以平衡計(jì)分卡理念為核心筑建績效管理體系63頁

1、以平衡計(jì)分卡理念為核心以平衡計(jì)分卡理念為核心 筑建績效管理體系筑建績效管理體系 1 演示內(nèi)容安排演示內(nèi)容安排 uxxxx咨詢咨詢公司介紹公司介紹 u專業(yè)咨詢服務(wù)建議書回顧專業(yè)咨詢服務(wù)建議書回顧 uxxxx公司公司建議的咨詢方法介紹建議的咨詢方法介紹 vxxxx咨詢咨詢建議的項(xiàng)目工作步驟建議的項(xiàng)目工作步驟 vxxxx咨詢咨詢項(xiàng)目的項(xiàng)目的價(jià)值體現(xiàn)價(jià)值體現(xiàn) vxxxx咨詢咨詢建議的項(xiàng)目時(shí)間規(guī)劃建議的項(xiàng)目時(shí)間規(guī)劃 vxxxx咨詢咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成 vxxxx咨詢咨詢擬議的項(xiàng)目咨詢費(fèi)用擬議的項(xiàng)目咨詢費(fèi)用 vxxxx公司公司國內(nèi)外相關(guān)客戶介紹國內(nèi)外相關(guān)客戶介紹 uxxxx咨詢咨詢對本對本次次xx

2、xx汽車汽車有限公司乘用車公司咨詢項(xiàng)目的考慮有限公司乘用車公司咨詢項(xiàng)目的考慮 u項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素 u項(xiàng)目管理制度項(xiàng)目管理制度 3 xxxx咨咨詢詢簡介簡介 xx咨詢是具有近七十年歷史的專業(yè)人力資源咨詢機(jī)構(gòu)，總部位于美國紐約。xx 咨詢的客戶遍布全球，其主要咨詢服務(wù)范圍包括薪酬管理、績效管理、高管薪 酬設(shè)計(jì)、資質(zhì)管理、變革管理、組織溝通和調(diào)研等方面。 xx咨詢在全球以始終如一的高質(zhì)量服務(wù)贏得了各行各業(yè)客戶的支持，世界500 強(qiáng)和財(cái)富雜志美國1000強(qiáng)企業(yè)中的四分之三都選擇xx咨詢作為他們最信賴 的人力資源管理咨詢服務(wù)公司。 xx咨詢于二零零二年于深圳設(shè)立xx咨詢（中國）有限公

3、司，并于二零零三年設(shè) 立北京公司，通過由本地優(yōu)秀咨詢顧問和國外專家組成的精英咨詢團(tuán)隊(duì)為中國 客戶提供優(yōu)質(zhì)的管理咨詢服務(wù)。 4 xxxx咨詢咨詢的服務(wù)領(lǐng)域的服務(wù)領(lǐng)域 退休 退休財(cái)務(wù)管理 (退休計(jì)劃的整合管理): 福利 策略性退休方案設(shè)計(jì)策略性退休方案設(shè)計(jì) 集體談判策略集體談判策略 并購咨詢并購咨詢, , 從盡職調(diào)查到機(jī)構(gòu)整合從盡職調(diào)查到機(jī)構(gòu)整合 法規(guī)符合性審核法規(guī)符合性審核 福利計(jì)算福利計(jì)算 計(jì)劃文檔編寫計(jì)劃文檔編寫 調(diào)研項(xiàng)目調(diào)研項(xiàng)目/ /特別問題分析特別問題分析 籌資 籌資策略籌資策略 irs irs 和和 pbgc pbgc 估價(jià)估價(jià) 現(xiàn)金供款需求預(yù)測現(xiàn)金供款需求預(yù)測 政府文檔準(zhǔn)備政府文檔準(zhǔn)

4、備 財(cái)會 fas 87, fas 106 fas 87, fas 106 和和fas 112 fas 112 估價(jià)估價(jià) 會計(jì)負(fù)債及費(fèi)用預(yù)測會計(jì)負(fù)債及費(fèi)用預(yù)測 投資 資產(chǎn)配置策略的制定和實(shí)施資產(chǎn)配置策略的制定和實(shí)施 投資經(jīng)理甄選及績效評估投資經(jīng)理甄選及績效評估 醫(yī)療保健福利 制定醫(yī)療保健策略制定醫(yī)療保健策略 福利方案設(shè)計(jì)福利方案設(shè)計(jì) 定價(jià)、資金儲備和籌資定價(jià)、資金儲備和籌資 精算估價(jià)精算估價(jià) 持續(xù)性計(jì)劃管理持續(xù)性計(jì)劃管理 服務(wù)提供商選擇和管理服務(wù)提供商選擇和管理 合并企業(yè)方案整合合并企業(yè)方案整合 綜合性傷殘保險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)綜合性傷殘保險(xiǎn)管理設(shè)計(jì) xxxx公司公司 是全球最大的管理是全球最大的管理 及

5、人力資源咨詢公司之一及人力資源咨詢公司之一 。我們幫助各種機(jī)構(gòu)提高我們幫助各種機(jī)構(gòu)提高 人力資源管理水平，從而人力資源管理水平，從而 提升企業(yè)的整體業(yè)績。我提升企業(yè)的整體業(yè)績。我 們的服務(wù)內(nèi)容包括人力資們的服務(wù)內(nèi)容包括人力資 源戰(zhàn)略制定、運(yùn)營管理咨源戰(zhàn)略制定、運(yùn)營管理咨 詢，薪酬福利設(shè)計(jì)和實(shí)施詢，薪酬福利設(shè)計(jì)和實(shí)施 ，員工與組織溝通管理，員工與組織溝通管理， 人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng)人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng) 用及外包人事管理。用及外包人事管理。 高管人員薪酬 年度激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)年度激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 長期激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)長期激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì) 績效衡量手段選擇及目標(biāo)制定績效衡量手段選擇及目標(biāo)制定 競爭力分析競爭力分

6、析 股權(quán)體系分析及建模股權(quán)體系分析及建模 公司并購中高層管理人員角色定位及薪酬策略公司并購中高層管理人員角色定位及薪酬策略 薪酬與績效管理 全球薪酬戰(zhàn)略全球薪酬戰(zhàn)略 薪酬效能審計(jì)薪酬效能審計(jì) 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)分析和目標(biāo)設(shè)立業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)分析和目標(biāo)設(shè)立 激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì) 銷售隊(duì)伍的角色、業(yè)績衡量方法和薪酬方案設(shè)銷售隊(duì)伍的角色、業(yè)績衡量方法和薪酬方案設(shè) 計(jì)計(jì) 崗位分類和薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)崗位分類和薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì) 競爭力分析及外包服務(wù)競爭力分析及外包服務(wù) 績效管理績效管理 全球數(shù)據(jù)庫及調(diào)查 薪酬、福利和總體薪酬市場數(shù)據(jù)薪酬、福利和總體薪酬市場數(shù)據(jù) u 在亞太區(qū)、加拿大、歐洲、拉丁美洲在亞太區(qū)、加拿大、歐洲、拉丁美

