是模擬技術(shù) 的最后堡壘?！痹谒磥恚粓鰯?shù)字化革命將會把這座堡壘 炸得粉碎，數(shù)字化閱讀將是大勢所趨。亞馬遜要做的就是要 做革命的先鋒。2007年亞馬遜推出kindle電子書閱讀器， 從而吹響了數(shù)字圖書革命的號角。2009年5月，亞馬遜又推 出了新一版電子書閱讀器 kindleDX。 這次，盡管貝佐斯依然是著眼未來，但市場卻很眷顧貝佐 斯，沒有讓他漫漫等待。kin

6、dle上市后迅速獲得成功，銷量 明顯超出公司預(yù)期。亞馬遜沒有公布其電子書閱讀器的銷 量，據(jù)花旗投資研究公司一位分析師估計，2008年銷量約為 50萬臺，比索尼的同類產(chǎn)品Readers多10萬臺。一些分析 師將kindle熱捧為電子閱讀器市場的iPod。 當(dāng)然，與索尼不同的是，亞馬遜的側(cè)重點(diǎn)并非硬件，而是 內(nèi)容。kindle的用戶不僅可以非常便捷地從亞馬遜的網(wǎng)站購 買電子圖書，還能通過高速無線數(shù)據(jù)連接直接購買雜志和報 紙內(nèi)容。目前，亞馬遜網(wǎng)上書店的數(shù)字圖書已達(dá)24萬冊。 這些電子圖書的目標(biāo)顧客不僅針對kindle 用戶，蘋果的 iPhone手機(jī)等其他用戶也被包括在內(nèi)。 除了數(shù)字化圖書外，貝佐斯還

7、把目光投向了云計算。2006 年，亞馬遜宣布了 Ec2 一種能讓客戶在亞馬遜服務(wù)器上租用 空間的云計算系統(tǒng)。2009年3月，亞馬遜再邁一步，推出了 AmazonElasticmapReduce，這是一種基于 Hadoop 的云計算 設(shè)備?，F(xiàn)在，其云計算業(yè)務(wù)范圍已擴(kuò)大到數(shù)據(jù)庫、內(nèi)容交付、 云端(cloudFront )內(nèi)容分發(fā)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、計算機(jī)對計算機(jī)信 息服務(wù)(SQS等。 不過，在通往新綠洲的路上，這頭駱駝也面臨重重殺機(jī)。 在傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)方面， 亞馬遜與eBay已經(jīng)構(gòu)成了直接競爭， 兩者在經(jīng)營的產(chǎn)品類別方面極為相似，商業(yè)模式也有趨同跡 象。eBay已經(jīng)放棄了完全依賴拍賣的傳統(tǒng)，實(shí)行了拍賣與固 定

8、價格銷售相結(jié)合的模式?？梢灶A(yù)見，二者的爭奪將會越來 越激烈。 在數(shù)字圖書方面，亞馬遜不僅遇到了像索尼這樣的對手， Google和蘋果等公司的襲擊也是它不得不提防的。索尼采取 了以內(nèi)容拉硬件的策略，與Google合作向其電子閱讀器顧 客提供部分免費(fèi)電子圖書內(nèi)容，其免費(fèi)午餐的模式無疑能吸 引相當(dāng)一部分顧客。除此之外，亞馬遜還不得不耐心說服那 些頑固的舊勢力出版商。在從紙介書到電子書的革命中，亞 馬遜能否繼續(xù)一馬當(dāng)先仍難以預(yù)料。在云計算方面，亞馬遜 面臨的對手同樣令人生畏，這包括Google、IBm等。一旦市 場機(jī)會進(jìn)一步凸顯，將會有更多的強(qiáng)大對手魚貫而入。屆時， 亞馬遜的堅(jiān)持又能否換來應(yīng)得的回報呢

9、？ 犯小錯不犯大錯 亞馬遜并不是只知一條道走到黑的傻駱駝。它之所以能餓 10年而不死，重要原因在于除了堅(jiān)持正確方向之外，它還善 于從失敗中學(xué)習(xí)，并避免重大錯誤。貝佐斯表示，在每次失 敗后，亞馬遜都會對其愿景進(jìn)行反思，如果反思后認(rèn)為大方 向沒有錯，它就尋找新的途徑朝目標(biāo)走下去。貝佐斯說：“如 果沒有堅(jiān)持，你可能會過早放棄試驗(yàn)；而如果不靈活，你可 能會一頭撞到南墻上?！?困難在于如何判斷堅(jiān)持與放棄。貝佐斯的方法是數(shù)據(jù)與直 覺相結(jié)合。他對數(shù)據(jù)的注重幾乎到了冷酷的地步，幾乎所有 決策都要以數(shù)據(jù)為依據(jù)。每次做決策時，他都要先按重要性 把標(biāo)準(zhǔn)列出來，據(jù)說就連自己決定是否結(jié)婚時也不例外。有 人因此給他冠了個

