企業(yè)分享：最可怕的決策

1、人最怕做的夢，是找?guī)?，最最可怕的是，夢沒有醒，而廁所找到了；制訂戰(zhàn)略也 是如此，在不清醒的狀態(tài)下做出的決策一般都會令人懊悔。近年來，隨著我國國民消費水平的提高和汽車市場的持續(xù)快速發(fā)展，越來越多的 地區(qū)和企業(yè)紛紛斥資進入汽車行業(yè)，企圖分得一杯羹。中國汽車產(chǎn)業(yè)壯麗的圖景雖然 正徐徐展開，但是，冷靜下來，我們也不能不注意到大量的庫存和一些廠家的開工率 嚴重不足的現(xiàn)象，全國的汽車整車生產(chǎn)廠和零部件生產(chǎn)企業(yè)多達數(shù)萬家，不可勝數(shù)， 而活的滋潤的只有那么幾個。我的新浪微博是1001個管理故事，挺不錯的一個微博，每天都會有精辟內(nèi)容發(fā)送的，歡迎關(guān)注。五力分析模型是經(jīng)營戰(zhàn)略大師邁克爾？波特于上年代初提出的重要理

2、論,直到今天還對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮著深遠影響，不過很多時候企業(yè)家們都忽視了這套工具的 應用價值，他們寧可仿效大前研一的直覺，用實踐來驗證一切。我曾經(jīng)專門論述過這 個問題，不能說誰對誰錯，這就像低頭拉車與抬頭看路，缺了那個都不行。波特五力分析是一種微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本 行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。波特認為，一個行業(yè)中的競爭，存在著五種基本的力 量：潛在的行業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的 能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決 定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流 向程

3、度。一種可行戰(zhàn)略的提出，首先應當包括確認并評價這五種力量，不同力量的特 性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力 量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異 化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。一招鮮就能吃遍天，企業(yè)如若多學幾招，用這三板斧，定能逢 兇化吉，遇難成祥。我的新浪微博是 1001個管理故事閑話少說，下面，讓我們一起來場汽車零部件行業(yè)的五力分析之旅吧！1 供應商的討價還價能力 主機廠要開展整車業(yè)務，零部件供應商的實力和議價能力不容忽視。供方主要通過其 提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與 產(chǎn)品競爭

4、力。汽車供方力量的強弱，取決于其市場占有率和規(guī)模，也取決于他們所提 供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素的價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本 的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程至關(guān)重要、或者能直接嚴重影響到主機廠產(chǎn)品的質(zhì) 量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。店大欺客，客大欺店，這是永恒不變的市場鐵律。如果你的供應商是諸如偉世 通、江森、德爾福、李爾、康明斯、博世、電裝這樣的大牌，那么恭喜你，說明你至 少成功了一半，但是別高興太早，如果供方相對需方來說，不在一個規(guī)模體量上，加 之我們的采購量太小的情況下，在和這些零部件供應商大牌的采購洽談中就會完全或 部分喪失話語權(quán)，主機廠或者零部件企

5、業(yè)如果忽視這種影響，將會輸在起跑線上。如何將供應商玩弄于股掌之中，是一門學問。這需要建立長期合作關(guān)系，通過戰(zhàn)略結(jié) 盟，建立利益共同體，或者起碼建立在充分互信的基礎(chǔ)上，才能使雙方都克服利益短 視的思想。忠誠的供應商是靠培養(yǎng)得來的，需要的長期穩(wěn)定的業(yè)務關(guān)系，以及必要的 換位思考。我的新浪微博是1001個管理故事2 購買者的討價還價能力常言道，買的沒有賣的精，這句話在買方市場不管用，我們產(chǎn)品的購買者也不是吃素 的，他們通過壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè) 的盈利能力。就體量來說，目前國內(nèi)的汽車經(jīng)銷商也是千差萬別，最小的可能只有一 兩家銷售服務站，這樣的小不點只能在夾縫中