7、洲 和美國開展和美國開展 u 通過通過 comp onlinecomp online和和 benefits benefits onlineonline實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上應(yīng)用實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上應(yīng)用 u 行業(yè)性、地區(qū)性強(qiáng)，可完全為客戶定行業(yè)性、地區(qū)性強(qiáng)，可完全為客戶定 制制 組織及員工調(diào)查 員工調(diào)查員工調(diào)查 員工、客戶和財(cái)務(wù)績效關(guān)聯(lián)性研究員工、客戶和財(cái)務(wù)績效關(guān)聯(lián)性研究 重大變動(dòng)前、變動(dòng)之中或變動(dòng)之后的員工調(diào)查重大變動(dòng)前、變動(dòng)之中或變動(dòng)之后的員工調(diào)查 變革管理 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 變革管理變革管理 合并中的變革合并中的變革 溝通 溝通策略溝通策略 組織信息編制組織信息編制 薪酬溝通薪酬溝通 創(chuàng)意媒體應(yīng)用方案創(chuàng)意媒

8、體應(yīng)用方案 hr 服務(wù)解決方案 hr 職能部門策略與設(shè)計(jì) 組織架構(gòu)組織架構(gòu)/ /定崗定編定崗定編 服務(wù)提供策略服務(wù)提供策略 技術(shù)支持技術(shù)支持 hr 服務(wù)實(shí)施 人事管理咨詢?nèi)耸鹿芾碜稍?呼叫中心咨詢呼叫中心咨詢 服務(wù)提供上甄選服務(wù)提供上甄選 hr 系統(tǒng)集成 人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)hrms (peoplesoft, hrms (peoplesoft, oracle)oracle) 網(wǎng)上服務(wù)/應(yīng)用 網(wǎng)上招聘網(wǎng)上招聘e-recruiting (e-recruiting (brassringbrassring) ) 加入登記加入登記program enrollmentprogram enrol

9、lment 薪酬門戶薪酬門戶rewards portalrewards portal 網(wǎng)上保健網(wǎng)上保健e-healthe-health 行政管理解決方案 計(jì)劃的自我管理、合作管理或外包管理計(jì)劃的自我管理、合作管理或外包管理 計(jì)劃成員或管理人員自助式管理計(jì)劃成員或管理人員自助式管理 服務(wù)提供商管理服務(wù)服務(wù)提供商管理服務(wù) 專門呼叫中心專門呼叫中心 6 項(xiàng)目背景概述項(xiàng)目背景概述 xx汽車有限公司乘用車公司(原風(fēng)神汽車有限公司，以下簡稱為 “xx乘用車”）正式成立于2000年3月，是由xx汽車公司和臺灣裕 隆汽車制造股份有限公司合資建設(shè)的乘用車生產(chǎn)和經(jīng)營的大型企業(yè) 。合資比例為：xx汽車公司60，臺灣

10、裕隆公司40。xx汽車公司 （原二汽）始建于1969年，是采取了現(xiàn)代化方式設(shè)計(jì)、建設(shè)和裝備 起來的汽車生產(chǎn)企業(yè)，同時(shí)也是國家明確重點(diǎn)支持的三大汽車集團(tuán) 之一。臺灣裕隆集團(tuán)是臺灣第一大汽車制造廠，其市場占有率高達(dá) 51，年銷售量20萬輛。 2003年xx汽車公司與日產(chǎn)汽車公司戰(zhàn)略合作后，原廣州風(fēng)神汽車公 司作為乘用車公司的主體并入xx汽車有限公司乘用車事業(yè)部。目前 新公司下設(shè)總經(jīng)辦、事業(yè)計(jì)劃部、管理部、法律事務(wù)部、制造本部 、銷售部、市場部、業(yè)務(wù)開發(fā)本部等主要部門，部門下設(shè)各科室。 研發(fā)中心、財(cái)務(wù)本部、采購部由xx汽車有限公司直接管理。 7 項(xiàng)目背景概述項(xiàng)目背景概述 秉承“戰(zhàn)略組織人”的管理思維

11、，xx乘用車在前期工作的基礎(chǔ) 上，將人力資源管理體系建設(shè)提升到實(shí)現(xiàn)人員激勵(lì)、達(dá)成經(jīng)營目標(biāo) 、落實(shí)公司戰(zhàn)略的高度，并初步確定了“公司戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)流程 評審”、“平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、實(shí)施、控制”，“員工績效 管理子系統(tǒng)設(shè)計(jì)”，“關(guān)鍵崗位說明書修訂和評估”，“人力資源 管理信息化建設(shè)”等幾個(gè)方面作為下階段進(jìn)行人力資源管理制度建 設(shè)的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。 在此背景下，xx乘用車與xx咨詢進(jìn)行了接觸，雙方相關(guān)人員于二零 零三年八月間進(jìn)行了電話溝通，就項(xiàng)目主要內(nèi)容、項(xiàng)目涵蓋范圍、 主要咨詢成果等事項(xiàng)達(dá)成了初步的共識。在此基礎(chǔ)上，xx咨詢?yōu)閤x 乘用車準(zhǔn)備了本咨詢項(xiàng)目專業(yè)服務(wù)建議書，系統(tǒng)闡述項(xiàng)目開展涉及 的諸如

12、工作方法、階段安排、成果匯報(bào)與評估，成員構(gòu)成及費(fèi)用事 項(xiàng)等主要內(nèi)容，請xx乘用車領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組參閱。 8 xxxx咨詢?nèi)肆Y源管理解決方案咨詢?nèi)肆Y源管理解決方案- -構(gòu)化與聯(lián)動(dòng)效應(yīng)構(gòu)化與聯(lián)動(dòng)效應(yīng) 愿景愿景 使命使命價(jià)值價(jià)值 組織架構(gòu)和組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程宏觀業(yè)務(wù)流程 崗位分析與崗位分析與 崗位評估崗位評估 績效管理體系績效管理體系薪酬體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)文化 招聘制度招聘制度 晉升制度晉升制度 9 方面方面1 1：xxxx汽車汽車有限公司乘用車公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、評審和完善有限公司乘用車公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、評審和完善 得益于國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和宏觀政

13、策的支持，中國的汽車行業(yè)正處于高速發(fā)展 的階段，市場需求旺盛，但是同時(shí)各汽車企業(yè)也面臨新的問題。在人力資源管理 領(lǐng)域，吸引和保留高績效人才成為企業(yè)的主要目標(biāo)，而達(dá)成這個(gè)目標(biāo)目前受到以 下嚴(yán)峻挑戰(zhàn)： 1、在加入世界貿(mào)易組織wto的宏觀環(huán)境下，日趨激烈的市場競爭導(dǎo)致高級管理和 技術(shù)人才在行業(yè)中的流動(dòng)逐漸頻繁； 2、企業(yè)在向營銷和服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)型中建立績效體系遇到很大困難； 3、不同所有制和處于不同地域的企業(yè)薪酬福利競爭力迥異，績效管理的成效相 差很大。 xx乘用車作為國內(nèi)汽車行業(yè)的生力軍，在跳躍式大跨度發(fā)展的同時(shí)，同樣面臨著 在戰(zhàn)略、流程和績效管理領(lǐng)域相似的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。下面我們結(jié)合本次咨詢項(xiàng)目的 五個(gè)