10、“數(shù)據(jù)老板”的稱號，貝佐斯不以為忤。 他認(rèn)為，講數(shù)據(jù)最大的好處就是可以超越等級，在這種機(jī)制 下，即使是最低層的員工也能在與最高層領(lǐng)導(dǎo)的爭論中獲 勝。然而，當(dāng)數(shù)據(jù)顯示某項(xiàng)決策在短期內(nèi)影響了亞馬遜的銷 售收入和利潤，而直覺卻告訴他有利于顧客時，他卻會憑直 覺做出決斷。 貝佐斯并非沒有失誤。 企圖打入搜索業(yè)務(wù)以拍賣業(yè)務(wù)就是 其最大的敗筆。2006年，亞馬遜以Unbox進(jìn)入視頻下載業(yè)務(wù)， 其后又試圖開展音樂下載業(yè)務(wù)與蘋果公司競爭。盡管亞馬遜 表示對其視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)感到滿意，但據(jù)與該公司關(guān)系密切的 人表示，亞馬遜的數(shù)字音樂和影片下載業(yè)務(wù)Unbox “徹底失 敗了”。亞馬遜投資的許多網(wǎng)絡(luò)公司也都以失敗告終。

11、 貝佐斯的可貴之處在于屢敗屢戰(zhàn)，在失敗中吸取教訓(xùn)，并 不斷靈活調(diào)整。在做拍賣失敗后，貝佐斯推出了zShops - 種網(wǎng)上mall，讓第三方在各自的網(wǎng)絡(luò) “店面”按固定價格銷 售商品。這也沒有成功，但貝佐斯沒有氣餒，經(jīng)過改進(jìn)后， 他又在亞馬遜網(wǎng)站上設(shè)立了marketplace，讓第三方將產(chǎn)品 與亞馬遜產(chǎn)品細(xì)目頁面上提供的產(chǎn)品一起銷售，并終成正 果。 鼓勵嘗試并迅速從失誤中學(xué)習(xí)的機(jī)制，不但使亞馬遜能夠 不斷創(chuàng)新，而且能夠及時避免重大失誤，它也因此得以避免 被流沙掩埋的命運(yùn)。 亞馬遜有一項(xiàng)“盡管去做”的政策。如果員工們提出某項(xiàng) 有利于公司的設(shè)想，并且在未獲得上司許可的情況下先斬后 奏去落實(shí)，他們得到

12、的將不是懲罰，而是獎勵。這項(xiàng)政策增 強(qiáng)了員工的創(chuàng)造能動性。 亞馬遜實(shí)行分權(quán)式的松散管理方式，將基層組織的成員數(shù) 量限制在一定范圍之內(nèi)。 按照貝佐斯關(guān)于“兩個比薩餅小組” 的說法，如果一個團(tuán)隊(duì)兩個比薩餅都不夠吃，這就表明這個 團(tuán)隊(duì)太大了。亞馬遜把團(tuán)隊(duì)的人數(shù)限定在57人之間，具 體人數(shù)由各組自行決定。 小組織的一大優(yōu)點(diǎn)是有利于削弱權(quán)威的壓制，充分激發(fā)個 人的創(chuàng)造性和能動性。另外，由于一線獲得直接呼喚火力的 權(quán)力，企業(yè)對外界的變化會更加敏感，其反應(yīng)也更為迅速而 有效。當(dāng)小組規(guī)模變大時，就要花更多時間來協(xié)調(diào)。貝佐斯 強(qiáng)調(diào)，通過限制團(tuán)隊(duì)規(guī)模，各個小組能夠獨(dú)立創(chuàng)新，并對他 們的想法進(jìn)行大膽嘗試，這些嘗試即

13、使失敗，其代價也不會 太大，而一旦成功，卻能給公司創(chuàng)造不菲的價值。 細(xì)節(jié)也是差異化利器 亞馬遜的商業(yè)模式并無明顯的高人之處。盡管它成功了， 但很顯然其商業(yè)模式并不能為它筑起一道阻擋潛在對手的 門檻。貝佐斯很清楚這種脆弱性。他認(rèn)識到，亞馬遜不具有 針對潛在對手的任何巨大優(yōu)勢。在這種情況下，亞馬遜身上 所表現(xiàn)出來的駱駝的踏實(shí)性格成為一種隱形優(yōu)勢，它要通過 做實(shí)、做細(xì)顧客體驗(yàn)，以決勝于細(xì)節(jié)之處。細(xì)節(jié)也因此成為 亞馬遜差異化競爭的武器。 致力于客戶體驗(yàn)被貝佐斯列為亞馬遜六項(xiàng)核心價值觀之 一。貝佐斯宣稱，希望亞馬遜能成為世界上最大的以客戶為 中心的公司。根據(jù)貝佐斯的理解，亞馬遜是以客戶為中心而 非以競爭

