五制配套的基層管理模式

1、五制配套的基層管理篇目錄綜述第一章 作業(yè)長制第一節(jié) 概述第二節(jié) 作業(yè)長制在公司的定位第三節(jié) 作業(yè)長制推進(jìn)組織體系第四節(jié) 作業(yè)長制推進(jìn)第五節(jié) 作業(yè)區(qū)內(nèi)部管理第六節(jié) 作業(yè)長制與“五制配套”中其他管理業(yè)務(wù)關(guān)系第七節(jié) 作業(yè)長研修會第二章 計劃值管理第一節(jié) 概述第二節(jié) 計劃值與計劃值管理第三節(jié) 計劃值管理的運行體系第四節(jié) 計劃值管理信息平臺第三章 設(shè)備點檢定修制第一節(jié) 簡述第二節(jié) 設(shè)備點檢制第三節(jié) 設(shè)備定修制第四節(jié) 檢修工程管理第四章 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)第一節(jié) 概述第二節(jié) 寶鋼標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)內(nèi)容第三節(jié) 基本推進(jìn)方式第四節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進(jìn)要點第五節(jié) 現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進(jìn)的認(rèn)識與實踐第五章 自主管理第一節(jié) 自主管理概述第

2、二節(jié) 自主管理的推進(jìn)第三節(jié) 自主管理活動程序及要點第四節(jié) 自主管理活動常用工具綜述寶鋼的基層管理是寶鋼現(xiàn)代化管理體系的重要組成部分。寶鋼基層管理模式是“以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標(biāo)、以設(shè)備點檢定修制為重點、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式。這套基層管理模式，突破了中國鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)的基層管理方式，建立了適應(yīng)大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)高速化、連續(xù)化、自動化，高質(zhì)量、高效率、高效益的生產(chǎn)經(jīng)營管理方式，在形式和內(nèi)涵上都有重要創(chuàng)新。目前寶鋼股份實施統(tǒng)一的基層管理模式，并形成管理制度、推進(jìn)組織和責(zé)任部門，達(dá)到了同步前進(jìn)、共同發(fā)展，保持長期推進(jìn)不走樣，在改善的基礎(chǔ)上逐步提高。關(guān)鍵是達(dá)到

3、了基層管理從傳統(tǒng)的人治化管理向現(xiàn)代的法治化管理邁進(jìn)。這套基層管理模式，使作業(yè)長在現(xiàn)場管理處于中心地位，全權(quán)負(fù)責(zé)所轄作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)、技術(shù)、安全、人事等12項工作的組織與管理。從根本上解決了現(xiàn)場管理的第一責(zé)任者，讓最了解現(xiàn)場生產(chǎn)和現(xiàn)場作業(yè)人員的管理者全權(quán)負(fù)責(zé)指揮生產(chǎn)，讓上一層管理者服務(wù)好現(xiàn)場管理，去幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督、評價現(xiàn)場管理。通過計劃值管理使基層管理更注重實事求是、全局觀念、高度準(zhǔn)確和不斷提高的思想。發(fā)揮了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、點檢定修制和自主管理的作用，大大提高了勞動生產(chǎn)率，使現(xiàn)場的生產(chǎn)活動達(dá)到安全、順行、持續(xù)、穩(wěn)定。這套基層管理模式，落實了科學(xué)的分層管理，各司其責(zé)，按規(guī)定和要求集中精力做好本職工作，發(fā)

4、揮基層管理整體功能，形成了不依賴、負(fù)責(zé)任，全面正確完成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。實現(xiàn)了管理重心下移，和公司管理的扁平化管理，大量減少了基層管理人員和技術(shù)人員，提高了基層管理效能，降低了基層管理成本。寶鋼基層的五項管理制度，是基層管理的基礎(chǔ)，雖然不能包括基層管理的全部，但起到了綱舉目張的作用，是其它專業(yè)管理落實到基層的有力支撐和可靠保證。雖然“五制”是相對獨立的管理，但它們是配套和相互作用的，缺了哪項管理都有可能影響基層管理的系統(tǒng)性和完整性?！拔逯啤钡拿恳豁椂加幸惶讖墓?、職能部門到分廠的推進(jìn)組織和推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，使寶鋼的基層管理得到了保證，落到了實處。寶鋼基層管理通過近二十年推進(jìn)，已經(jīng)處在成熟和發(fā)展、創(chuàng)新