14、重點(diǎn)內(nèi)容，簡要闡述xx公司對xx乘用車目前狀況的基本理解和下一步工作重 點(diǎn)的看法。 10 方面方面1 1：xxxx汽車汽車有限公司乘用車公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、評審和完善有限公司乘用車公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、評審和完善 xx公司了解到目前xx乘用車正在進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的長期規(guī)劃。鑒于此，xx公司將采 取上述系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析和評審的方法和流程，結(jié)合xx公司自身對國內(nèi)外汽車行業(yè) 發(fā)展態(tài)勢的理解，采取材料分析、高層研討、標(biāo)桿比對等多種形式，對xx乘用車 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行評審和咨詢。根據(jù)xx公司多年咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評審的 層面，重點(diǎn)需考察以下10個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域，包括： u產(chǎn)品概念產(chǎn)品概念/ /服務(wù)概念，服務(wù)概念， u

15、用戶用戶/ /客戶階層、客戶階層、 u市場類型市場類型/ /種屬、種屬、 u生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力/ /潛力、潛力、 u技術(shù)、技術(shù)、 u銷售銷售/ /營銷方式、營銷方式、 u分銷方法、分銷方法、 u自然資源、自然資源、 u規(guī)模規(guī)模/ /增長率、增長率、 u回報(bào)回報(bào)/ /利潤。利潤。 11 方面方面1 1：xxxx汽車汽車有限公司乘用車公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、評審和完善有限公司乘用車公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析、評審和完善 以上述10個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域?yàn)橹行?，分析和確立公司目前運(yùn)營模式的戰(zhàn)略框架 分析公司的商業(yè)環(huán)境，公司管理層各抒己見，探索新的導(dǎo)向力和戰(zhàn)略框架并 取得共識。在形成公司新的導(dǎo)向力和戰(zhàn)略框架的過程中涉及到的主要工作

16、包 括： q對于公司已進(jìn)入或?qū)⑦M(jìn)入的市場環(huán)境進(jìn)行詳盡和周密的調(diào)查和論證，目的在于建立對于該市 場環(huán)境的信息知識系統(tǒng) q確定公司的目標(biāo)和任務(wù)，對于公司的性質(zhì)、價(jià)值取向、經(jīng)營宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明晰 q戰(zhàn)略指向，選擇市場切入點(diǎn)，對于產(chǎn)品、消費(fèi)者階層、市場的地理位置進(jìn)行選擇 q制定實(shí)施綱領(lǐng)，考慮公司產(chǎn)品/服務(wù)的獨(dú)特性，并加強(qiáng)公司的自身優(yōu)勢 q明確對于不同的消費(fèi)階層的服務(wù)職能 q建立總體目標(biāo)和控制系統(tǒng) 將新的戰(zhàn)略框架與公司目前的戰(zhàn)略框架進(jìn)行對比分析，同時(shí)考慮環(huán)境變化和 主要競爭對手的戰(zhàn)略，對新的戰(zhàn)略框架進(jìn)行論證、完善和優(yōu)化，形成初步的 框架主體。戰(zhàn)略框架主體包括：公司的價(jià)值觀、時(shí)間框架、公司擬提供的產(chǎn)

17、品/服務(wù)的范圍、市場/用戶的范圍、有關(guān)增長、利潤的方針等。最終定型的 戰(zhàn)略框架應(yīng)具備確定、集中、一致、穩(wěn)定和過濾機(jī)制。 12 方面方面2 2：xxxx汽車汽車有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善 13 方面方面2 2：xxxx汽車汽車有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善 隨著市場競爭的劇烈化，不同企業(yè)之間技術(shù)、資金等實(shí)體資源的同質(zhì)性增強(qiáng)，企 業(yè)越來越多地認(rèn)識到競爭的焦點(diǎn)不僅僅在產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷、財(cái)務(wù) 等具體部門的管理上，而應(yīng)包含企業(yè)的流程運(yùn)作、組織機(jī)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制等系統(tǒng)性 的因素上。企業(yè)的

18、核心能力和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，越來越多地來自企業(yè)所獨(dú)有的 、不斷變革的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)層面。流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化的最終目的是保證企業(yè) 戰(zhàn)略的順利實(shí)施，因此所有流程的分析、優(yōu)化和完善工作都應(yīng)以是否最大程度的 支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)為根本宗旨。 一般來講，流程大致可以劃分為三大類，即 戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程：用以規(guī)劃和開拓組織未來的流程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、營銷拓展等； 經(jīng)營流程經(jīng)營流程：用以實(shí)現(xiàn)企業(yè)日常功能的流程，如客戶爭取、客戶服務(wù)等； 保障流程保障流程：即為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程提供保障的流程，如人力資源管理、會計(jì)統(tǒng)計(jì)、財(cái) 務(wù)管理、信息技術(shù)等。流程分析的目的在于運(yùn)用多種不同的技術(shù)手段，收集現(xiàn)有流程的 基本信

19、息，在此基礎(chǔ)上結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求，提出流程優(yōu)化的建議。 企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程管理機(jī)制 15 方面方面2 2：xxxx汽車汽車有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善 16 方面方面2 2：xxxx汽車汽車有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善 xxxx公司公司了解了解到到xxxx乘乘用車在過去工作的基礎(chǔ)上，已建立了相對完善的用車在過去工作的基礎(chǔ)上，已建立了相對完善的 業(yè)務(wù)與管理流程操作指引業(yè)務(wù)與管理流程操作指引。xxxx公司公司結(jié)合多年咨詢經(jīng)驗(yàn)，歸納和總結(jié)

20、結(jié)合多年咨詢經(jīng)驗(yàn)，歸納和總結(jié) 出通常在對企業(yè)核心流程進(jìn)行評審時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的核心流程的種類：出通常在對企業(yè)核心流程進(jìn)行評審時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的核心流程的種類： 不完整的業(yè)務(wù)流程 對全局工作有重大影響的業(yè)務(wù)流程 高附加值的業(yè)務(wù)流程 提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程 屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程 跨職能、跨部門的核心流程 17 方面方面2 2：xxxx汽車汽車有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善有限公司乘用車公司核心流程分析、評審和完善 根據(jù)xx公司的經(jīng)驗(yàn)，通常首先對企業(yè)的流程在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的相對重要性 進(jìn)行分析和初步的排序，其次對這些流程在實(shí)際運(yùn)行中的表現(xiàn)進(jìn)行分析評估，采 用下圖所示的分析工具，找出需要進(jìn)行重點(diǎn)評審

21、和改進(jìn)的流程所在。 流程的運(yùn)作業(yè)績表現(xiàn) 流 程 的 相 對 重 要 性 重重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)關(guān)注注保持目前運(yùn)作 相對不重要資源投入可能過 度 18 方面方面3 3：平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制：平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制 u建立科學(xué)完善的績效評估體系、加強(qiáng)績效管理是為了促使xx乘用車各部門、 各員工貫徹落實(shí)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。設(shè)定績效目標(biāo)緯度是績效管理循環(huán)中 的重要步驟，它是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方向轉(zhuǎn)化為績效考核指標(biāo)體系的 重要工具。根據(jù)xx乘用車的目標(biāo)定位，xx咨詢借鑒平衡記分卡的核心理念， 圍繞“客戶”、“財(cái)務(wù)”、“營運(yùn)管理”以及“人員發(fā)展”等核心要素，確 定了以下四個(gè)方面的績效考核