6、求生存，他的一系列要求不可能讓我們 感到不舒服。但是那些擁有幾十乃至上百家銷售網(wǎng)絡的大型經(jīng)銷商就沒那么好應付 了，合作過程中不但你選擇他們，還存在你被選的問題，由于拿貨量大，他們要求從 你這里拿到更低廉的價格，你即便再痛苦還不能不考慮接受。拿國內(nèi)大型汽車銷售商龐大集團來說，其2012年銷售各類汽車四十多萬輛，實現(xiàn)銷售收入555億元。2011年4月28日，該公司在上海證券交易所正式掛牌上市，成為國 內(nèi)第一家通過IPO實現(xiàn)登陸A股的汽貿(mào)集團，創(chuàng)造了幾個驚人的數(shù)據(jù)，在全球汽車經(jīng)銷業(yè)上市公司中市值最大、IPO融資額最大，中國民營企業(yè) IPO融資額最大。相關(guān)資 料顯示，國內(nèi)汽車銷售前三名廣匯汽車、龐大汽

7、車、國機汽車的年銷售額均超過500億，這樣銷售規(guī)模的大型經(jīng)銷商，雖然不是銷售單一品牌車輛，但是也足夠讓一般汽 車廠爭相討好拉攏的啦！因為競品的多樣化，經(jīng)銷商乃至最終消費者都可以毫不客氣地威脅說，如果你不 滿足我的要求，我就會購買其它廠家的產(chǎn)品，反正市場上功能相同的產(chǎn)品多的是。這 就是我們經(jīng)常會丟失客戶的原因，如果你一不小心得罪了他們，沒有滿足他們的各種 要求，你就等著好看吧！要處理好和他們的關(guān)系，必須時刻小心警惕，了解他們的各 種訴求，把產(chǎn)品做到盡善盡美無可挑剔，做好包括公關(guān)在內(nèi)的各種服務，真正和其結(jié) 成利益共同體，只有這樣，我們才有可能將購買者給我們帶來的影響降到最低。如若 不然，我們只能一

8、味地滿足購買者降價的要求，或者增加成本以提高產(chǎn)品功能，其結(jié) 果是，我們的產(chǎn)品利潤空間越來越小，直到有一天我們堅持不下去的時候，他們揮揮 手，和我們說再見。3 新進入者的威脅任何一個市場都存在示范效應，只要有人掙了錢，馬上就會有跟進者紛至沓來， 汽車行業(yè)也不例外。后來者，要么更有關(guān)系，要么更有資金實力，在價格上技術(shù)上更 有競爭力，沒有一個善茬。新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，必將 希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生 原材料與市場份額的競爭，最終導致重新洗牌，現(xiàn)有的競爭格局被打破，一些老企業(yè) 被擠掉飯碗，行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低。在一個日趨規(guī)

9、范的市場，競爭性進入威 脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對 于進入者的反應情況。當今汽車零部件制造行業(yè)的門檻已經(jīng)很低，不可能讓新來者邁 不進來，他們也無法借助行業(yè)聯(lián)盟通過排擠的手段，將新進入者扼殺在襁褓之中。必須注意到，潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要新生力量，這些新進入 者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，這種競爭優(yōu)勢如果被我們忽視，必將為 其所制。新進入者加入汽車零部件制造行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占 有率的沖擊，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品質(zhì)量提高的同時，價格卻進 一步下跌；另一方面，新加入者要獲得有限的生產(chǎn)物資和原

10、材料進行生產(chǎn)，也會導致行業(yè)生產(chǎn)成本升高，總之，新進入者的威脅是顯而易見的，只是我們是否做好了足夠 的準備應付這種威脅。我的新浪微博是1001個管理故事4 替代品的威脅除了同行業(yè)的競爭性，即便兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn) 品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為,打個簡單的比方，甲企業(yè)生產(chǎn)咖啡，乙企業(yè)生產(chǎn)豆?jié){，在高通貨膨脹的時代，人 們生活成本不斷提高，當達到某個臨界點之后，即使有一定消費能力的家庭也不得不 降低生活質(zhì)量，原來較高的消費咖啡的飲食需求受到抑制，被更高的豆?jié){需求所替 代，對消費者來說，都是解決了肚子的問題，除了有損身份，并沒有什么兩樣。當 然，反過來甲企業(yè)對

