管理咨詢企業(yè)診斷解析資料

1、管理咨詢企業(yè)診斷解析資料【最新資料，WORD文檔，可編輯修改】診斷南都一個發(fā)展迅速的企業(yè)，猶如一輛高速行使的汽車，環(huán)節(jié)之間的不適和摩 擦將會成為制約其繼續(xù)前進的關(guān)鍵問題。杭州南都電源有限公司是一家生產(chǎn)密封蓄電池的企業(yè)，創(chuàng)建于1994年。近年來發(fā)展迅速，由一個不起眼的后起者成長為在行業(yè)內(nèi)名列前茅的領(lǐng)先者。南都電源的一個重要特點是不諱疾忌醫(yī)，而是不斷地將問題提出來并通 過內(nèi)外診斷的方式進行改正，從而達到完善管理的目的。通過幾天的調(diào)研， 筆者發(fā)現(xiàn)在南都電源若干管理環(huán)節(jié)存在的一些 “病癥”，主要是公司成長速度 過快而出現(xiàn)的不適應(yīng)癥狀，特別是人力資本現(xiàn)狀與公司的發(fā)展速度有些脫節(jié)。 這些問題的解決是保持企

2、業(yè)持續(xù)迅速發(fā)展的關(guān)鍵。管理環(huán)節(jié)的摩擦一、高層領(lǐng)導(dǎo)者與中層管理團隊、中層有關(guān)職能部門之間缺乏有效而持續(xù)的溝通，以至有時強大的學(xué)習(xí)能力不能轉(zhuǎn)化為強大的執(zhí)行能力公司總裁王宇波是一個很有個人魅力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)威信很高,南都電源的高層經(jīng)營團隊也是一個比較團結(jié)的團隊，但是由于王宇波還兼有 南都集團其他企業(yè)的職務(wù)，常常不在公司。高層經(jīng)營團隊人員幾經(jīng)變化，領(lǐng) 導(dǎo)層的分工變化頻繁，以至高層領(lǐng)導(dǎo)者與中層管理者之間缺乏足夠的溝通時 間和溝通渠道。中高層見面或召開會議一般是就事論事，直接解決問題的時 間多，而溝通的時間少，使得中層管理者常常不能有效地領(lǐng)會高層管理者的 意圖，即使布置下去的工作由于缺乏明確的說明和

3、溝通不足，完成的效果有 時不理想。往往出現(xiàn)只有總裁督戰(zhàn)和反復(fù)說明才能有效完成工作的執(zhí)行不力 現(xiàn)象。而且王宇波個人的學(xué)習(xí)能力和對問題的理解比較透徹，而許多中層管 理者限于職責(zé)和具體工作，往往對理論的學(xué)習(xí)有所忽視，更側(cè)重于具體的執(zhí) 行，以至有時出現(xiàn)中層管理者對領(lǐng)導(dǎo)層提出的超前理論和做法不太理解而陷 入茫然，雙方就此缺乏必要的溝通，使強大的學(xué)習(xí)能力不能有效地轉(zhuǎn)化為執(zhí) 行能力。而中層職能部門之間因不能相互理解和利益問題的沖突時有發(fā)生，這一 點突出地體現(xiàn)在營銷和研發(fā)兩個部門之間，營銷部門往往認為研發(fā)部門對市 場需求不了解，對客戶的要求也不能迅速滿足，有時客戶提出的解決技術(shù)問 題要求得不到研發(fā)部門的有效支

4、持，而研發(fā)部門則有時認為營銷部門銷售不 力，不了解研發(fā)的規(guī)律和苦衷，以至有時不能及時解決銷售過程中出現(xiàn)的問 題，引起客戶的不滿；而生產(chǎn)環(huán)節(jié)與研發(fā)部門也由于在實驗安排以及工作程 序方面相互間產(chǎn)生摩擦。二、高層領(lǐng)導(dǎo)者對中層管理者授權(quán)不明確，中層管理者有時顯得缺乏明 確的工作目標(biāo)，工作的效果不理想筆者在南都電源發(fā)現(xiàn)的一個有趣問題是， 高層領(lǐng)導(dǎo)認為授權(quán)已經(jīng)很充分, 很信任其中層管理團隊，而中層則認為授權(quán)不夠，常常工作覺得雜亂無章， 很多具體事情不能具體決定。筆者認為，造成這個問題的主要原因就在于授 權(quán)不明確，中層不太了解高層對自己的授權(quán)邊界在什么地方，同時也是由于 高層與中層的“反向互動”造成的：從調(diào)