22、緯度： 員工建議 員工士氣 員工學(xué)習(xí)提高 利潤 運(yùn)作成本 銷售 客戶滿意 流程優(yōu)化 19 方面方面3 3：平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制：平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制 上面我們建立了平衡計(jì)分的基本框架，即企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營上面我們建立了平衡計(jì)分的基本框架，即企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營 和人員不同的緯度考察企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部以及短期和人員不同的緯度考察企業(yè)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部以及短期 和長期的業(yè)績表現(xiàn)和長期的業(yè)績表現(xiàn)。xxxx公司公司認(rèn)為，任何評估和考核體系的目標(biāo)都應(yīng)認(rèn)為，任何評估和考核體系的目標(biāo)都應(yīng) 是指引和激勵(lì)各級管理人員和各級員工成功地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。平是指引和

23、激勵(lì)各級管理人員和各級員工成功地實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。平 衡計(jì)分對于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義可以表現(xiàn)為：衡計(jì)分對于實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義可以表現(xiàn)為： 平衡計(jì)分卡清晰地描述了企業(yè)未來發(fā)展的共同的目標(biāo)和愿景 平衡計(jì)分卡為企業(yè)建立了一個(gè)整體、全面的戰(zhàn)略模型，將每一個(gè)部門，甚至 是每一個(gè)員工緊密地聯(lián)系在一起，明確了他們是如何通過自身的工作為企業(yè) 的成功做出貢獻(xiàn)。如果沒有這種聯(lián)系，員工和部門只能夠關(guān)注于自身業(yè)績的 實(shí)現(xiàn)而無法得知如何為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù) 平衡計(jì)分卡關(guān)注于企業(yè)的變革和持續(xù)不斷的完善，因?yàn)槠髽I(yè)不同方面的因素 相互關(guān)聯(lián)，是一種動(dòng)態(tài)，而非靜態(tài)的組合。正確的目標(biāo)和考核手段的確定往 往伴隨著成功的實(shí)施和目

24、標(biāo)的達(dá)成 20 財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素分析圖例說明財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素分析圖例說明 以下的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素模擬互動(dòng)圖可以讓經(jīng)理以下的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素模擬互動(dòng)圖可以讓經(jīng)理/ /員工理解他們的決策員工理解他們的決策/ /行為對股東價(jià)值行為對股東價(jià)值 的影響的影響 對股價(jià)影響對股價(jià)影響 運(yùn)營決策運(yùn)營決策 21 方面方面3 3：平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制：平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制 因果關(guān)系原則因果關(guān)系原則 v所有的戰(zhàn)略都是關(guān)于因果關(guān)系的一系列假設(shè)。 v一個(gè)邏輯嚴(yán)密的平衡計(jì)分卡應(yīng)該能夠通過一系列因果關(guān)系的表述將背后的戰(zhàn)略含義加以清晰 的傳導(dǎo)。平衡計(jì)分卡中的每一個(gè)考核指標(biāo)都應(yīng)該因果關(guān)系鏈條中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，它能夠很清

25、楚 地表達(dá)將企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過該節(jié)點(diǎn)的努力去實(shí)現(xiàn) 滯后性產(chǎn)出與牽引性驅(qū)動(dòng)相結(jié)合原則滯后性產(chǎn)出與牽引性驅(qū)動(dòng)相結(jié)合原則 v如上所述，平衡計(jì)分卡一般來講通常包括諸如盈利水平、市場份額、客戶滿意度、客戶保留 以及員工技能等指標(biāo)，但這些指標(biāo)通常都是滯后性指標(biāo)，是事后才得知的。而牽引性指標(biāo)則 反映了企業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)特性，比如市場細(xì)分和定位是企業(yè)盈利水平的牽引性指標(biāo)之一，是企業(yè) 實(shí)施盈利目標(biāo)之前必須要考慮的重大戰(zhàn)略問題之一。 v一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是滯后性指標(biāo)和牽引性驅(qū)動(dòng)兩方面的，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的 有機(jī)結(jié)合。沒有牽引性驅(qū)動(dòng)因素的滯后性指標(biāo)無法解釋指標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的。反之，沒有滯后 性指標(biāo)的牽引性驅(qū)動(dòng)因素

26、，如周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品缺陷率等，無法揭示這些驅(qū)動(dòng)因素的改善是否 真地能夠?yàn)槟繕?biāo)的達(dá)成做出貢獻(xiàn)。 與財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)原則與財(cái)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)原則 v平衡計(jì)分卡非常關(guān)注產(chǎn)出指標(biāo)，主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。xx公司注意到許多企業(yè)管理人員沒 有很好地將諸如全面質(zhì)量管理、周轉(zhuǎn)周期壓縮、流程優(yōu)化和員工學(xué)習(xí)與授權(quán)等與財(cái)務(wù)目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)進(jìn)行聯(lián)系和平衡思考，在這種情況下，這些非財(cái)務(wù)方面的改善對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo) 的貢獻(xiàn)和作用是有限的，這就違背了企業(yè)生存和發(fā)展的基本。因此，平衡計(jì)分卡中的所有指 標(biāo)都應(yīng)該最終與財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)相聯(lián)接。 22 方面方面3 3：平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制：平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制 客 戶 指

27、標(biāo) 員 工 指 標(biāo) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 利 潤 水 平 銷 售 增 長市 場 份 額 客 戶 認(rèn) 同客 戶 滿 意 員 工 效 率 目 標(biāo) 設(shè) 定技 能 提 高信 息 獲 取 市 場 分 類新 產(chǎn) 品 開 發(fā)產(chǎn) 品 達(dá) 標(biāo) 率產(chǎn) 品 送 達(dá) 周 期 23 方面四：方面四：指標(biāo)的分解指標(biāo)的分解和制定和制定 u公司層績效指標(biāo) u部門層績效指標(biāo) u團(tuán)隊(duì)層績效指標(biāo) u個(gè)人層績效指標(biāo) 二 一 部門一部門二部門三 團(tuán)隊(duì)與個(gè)人團(tuán)隊(duì)與個(gè)人 24 績效管理過程應(yīng)將設(shè)定的目標(biāo)層層推廣至整個(gè)部門績效管理過程應(yīng)將設(shè)定的目標(biāo)層層推廣至整個(gè)部門 部門負(fù)責(zé)人績效考核表格部門負(fù)責(zé)人績效考核表格 財(cái)務(wù)指標(biāo)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)考核:權(quán)重權(quán)重

28、: : 50% 考核評分考核評分: 1 2 3 4 5 目標(biāo)目標(biāo): : 具體目標(biāo)具體目標(biāo): bu revenue to reach $2 billion by 2004, with only 22% from core print business 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/ / 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素 expand business development efforts on convergence of telephony, software and oem markets to open five new accounts 指標(biāo)指標(biāo) achieve $10m in var growth from n

29、ew high- tech accounts and hit 2001 budget for top line sales 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 focus on opening accounts in the oem, telco, software, cms and sms sectors hire three business development managers by 3/30 結(jié)果結(jié)果 部門部門/ /業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 主任主任 主任績效考核表格主任績效考核表格 目標(biāo)目標(biāo): : expand business development efforts on convergence o

30、f telephony, software and oem markets to open five new accounts 具體目標(biāo)具體目標(biāo): achieve $10m in var growth from new high-tech accounts and hit 2001 budget for top line sales 權(quán)重權(quán)重: 考核評分考核評分: 1 2 3 4 5 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/ / 驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素 focus new account development on the telco industry to land two new accounts 指標(biāo)指標(biāo) ach