11、乙企業(yè)的威脅也同樣存在，再窮的日子，人也會想法進行調(diào)劑和 改善。根據(jù)經(jīng)濟學的需求原則，一種商品如果出現(xiàn)價格變動，則市場需求會出現(xiàn)反向動作。 如某產(chǎn)品的價格上漲，會抑制消費需求，消費者會少買這種產(chǎn)品或者干脆轉(zhuǎn)頭去購買 其它功能相近的產(chǎn)品。如果產(chǎn)品的價格下降，一個便宜三個愛，會刺激購買。這種源自于替代品的競爭，會以各種形式影響汽車零部件行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭 戰(zhàn)略。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取 共同措施和集體行動。全球汽車業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)，是重大的技術(shù)變革，是節(jié)能 環(huán)保的新能源車輛及其零部件的研發(fā)，或者想的更遠一點，是自行車或者步行。總之，替代品價格越低、

12、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其帶來的競爭壓力就強；由 于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低 售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其現(xiàn)有市場份額一定會被他人替代。我的新浪微博是1001個管理故事5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭最后，讓我們面對最殘酷無情的對手一一同行業(yè)中的企業(yè)，同業(yè)間的利益都有相 關(guān)性，但卻相對獨立，作為汽車零部件企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，其 目標都在于使得自己的企業(yè)在同行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，這談何容易，在實施中就必然 會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的激烈競爭。同業(yè)間的 競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方

13、面，其競爭強度與諸多因素有 關(guān)。同行之間的競爭是一場激烈的白刃戰(zhàn)，是你死我活的，但是又是辯證的互相依存，站 在行業(yè)的角度，這種競爭促進了各企業(yè)提高質(zhì)量，降低售價，讓管理更規(guī)范以降低成 本；站在消費者的角度，完全競爭市場中有序的競爭，可以讓自己得到更多的利益?？梢灶A測的是，今后在市場中能夠勝出的，一定是在總成本控制以及差異化競爭 中做得較好的企業(yè)。當前中國汽車零部件市場的競爭水平還不高，基本上還停留在紅 海時代，大家都在同質(zhì)化。在市場表現(xiàn)上，往往是你降價，我也降價；你促銷，我也 促銷，不但是車子外形功能雷同，連銷售模式也少有創(chuàng)新。伴隨著市場競爭廣度和深 度的進一步拓展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)超越了經(jīng)

14、營效率競爭的層面。有競爭力的企 業(yè)，不僅在整個業(yè)務鏈上更具創(chuàng)造性，而且，其品牌力和產(chǎn)品力都有顯著提升，他們 擁有明確的產(chǎn)品和用戶定位，所提供的產(chǎn)品和服務讓用戶感到物超所值和耳目一新。綜上所述，外因決定內(nèi)因，外界競爭環(huán)境，直接影響了 企業(yè)的發(fā)展策略，站在行業(yè)的宏觀角度，競爭讓行業(yè)秩序更加規(guī)范，有利于全行業(yè)的 發(fā)展；站在微觀的角度，競爭讓企業(yè)治理水平和投入產(chǎn)出比更高。競爭和威脅不可 怕，可怕的是自己沒有采取合理的應對策略，面對競爭，企業(yè)應當更積極地創(chuàng)新求 變，重新布局，占領(lǐng)有利的市場地位，并不斷發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五 種競爭力量，在競爭中不斷提高，爭取笑到最后。我的新浪微博是1001個

15、管理故事，喜歡本文的朋友可以關(guān)注一下，共同進步交流。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍 衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路 也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有 司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛 下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先 帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此 悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 二-二臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙， 猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值 傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之