14、對手為中心的公司。二者有顯著區(qū)別以對手為中心 意味著圍著對手轉(zhuǎn)，并對對手的行動做出反應(yīng)；而以客戶為 中心則不同，它是根據(jù)顧客需要能動地開展各項(xiàng)工作。 按貝佐斯的說法，亞馬遜提供的不是簡單的客戶服務(wù)，而 是客戶體驗(yàn)，客戶服務(wù)只是客戶體驗(yàn)的一部分。亞馬遜的客 戶體驗(yàn)包括了最低的價格、最迅速的交貨以及最可靠的網(wǎng) 絡(luò)。 客戶體驗(yàn)已成為亞馬遜行動的指引。有幾件事很能說明問 題。亞馬遜一些經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，該公司大客戶收藏的東西尤其是 光盤，量非常大，所以偶爾客戶們會訂購一些他們在幾年前 已經(jīng)買過的東西。于是亞馬遜決定，當(dāng)這種事發(fā)生時就給客 戶提個醒。貝佐斯表示，盡管短期內(nèi)銷量有所影響，但只要 能讓客戶滿意，銷量

15、最終也會得到提高。 2003年10月，亞馬遜推出了書內(nèi)搜索功能，使人們能夠 在12萬本書的3500萬頁內(nèi)容中搜索任何詞句，并免費(fèi)閱讀 關(guān)鍵詞所在的附近幾頁內(nèi)容，然后再決定是否購買。這是一 項(xiàng)非常艱巨而且耗費(fèi)很高的工作，因?yàn)楸仨殞⒚恳豁摰膬?nèi)容 都掃描成文本并編成索引，存儲在數(shù)據(jù)庫中。不過，亞馬遜 的付出得到了回報，在這項(xiàng)功能推出后，入庫圖書的銷量比 其他圖書的銷量高出了 9%。 要實(shí)現(xiàn)貝佐斯“打造世界最大的以客戶為中心的公司”這 一目標(biāo)，就離不開一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。在這方面，喜歡笑 的貝佐斯對他的員工要求很高。根據(jù)規(guī)定，每個新員工進(jìn)入 亞馬遜的第一年，都要在亞馬遜的執(zhí)行中心工作一年。每兩 年，每

16、名員工要做兩天的客服，而且每個人都必須能夠在呼 叫中心工作。在亞馬遜發(fā)展的早期，所有高級管理團(tuán)隊(duì)成員 都要在繁忙的節(jié)假日期間在執(zhí)行中心加班。這不僅是為了協(xié) 助工作，更是為了對他們進(jìn)行客戶服務(wù)方面的教育。身為cEo 的貝佐斯也會親力親為。今年 3月，他就在亞馬遜的倉庫工 作了一個星期。 對于在亞馬遜網(wǎng)上銷售的商家，亞馬遜同樣控制很嚴(yán)。這 些商家的加盟雖然增加了顧客的選擇，使亞馬遜能進(jìn)一步聚 集人氣，但控制不好也可能會成為軟肋。eBay就因此而被抱 怨服務(wù)太差甚至被指控欺詐。為避免這些問題的發(fā)生，亞馬 遜不僅像eBay那樣允許顧客對商戶進(jìn)行評級，而且還建立 了許多內(nèi)部防范措施，對商戶行為進(jìn)行密切跟

17、蹤。比如，商 戶必須使用亞馬遜網(wǎng)上的電子郵件服務(wù)與顧客交流，這樣亞 馬遜就能對其談話進(jìn)行監(jiān)控，防止欺詐客戶的事件發(fā)生。該 公司還使用諸多標(biāo)準(zhǔn)來對商戶進(jìn)行評價，如顧客對某個商戶 的投訴數(shù)量、商戶因缺貨而取消訂單的次數(shù)等。那些在執(zhí)行 訂單過程中有1 %以上出現(xiàn)問題的，將被踢出亞馬遜“商圈”。 不過，在控的同時也有幫。為了提高顧客在商戶那里購買 時的體驗(yàn)，2006年亞馬遜開始實(shí)施了一個名為“亞馬遜幫您 執(zhí)行”的計劃，商戶只要把產(chǎn)品送到亞馬遜的倉庫，其他工 作就全部由亞馬遜代為完成了：從接受訂單、包裝、回答顧 客提問到處理退貨等。目前，其一個季度的處理量已達(dá)到300 萬件。亞馬遜并不靠此賺錢，相反它為此增加了很大負(fù)擔(dān)。 對于