31、ieve $2m in var growth from new telco accounts and hit 2001 divisional budget for top line sales 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 develop and review business plan for telco sales mgrs. ensure sales mgrs. are trained on the new product x line by end of q1 結(jié)果結(jié)果 經(jīng)理績效考核表格經(jīng)理績效考核表格 目標(biāo)目標(biāo): focus new account development on the telc

32、o industry to land two new accounts 具體目標(biāo)具體目標(biāo): achieve $2m in var growth from new telco accounts and hit 2001 divisional budget for top line sales 權(quán)重權(quán)重: 50% 考核評分考核評分: 1 2 3 4 5 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 (a) develop prospecting and proposal plans for business development for the xyz company in telco sector (b) coordin

33、ate cross-functional team to deliver proposal presentation, and involve executives for leads than $500k (c) document issues and follow up with potential xyz decision makers within one week of proposal meeting 結(jié)果結(jié)果 經(jīng)理經(jīng)理/ /個(gè)人個(gè)人 圖例圖例 25 方面四：方面四：指標(biāo)的分解指標(biāo)的分解和制定和制定 “ “價(jià)值樹價(jià)值樹”舉例說明舉例說明 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新客戶價(jià)值產(chǎn)品/服

34、務(wù)價(jià)格 客戶滿意度 創(chuàng)新 實(shí)施 程度 客戶 提議 采納 品牌 形象 按時(shí) 服務(wù) 客戶 支持 客戶 關(guān)系 返還 率 缺陷 率 客戶 交易 成本 周轉(zhuǎn) 時(shí)間 回訪 次數(shù) 舉例 26 財(cái)務(wù)價(jià)值樹和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素分析樣本財(cái)務(wù)價(jià)值樹和業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素分析樣本 revenue growth 3.3% 11.2% 3.5% 1.3% -26.5% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 19961997199819992000 營業(yè)額增長率營業(yè)額增長率 xyz公司公司上上75%數(shù)數(shù)中位數(shù)中位數(shù)下下25%數(shù)數(shù) note: xyz 1997 numbers include the effects

35、of spinning- off certain businesses source: s&p research insight database and annual reports xyzxyz公司和同行業(yè)相比公司和同行業(yè)相比 營業(yè)額增長率營業(yè)額增長率 圖例圖例 11.8% 5.6% 3.5% 3.0% 經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值evaeva 占營業(yè)額的占營業(yè)額的 % % 稅后盈利占稅后盈利占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 資本成本占資本成本占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 利稅前盈利占利稅前盈利占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 平均投資資本占平均投資資本占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 凈固定資產(chǎn)投資凈固定資產(chǎn)投資

36、占營業(yè)額的占營業(yè)額的% % 售貨成本占售貨成本占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 銷售銷售/ /行政管理行政管理 成本占營業(yè)額的成本占營業(yè)額的% % 折舊和攤銷折舊和攤銷 占營業(yè)額的占營業(yè)額的% % 現(xiàn)有流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)有流動(dòng)資產(chǎn) 占營業(yè)額的占營業(yè)額的% % 無利息負(fù)債無利息負(fù)債 占營業(yè)額的占營業(yè)額的% % 圖例圖例 xyzxyz公司公司 大寫大寫 % % 上75%數(shù) % 中位數(shù) % 下25%數(shù) % 0.3% 3.6% 1.1% -0.5% 5.2% 8.1% 5.8% 4.2% 4.9% 0.3% 2.8% 5.1% 9.0% 12.9% 9.6% 7.3% 49.7% 43.2% 45.8% 54.9%

37、 11.2% 1.2% 2.0% 5.1% 33.0% 15.9% 20.9% 24.8% 6.2% 3.3% 4.2% 4.8% 10.8% 9.5% 12.4% 19.5% 74.0% 66.4% 72.9% 74.3% 24.9% 23.0% 27.7% 33.7% 16.5% 20.1% 16.8% 13.2% 8.4% 8.2% 11.3% 17.3% 長期負(fù)債占長期負(fù)債占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 營業(yè)稅占營業(yè)稅占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 3.8% 3.0% 3.8% 5.3% 加權(quán)資本成本加權(quán)資本成本 ( (百分率百分率) ) 9.8% 7.9% 8.8% 10.7% 營業(yè)額營業(yè)額

38、 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 商譽(yù)占營業(yè)額的商譽(yù)占營業(yè)額的% % 8.9% 5.8% 12.1% 18.5% 其它資產(chǎn)占其它資產(chǎn)占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 流動(dòng)資金占流動(dòng)資金占 營業(yè)額的營業(yè)額的% % 27 提高印刷廠提高印刷廠 材料使用率材料使用率 生產(chǎn)率生產(chǎn)率 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 產(chǎn)能管理產(chǎn)能管理 你的團(tuán)隊(duì)你的團(tuán)隊(duì)/ /小小 組能做什么組能做什么 你能做什么你能做什么 個(gè)人個(gè)人/ /團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 次指標(biāo)次指標(biāo) 主指標(biāo)主指標(biāo) -正確記錄 最大生產(chǎn)線每天的材 料使用率 -通過每星 期一與生產(chǎn)員工的部 門會議討論了解材料 使用率存在的問題 -比去年的 材料使用率提高

39、5% 關(guān)注客戶需關(guān)注客戶需 求，求， 提高客戶答提高客戶答 復(fù)時(shí)間復(fù)時(shí)間 理解客理解客 戶需求戶需求 ， 了解產(chǎn)了解產(chǎn) 品特性品特性 ， 提高專提高專 業(yè)知識業(yè)知識 流程周期流程周期 訂單輸入時(shí)訂單輸入時(shí) 間間 答復(fù)時(shí)間答復(fù)時(shí)間 運(yùn)送時(shí)間運(yùn)送時(shí)間 關(guān)心提關(guān)心提 高最大高最大 生產(chǎn)線生產(chǎn)線 的材料的材料 使用率使用率 -比去年的 運(yùn)送周期減少5% -將發(fā)運(yùn)日 期的準(zhǔn)確率從92%提 高到94% 凈盈利凈盈利 舉例說明：將人力資源，公司運(yùn)營，顧客服務(wù)和公司財(cái)務(wù)業(yè)績有機(jī)結(jié)合舉例說明：將人力資源，公司運(yùn)營，顧客服務(wù)和公司財(cái)務(wù)業(yè)績有機(jī)結(jié)合 顧客顧客/ /運(yùn)營運(yùn)營財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 28 方面四：方面四：指標(biāo)的分解指

40、標(biāo)的分解和制定和制定 對于確認(rèn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所對應(yīng)的目標(biāo)水平，大致分為三大類，分別為“持 平性目標(biāo)”，“達(dá)標(biāo)性目標(biāo)”和“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”。三類目標(biāo)的具體含義和基 本的制定依據(jù)為： 持平性目標(biāo)：通常被認(rèn)為是員工在這個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)域所應(yīng)該應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的業(yè) 績要求，是員工通過正常的工作行為應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的業(yè)績水平。通常持平性目 標(biāo)參照往年達(dá)成的該目標(biāo)的一般水平來制定。 達(dá)標(biāo)性目標(biāo)：通常被認(rèn)為是員工在這個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)域所期望期望實(shí)現(xiàn)的業(yè) 績要求，是員工通過自身超額的努力，配合公司的輔助和支持實(shí)現(xiàn)的業(yè)績 水平。通常達(dá)標(biāo)性目標(biāo)參照當(dāng)年企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算的要求來制定。 挑戰(zhàn)性目標(biāo)：通常被認(rèn)為是員工在這個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)域所