5、查的情況看，高層領(lǐng)導(dǎo)對中層管理 者的授權(quán)在制度上是明確的，但高層與中層對授權(quán)的邊界有不同的理解，這 在實踐中往往是由雙方的具體決策執(zhí)行過程體現(xiàn)并形成“判例”的，有時一 件事情，本屬于中層管理者的授權(quán)范圍，由于高層比較重視而進行過問并自 然地拿出自己的意見，這種意見可能是征求意見型的，但中層管理者可能卻 認為這是指示的意思，雖然自己有了解決方案，也不敢向高層提出，只好按 高層提出的“意見”辦理，結(jié)果是，以后再遇到類似事情，首先請示高層， 而高層認為這應(yīng)該是中層的授權(quán)范圍，以至雙方在授權(quán)方面形成理解上的誤 區(qū)，中層管理者顯得缺乏明確的工作目標(biāo)，自主決定能力薄弱，工作效果不 理想。三、職能部門分工明

6、確，但分工落實和相互間的補位不夠，工作的積極 性和創(chuàng)造性受到阻礙從規(guī)章制度方面看，南都電源的職能部門分工是比較明確的，在具體的 執(zhí)行過程中也基本上是能夠明確的，問題出現(xiàn)在部門之間的協(xié)作往往不夠， 有時出現(xiàn)了一些事情不是很明確屬于哪個部門而無部門具體負責(zé)的情況，一 些部門不愿承擔(dān)職責(zé)，只好因人而做，結(jié)果，與部門分工產(chǎn)生了一些具體的 矛盾四、有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)較長且復(fù)雜，企業(yè)的決策時間和反應(yīng)時間加長，導(dǎo)致 企業(yè)供應(yīng)鏈和需求鏈的滯緩南都電源是比較重視程序的，有時顯得決策程序或決策鏈條過長，不利 于形成對市場的快速反應(yīng)能力，比如新產(chǎn)品開發(fā)鏈長，一般情況下，由銷售 部門提出市場調(diào)研報告提交研發(fā)部門，研發(fā)部門與

7、生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)，提出可行 性分析報告，報告提交技術(shù)委員會進行評審，評審?fù)ㄟ^后，由研發(fā)項目小組 提出費用計劃，將費用計劃交財務(wù)部審核批準(zhǔn)，然后進入研發(fā)程序，之后是 中試、批試、內(nèi)審，最后進入生產(chǎn)階段，大約是 10個環(huán)節(jié)，時間要 6 個月以 上。盡管這不是所有產(chǎn)品都要經(jīng)過的鏈條，但常常增加了供應(yīng)鏈的時間和運 營成本，特別是在終端的銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，反饋速度緩慢，關(guān)鍵是用戶反映的 產(chǎn)品技術(shù)問題往往得不到及時解決，直接導(dǎo)致了需求鏈的時間加長，有時則 延誤了機會。解決之道：讓管理環(huán)節(jié)潤滑起來一是確立系統(tǒng)的溝通機制，形成有效的協(xié)調(diào)功能既然溝通問題是目前抑制人力資本增值的一個主要環(huán)節(jié)，就應(yīng)該直接從 這個環(huán)節(jié)入手解

8、決問題，建立一套系統(tǒng)的溝通機制，而不是依賴于個人的主 動性，以免溝通再次受到人為因素影響而被忽視。只有系統(tǒng)的溝通機制，才 能保證高層與中層、中層之間、中層與基層的溝通能夠持續(xù)進行，相互間的 意見能夠順暢轉(zhuǎn)達，而不因某個人的原因而停滯，也不因某個團隊的問題而 阻塞。這種機制的基本內(nèi)容是：首先，確立一位具有權(quán)威性的高層領(lǐng)導(dǎo)者直接 負責(zé)協(xié)調(diào)利益密切相關(guān)的兩個部門，如可由一位副總裁直接主管生產(chǎn)與研發(fā)， 而不是目前的兩者由各自獨立的高層主管領(lǐng)導(dǎo)；其次，內(nèi)部運營計劃（生產(chǎn) 計劃與研發(fā)計劃、營銷計劃與生產(chǎn)計劃）進行調(diào)整，以便形成一個整體，在 必要的情況下，設(shè)立由有關(guān)人員參加的協(xié)調(diào)會議和聯(lián)席組織，如研發(fā)計劃的