41、鼓勵(lì)鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)的業(yè) 績要求，是公司的激勵(lì)制度所鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的、對員工進(jìn)行激勵(lì)從而實(shí)現(xiàn)的 業(yè)績目標(biāo)。通常挑戰(zhàn)性指標(biāo)參照所處行業(yè)的競爭態(tài)勢和競爭對手的表現(xiàn)來 制定 29 方面四：方面四：指標(biāo)的分解指標(biāo)的分解和制定和制定 “持平性目標(biāo)”，“達(dá)標(biāo)性目標(biāo)”和“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”的差異可以表示為： 持平性目標(biāo) 達(dá)標(biāo)性目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 30 方面四：方面四：指標(biāo)的分解指標(biāo)的分解和制定和制定 持平性目標(biāo)達(dá)標(biāo)性目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)現(xiàn) 機(jī)理 通過公司自身管理體系的 正常運(yùn)轉(zhuǎn)所應(yīng)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績 水平，公司自有組織體系 是實(shí)現(xiàn)持平性目標(biāo)的關(guān)鍵 ，員工自身的素質(zhì)和努力 程度在實(shí)現(xiàn)持平性目標(biāo)方 面貢獻(xiàn)力度有限 通過對公司預(yù)算進(jìn)行制 定和

42、分解，充分結(jié)合員 工的努力工作和公司的 激勵(lì)制度兩方面的因素 ，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算任務(wù)為目 標(biāo)，并輔以預(yù)算范圍內(nèi) 的激勵(lì) 公司根據(jù)行業(yè)市場競爭態(tài)勢和競 爭對手的表現(xiàn)進(jìn)行判斷，設(shè)計(jì)具 有激勵(lì)性的方案，激勵(lì)員工盡可 能地追求實(shí)現(xiàn)業(yè)績，實(shí)現(xiàn)業(yè)績最 大化和員工薪酬收入最大化。企 業(yè)激勵(lì)制度的科學(xué)、合理和員工 個(gè)人的超額努力對于挑戰(zhàn)性目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)都是非常重要的 參照 標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)往年在該業(yè)績領(lǐng)域的 一般目標(biāo)實(shí)現(xiàn)水平；對于 新指標(biāo)，無往年參照數(shù)據(jù) ，通常以達(dá)標(biāo)性目標(biāo)為參 照進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性的比例折扣 以企業(yè)當(dāng)年預(yù)算為基準(zhǔn) 進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定 公司根據(jù)行業(yè)市場競爭態(tài)勢和競 爭對手的表現(xiàn)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性的判斷 激勵(lì) 力度 通常不進(jìn)行額外

43、激勵(lì)通常以目標(biāo)獎(jiǎng)金為額度 進(jìn)行激勵(lì) 激勵(lì)力度應(yīng)為最高，以充分發(fā)揮 員工工作積極性 31 方面五：崗位分析與評估方面五：崗位分析與評估 員工職業(yè)員工職業(yè) 發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃 崗位分析崗位分析 （明確企業(yè)對崗位任明確企業(yè)對崗位任 職者要求的過程）職者要求的過程） 培訓(xùn)培訓(xùn) 績效評估績效評估 組織分析與組織分析與 發(fā)展發(fā)展 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 人力資源信息系人力資源信息系 統(tǒng)設(shè)計(jì)統(tǒng)設(shè)計(jì) 崗位評估崗位評估 招聘招聘 32 方面五：崗位分析與評估方面五：崗位分析與評估 從點(diǎn)數(shù)崗位評估方法誕生至今，已經(jīng)歷了五十年以上的發(fā)展歷史。在此期間，點(diǎn)數(shù)評估 方法的理論和實(shí)踐應(yīng)用都得到了長足的發(fā)展，并隨著全球產(chǎn)業(yè)

44、環(huán)境的變化也在不斷地發(fā) 生著演變，以適應(yīng)不斷發(fā)展的管理需求?？傮w上來講，不同的點(diǎn)數(shù)評估方法都基本上遵 循“崗位投入”、“崗位過程”、“崗位產(chǎn)出”三個(gè)方面來設(shè)計(jì)評估的因素。下表就某 些通用的崗位評估方法在評估因素選擇的問題上進(jìn)行對比分析： 具 體 評 估 因 素 的 設(shè) 定評 估 因 素 設(shè) 置 角 度方 法 一方 法 二方 法 三 崗 位 投 入 知 識 經(jīng) 驗(yàn) 管 理 范 圍 人 際 溝 通 任 職 資 格 監(jiān) 督 管 理 溝 通 技 巧 知 識 經(jīng) 驗(yàn) 內(nèi) 部 溝 通 外 部 溝 通 崗 位 過 程 思 考 環(huán) 境 思 考 挑 戰(zhàn) 解 決 問 題 環(huán) 境 條 件 監(jiān) 督 的 復(fù) 雜 程 度

45、 監(jiān) 督 的 員 工 數(shù) 量 分 析 和 研 究 崗 位 產(chǎn) 出 行 動(dòng) 自 由 度 影 響 性 質(zhì) 影 響 范 圍 職 責(zé) 范 圍 對 企 業(yè) 的 影 響 管 理 范 圍 決 策 責(zé) 任 錯(cuò) 誤 的 后 果 評 估 因 素 數(shù) 量 8710 33 方面五：崗位分析與評估方面五：崗位分析與評估 在評估因素不同層級的分值確定上，基本上遵循“平均遞增”和“指數(shù)遞增”兩 種思路，如下圖所示： 崗位內(nèi)在價(jià)值 崗 位 評 估 分 數(shù) 隨著崗位價(jià)值的不斷增 加，崗位層級間的分值 差異是平均遞增的 隨著崗位價(jià)值的不斷增 加，崗位層級間的分值 差異是指數(shù)化遞增的 34 崗位評估與價(jià)值體系舉例說明崗位評估與價(jià)值

46、體系舉例說明 通過崗位評估過程，通過崗位評估過程，建立建立xxxx承承用車公司崗位價(jià)值體系，舉例如下：用車公司崗位價(jià)值體系，舉例如下： supervisory/ management professional/ individual contributior business&technical support services manufacturing/ production operations group manager consulting managersenior expert/master senior manager manager supervisorspecialist/

47、advanced career associateleadlead entryadvancedsenior intermediateintermediate entryentry 標(biāo)桿職級確定標(biāo)桿職級確定 expert 35 方面五：崗位分析與評估方面五：崗位分析與評估 u從上述分析我們可以得知，所有的點(diǎn)數(shù)崗位評估方法都是不同 的具體評估因素和不同的分值分布規(guī)律的相互組合。一般通用的 點(diǎn)數(shù)崗位評估方法由于較少地考慮企業(yè)自身的行業(yè)特性、企業(yè)文 化和戰(zhàn)略導(dǎo)向，因此在評估因素的選擇和分值分布的確認(rèn)上與企 業(yè)的關(guān)聯(lián)較弱。 uxx咨詢建議xx汽車有限公司乘用車公司在進(jìn)行點(diǎn)數(shù)崗位評估方 法的選擇和確認(rèn)上，

48、一方面結(jié)合在進(jìn)行崗位要素分析方面的成功 經(jīng)驗(yàn)和做法，如基本上確認(rèn)從“崗位投入”、“崗位過程”和“ 崗位產(chǎn)出”等不同角度對具體評估因素和分值分布規(guī)律進(jìn)行研討 ，另一方面結(jié)合xx汽車有限公司乘用車公司自身特點(diǎn)和要求，有 針對性地進(jìn)行甄選，以最大程度地通過崗位評估方法的確認(rèn)反映 企業(yè)的導(dǎo)向，符合自身戰(zhàn)略定位，推動(dòng)崗位管理的激勵(lì)作用和效 果。 36 部門部門 c c部門部門 b b部門部門 a a 工作手冊工作手冊 采購管理 預(yù)算管理 績效考核 . 流程圖流程圖 部門職責(zé)部門職責(zé) 采購部采購部 日常工作 月度工作 . 流程流程 流程流程 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 原材料采購員原材料采購員 日常工作 月度工作

49、. 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 原材料采購員原材料采購員 日常工作 月度工作 . 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 原材料采購員原材料采購員 日常工作 月度工作 . 橫向的業(yè)務(wù)描述 流程圖和操作手冊，從橫向貫穿各個(gè)部門 ，以業(yè)務(wù)處理的過程為中心，明確各部門 在該過程中應(yīng)起到的作用。流程圖是操作 手冊的補(bǔ)充和依據(jù) l流程圖用活動(dòng)、判斷、文件符號，描述 在完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的過程中各部門的動(dòng)作交 接、信息傳遞，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要控制 點(diǎn)。 l操作手冊通常按照管理要素進(jìn)行分類， 具體描述各項(xiàng)業(yè)務(wù)的范圍、控制目標(biāo)、涉 及到的文件、處理原則和程序。 q 縱向的功能描述 部門職責(zé)和崗位職責(zé)，從縱向描述各部門 間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分

50、。 l部門職責(zé)描述部門的工作目標(biāo)和日常工 作，從而明確各部門在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負(fù) 的職責(zé)。 l崗位職責(zé)描述各崗位在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān) 負(fù)的職責(zé)。 業(yè)務(wù)流程，操作手冊，部門職責(zé)和崗位職責(zé)之間的關(guān)系業(yè)務(wù)流程，操作手冊，部門職責(zé)和崗位職責(zé)之間的關(guān)系 37 方面六：薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略明晰方面六：薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略明晰 基本工資 浮動(dòng)工資 獎(jiǎng)勵(lì) 股票 薪資 醫(yī)療 退休 積蓄 休假 福利 整體酬報(bào) 職業(yè)生涯發(fā)展 學(xué)習(xí)經(jīng)歷 績效管理 繼任計(jì)劃 培訓(xùn) 學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境 組織氛圍 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 績效促進(jìn) 工作/生活的平衡 38 方面六：薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略明晰方面六：薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略明晰 下圖簡要說明了在制定xx汽車有限公司乘用車公司各級員工

51、總體薪 酬戰(zhàn)略明晰時(shí)需考慮的四個(gè)方面，具體說明如下： 崗位 業(yè)績 市場 資質(zhì) 39 薪酬管理與績效管理體系的整合薪酬管理與績效管理體系的整合 市場參考 市場水平 部門的差異 競爭定位 基本工資 浮動(dòng)工資 獎(jiǎng)勵(lì) 長期激勵(lì) 薪酬組合 薪酬戰(zhàn)略 按績效付薪 傾斜程度 固定與浮動(dòng)的平衡 影響范圍 風(fēng)險(xiǎn)/薪酬的關(guān)聯(lián)績效考核/標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù) 預(yù)算與關(guān)聯(lián) 公司/部門/個(gè)人 團(tuán)隊(duì)與個(gè)人 vpvp25%25%ileile50%50%ilil e e 75%75%ileile 競爭性定位競爭性定位 basebaserecognitionrecognition bonuslti 薪酬組合薪酬組合 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)/ /

52、薪酬水平薪酬水平 reward levels performance 100% performance 100% rewards 績效測評及其標(biāo)準(zhǔn)績效測評及其標(biāo)準(zhǔn) eva indexing roic relative vs. absolute performance roe eps 40 xxxx咨詢?yōu)樽稍優(yōu)閤xxx乘乘用車定制的培訓(xùn)、宣導(dǎo)和溝通方案用車定制的培訓(xùn)、宣導(dǎo)和溝通方案 u從本次咨詢項(xiàng)目方案的科學(xué)性、適合性與接受程度來看，溝通與培訓(xùn)在整體項(xiàng)目進(jìn)展過程中是必 不可少的。xx咨詢咨詢顧問與xx乘用車高層管理人員與項(xiàng)目相關(guān)人員之間的溝通與交流，對于發(fā) 現(xiàn)與理解xx乘用車的問題所在、對于解決

53、方案的提出及其適合性、對于xx乘用車對方案的接受與 執(zhí)行都是至關(guān)重要的。在貫穿項(xiàng)目始終的日常性的溝通的基礎(chǔ)上，在項(xiàng)目的每一階段，xx咨詢都 會安排相關(guān)的理論方法、最佳實(shí)踐、方式、工具、技巧等方面的專題培訓(xùn)，具體參見下表： 項(xiàng)項(xiàng) 目目 階階 段段擬擬 議議 中中 的的 專專 題題 培培 訓(xùn)訓(xùn)培培 訓(xùn)訓(xùn) 對對 象象 項(xiàng) 目 準(zhǔn) 備 以 及 針 對 東 風(fēng) 乘 用 車 的 管 理 現(xiàn) 狀 進(jìn) 行 診 斷 訪 談 項(xiàng) 目 整 體 內(nèi) 容 溝 通 及 咨 詢 公 司 與 東 風(fēng) 乘 用 車 各 自 角 色 與 職 責(zé) 清 晰 1 . 項(xiàng) 目 領(lǐng) 導(dǎo) 委 員 會 2 . 項(xiàng) 目 小 組 3 . 各 部 門

54、 負(fù) 責(zé) 人 戰(zhàn) 略 明 晰 與 組 織 架 構(gòu) 審 閱 公 司 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 與 組 織 架 構(gòu) ， 公 司 級 關(guān) 鍵 績 效 指 標(biāo) 之 間 的 關(guān) 聯(lián) 明 晰 培 訓(xùn) 平 衡 計(jì) 分 管 理 戰(zhàn) 略 制 定 的 方 法 、 流 程 項(xiàng) 目 小 組 各 部 門 負(fù) 責(zé) 人 業(yè) 務(wù) 流 程 梳 理 與 崗 位 體 系 建 立 業(yè) 務(wù) 流 程 描 繪 培 訓(xùn) 崗 位 分 析 與 崗 位 職 責(zé) 描 述 培 訓(xùn) 1. 項(xiàng) 目 小 組 2. 各 部 門 負(fù) 責(zé) 人 績 效 管 理 方 案 設(shè) 計(jì) 崗 位 評 估 方 法 與 崗 位 級 別 的 建 立 培 訓(xùn) 關(guān) 鍵 績 效 指 標(biāo) 建 立 方