9、 調(diào)整、計劃協(xié)調(diào)會、研發(fā)人員參與營銷部門的客戶服務(wù)中心工作、生產(chǎn)人員 參與研發(fā)過程等等；第三，建立“溝通橋”機制，即遇到以上制度不能解決 的問題時，由利益直接相關(guān)的兩個部門負責(zé)人直接協(xié)調(diào)。這一溝通協(xié)調(diào)機制的關(guān)系是：在計劃調(diào)整和固定的情況下，利益相關(guān)部門雙方的常規(guī)問題首先按照協(xié)調(diào)制度進行；制度以外的臨時問題通過“溝通 橋”進行解決（規(guī)定什么問題使用“溝通橋”）；在上述機制不能發(fā)揮作用的 情況下由主管高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，如果應(yīng)該屬于上述制度和機制解決問題仍然上 交主管領(lǐng)導(dǎo)，有關(guān)責(zé)任方在業(yè)績考核時將被扣分，如果扣分到一定程度，該 責(zé)任者將被替換。二是完善授權(quán)體系，確立明確的目標(biāo)管理制度，突出績效考核，強化

10、管理層的競爭意識，重視模糊區(qū)域的管理技術(shù)從實際調(diào)查來看，高層經(jīng)營者對中層管理者有授權(quán)不明確的現(xiàn)象， 為此, 應(yīng)進一步完善授權(quán)體系，對授權(quán)范圍內(nèi)明確的崗位職責(zé)通過目標(biāo)管理機制進 行監(jiān)督考核，對于不能積極主動完成授權(quán)職責(zé)的管理人員進行年度淘汰。為了增強目標(biāo)管理體制的效力和授權(quán)體系的有效性，南都電源可以在某 些管理崗位進行公開招聘，直接將競爭原則引入制度體系中，實現(xiàn)“管理團 隊競聘機制”，使每位管理者始終體驗 “不進則退”、“生于憂患” 的競爭理念， 從而更加主動地完成授權(quán)職責(zé)。為了解決部門職責(zé)交叉區(qū)域相互推諉或無人承擔(dān)責(zé)任的局面，建立采取 強化模糊區(qū)域管理的技術(shù)，一方面鼓勵每個部門和員工多做一點，

11、對于主動 承擔(dān)“額外”職責(zé)的部門給予獎勵，年終對承擔(dān)更多交叉職責(zé)的部門和個人 予以獎勵：對于不愿承擔(dān)“額外”職責(zé)的部門和個人給予提示，長期不能承 擔(dān)“額外”職責(zé)的相關(guān)責(zé)任者予以批評或更換；另一方面可以設(shè)立接口工作 責(zé)任人制度，類似于矩陣管理制度中的交叉點職責(zé)承擔(dān)人，該責(zé)任人對于部 門間的交叉業(yè)務(wù)負有處理和調(diào)配資源的權(quán)力（可由相關(guān)部門輪流擔(dān)任） 。三是簡化運營鏈條，確立快速反應(yīng)機制為了解決關(guān)鍵環(huán)節(jié)復(fù)雜的問題，應(yīng)從簡化決策鏈和縮短供應(yīng)鏈入手。首先強化產(chǎn)品設(shè)計的市場導(dǎo)向，確立研發(fā)人員與客戶直接接觸機制，研 發(fā)人員定期走訪重點客戶并提交意見報告，進行意見跟蹤，對營銷人員和研 發(fā)人員的此種活動納入業(yè)績考核范圍，同時讓客戶參與新產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)以 及舊產(chǎn)品的改造并對此進行跟蹤考核。其次，取消銷售人員直接向研發(fā)中心提交市場調(diào)研報告的制度，研發(fā)人 員深入市場一線，在營銷人員的配合下，與營銷人員一起定期或不定期提交 市場需求和初步調(diào)研報告。原來 10個環(huán)節(jié)的研發(fā)決策鏈