55、 法 培 訓(xùn) 關(guān) 鍵 績 效 指 標(biāo) 權(quán) 重 與 目 標(biāo) 設(shè) 定 培 訓(xùn) 部 門 與 個(gè) 人 績 效 管 理 方 法 培 訓(xùn) 1. 項(xiàng) 目 領(lǐng) 導(dǎo) 委 員 會 2. 項(xiàng) 目 小 組 3. 各 部 門 負(fù) 責(zé) 人 實(shí) 施 計(jì) 劃 與 實(shí) 施 輔 助 項(xiàng) 目 整 體 方 案 報(bào) 告 溝 通 項(xiàng) 目 實(shí) 施 與 維 護(hù) 技 巧 培 訓(xùn) 績 效 管 理 操 作 指 引 培 訓(xùn) 4. 項(xiàng) 目 領(lǐng) 導(dǎo) 委 員 會 5. 項(xiàng) 目 小 組 6. 各 部 門 負(fù) 責(zé) 人 41 薪酬與激勵(lì)戰(zhàn)略內(nèi)容詳情請參閱建議書薪酬與激勵(lì)戰(zhàn)略內(nèi)容詳情請參閱建議書 上述簡單地將xx公司為xx汽車有限公司乘用車公司在戰(zhàn)略、流程、崗位

56、、薪酬、 績效方面提供咨詢的主要方法和思路為各位進(jìn)行匯報(bào)。 具體內(nèi)容各位可參閱工作手冊第9頁至第31頁 43 項(xiàng)目工作步驟項(xiàng)目工作步驟 我們建議的咨詢項(xiàng)目工作方案如下我們建議的咨詢項(xiàng)目工作方案如下： 第二階段第二階段 審核優(yōu)化審核優(yōu)化 管理流程管理流程 和組織結(jié)和組織結(jié) 構(gòu)構(gòu) 第一階段第一階段 項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目準(zhǔn)備 與業(yè)務(wù)戰(zhàn)與業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略和人力略和人力 資源管理資源管理 戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰 第三階段第三階段 xxxx汽車有汽車有 限公司乘限公司乘 用車公司用車公司 崗位管理崗位管理 體系設(shè)計(jì)體系設(shè)計(jì) 與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組及時(shí)匯報(bào)、溝通與研討與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組及時(shí)匯報(bào)、溝通與研討 第四階段第四階段 xxxx汽車有

57、汽車有 限公司乘限公司乘 用車公司用車公司 績效管理績效管理 體系設(shè)計(jì)體系設(shè)計(jì) 第五階段第五階段 xxxx汽車有汽車有 限公司乘限公司乘 用車公司用車公司 人力資源人力資源 管理體系管理體系 實(shí)施輔助實(shí)施輔助 44 項(xiàng)目工作步驟項(xiàng)目工作步驟 在上述每一個(gè)階段，我們都分為以下五個(gè)部分進(jìn)行了詳盡的說明：在上述每一個(gè)階段，我們都分為以下五個(gè)部分進(jìn)行了詳盡的說明： u主要工作內(nèi)容 uxx公司的任務(wù)分解和人員安排 uxx乘用車的任務(wù)分解和人員安排 u主要工作成果 u工作地點(diǎn)安排 每階段具體工作內(nèi)容和階段產(chǎn)出請?jiān)斠姽ぷ魇謨缘?2頁至第54頁 46 xxxx咨詢咨詢項(xiàng)目的價(jià)值體現(xiàn)項(xiàng)目的價(jià)值體現(xiàn) 本次咨詢項(xiàng)目

58、的主要工作領(lǐng)域在部門與崗位職責(zé)體系、薪酬激勵(lì)和績效考核制度 等方面。從項(xiàng)目成果推進(jìn)和實(shí)施的角度看，我們建議xx汽車有限公司乘用車公司 將本次咨詢項(xiàng)目的產(chǎn)出分為短、中、長期三個(gè)階段進(jìn)行明晰和評判。 ：短期產(chǎn)出即為本次項(xiàng)目的約定產(chǎn)出，即xx咨詢與xx汽車有限公司乘用車 公司根據(jù)協(xié)議共同開展合作，在項(xiàng)目過程中發(fā)揮不同的角色和作用，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間 是否完成了在協(xié)議中約定的工作成果，包括項(xiàng)目方法、思路和操作步驟的引進(jìn)，階段 項(xiàng)目產(chǎn)出是否得到了項(xiàng)目管理委員會的認(rèn)可，相關(guān)培訓(xùn)、溝通和宣導(dǎo)是否在項(xiàng)目進(jìn)展 過程中根據(jù)項(xiàng)目協(xié)議進(jìn)行提供和實(shí)施。 ：由于本次項(xiàng)目重點(diǎn)在崗位、薪酬和績效管理領(lǐng)域，項(xiàng)目的成果將在xx汽 車

59、有限公司乘用車公司進(jìn)行應(yīng)用操作，因此我們認(rèn)為xx汽車有限公司乘用車公司各級 部門、各級員工對于項(xiàng)目實(shí)施前后對崗位、薪酬和績效管理體系是否得到改善以及改 善的程度如何擁有最大的發(fā)言權(quán)。我們建議本次項(xiàng)目的中期產(chǎn)出定位為各級部門和各 級員工對本次項(xiàng)目的評判。 47 xxxx咨詢咨詢項(xiàng)目的價(jià)值體現(xiàn)項(xiàng)目的價(jià)值體現(xiàn) ：作為xx汽車有限公司乘用車公司引進(jìn)人力資源管理咨詢的目的， 我們的理解是通過改善目前人力資源管理體系，明晰各部門和崗位職責(zé)，輔 以薪酬等激勵(lì)手段，激勵(lì)員工不斷提高工作業(yè)績，最終達(dá)到提高公司整體業(yè) 績，實(shí)現(xiàn)xx汽車有限公司乘用車公司整體要求的目的。因此，xx汽車有限公 司乘用車公司整體目標(biāo)的實(shí)

60、現(xiàn)可以成為衡量本次咨詢成果的重要指標(biāo)之一。 但管理理論和實(shí)踐告訴我們，通過人力資源管理體系的改善來達(dá)到對企業(yè)業(yè) 績的促進(jìn)，一方面不是一蹴而就的，需要一定時(shí)間進(jìn)行體制的消化和運(yùn)作； 另一方面也需要企業(yè)其他業(yè)務(wù)和管理戰(zhàn)略方面的密切配合，最終企業(yè)目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)是企業(yè)各方面戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和管理實(shí)踐的集合效應(yīng)。 49 項(xiàng)目時(shí)間表（續(xù)項(xiàng)目時(shí)間表（續(xù)） 項(xiàng)目時(shí)間項(xiàng)目時(shí)間 根據(jù)根據(jù)xxxx乘乘用車對咨詢范圍和咨詢內(nèi)容的要求用車對咨詢范圍和咨詢內(nèi)容的要求，xxxx咨詢咨詢結(jié)合自身項(xiàng)目顧問的專業(yè)咨結(jié)合自身項(xiàng)目顧問的專業(yè)咨 詢領(lǐng)域和相應(yīng)的時(shí)間投入，詢領(lǐng)域和相應(yīng)的時(shí)間投入，對對xxxx乘乘用車本次人力資源咨詢項(xiàng)目的整體時(shí)間