5、階段，通過這次“管理藍(lán)本”的編寫，將進(jìn)一步促進(jìn)寶鋼基層管理的完善，為集團(tuán)一體化運作奠定扎實的基礎(chǔ)。第一章 作業(yè)長制第一節(jié) 概述一、 作業(yè)長制的由來1 什么叫作業(yè)長、作業(yè)長制作業(yè)長是生產(chǎn)第一線作業(yè)的中心指揮者，是企業(yè)最基層的經(jīng)營管理者。作業(yè)長對所轄作業(yè)區(qū)的安全、人員、生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、成本和交貨期等各項管理工作負(fù)有全權(quán)全責(zé)，并具體組織實施。作業(yè)長在現(xiàn)場的管理職責(zé)和作用，隨著企業(yè)管理現(xiàn)代化的發(fā)展、市場驅(qū)動的靈活性、生產(chǎn)的發(fā)展和作業(yè)長素質(zhì)的提高，將不斷擴(kuò)大。作業(yè)長制是以作業(yè)長為生產(chǎn)第一線管理中心指揮者的企業(yè)基層管理制度。通過作業(yè)長制的實施，實現(xiàn)企業(yè)管理重心的下移，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，確保企業(yè)有一個穩(wěn)定高效

6、的運行基礎(chǔ)。它是企業(yè)管理體制上一項重大改革，是寶鋼股份“集中一貫管理體制”的運行基礎(chǔ)。2作業(yè)長制的由來“作業(yè)長”這一職務(wù)名稱1960年在日本八幡制鐵所第一次出現(xiàn)。在八十年代末作業(yè)長制作為基層管理制度在日本得到了廣泛推行。3寶鋼為什么要引進(jìn)作業(yè)長制寶鋼一期工程全套技術(shù)設(shè)備是從日本新日鐵引進(jìn)的。為充分發(fā)揮連續(xù)化、自動化生產(chǎn)管理需要，建立了“集中一貫”管理體制。為了順利地實行集中一貫管理，必須同時實行分級管理、權(quán)力委讓和管理重心下移，特別是要強(qiáng)化基層管理，加強(qiáng)基礎(chǔ)工作。開工準(zhǔn)備時期，寶鋼在領(lǐng)導(dǎo)干部赴日考察以及派出大批管理人員和技術(shù)人員等出國培訓(xùn)的過程中，發(fā)現(xiàn)日本新日鐵的現(xiàn)場實行作業(yè)長制，其工作效率高

7、、管理效果好。為了確保開工投產(chǎn)的一次成功和投產(chǎn)后生產(chǎn)經(jīng)營活動的持續(xù)、穩(wěn)定地進(jìn)行，決定在寶鋼全面推行作業(yè)長制，取消了值班主任和工段長制。二、寶鋼作業(yè)長制發(fā)展歷程1作業(yè)長制的發(fā)展階段寶鋼作業(yè)長制走出了一條現(xiàn)代企業(yè)基層管理的成功之路。寶鋼從1985年開始推進(jìn)作業(yè)長制，十余年來，大體經(jīng)歷了引進(jìn)試點、全面推廣、鞏固提高、改進(jìn)完善和發(fā)展創(chuàng)新五個階段。如圖11所示。圖11 寶鋼作業(yè)長制發(fā)展歷程 引進(jìn)與試點階段(19851986年)。在全面考察日本新日鐵樣板廠推進(jìn)作業(yè)長制成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，1985年4月在煉鐵廠燒結(jié)車間、5月在焦化廠煤焦處理車間率先開始了作業(yè)長制試點工作。這一階段的主要工作有：確定作業(yè)長制是寶

8、鋼基層管理模式的中心要素?？倧S成立了作業(yè)長制推進(jìn)試點小組，領(lǐng)導(dǎo)作業(yè)長制的試點與推進(jìn)工作。在試點單位建立了“以作業(yè)長為中心的生產(chǎn)體制”，規(guī)定了作業(yè)長的職責(zé)、權(quán)限和工作方法，確立作業(yè)長的“小廠長”地位。試點建立了作業(yè)長的運營組織，通過作業(yè)長管理委員會的形式對生產(chǎn)現(xiàn)場實施全面的管理，并以此作為全體職工參與管理的基礎(chǔ)。作業(yè)長制試點工作取得了突破性的成功。以煉鐵廠燒結(jié)車間為例，在推進(jìn)作業(yè)長制的第一年即完成了自主管理活動項目40個，完成設(shè)備點檢5467項，發(fā)現(xiàn)問題2512次，解決19項重大安全隱患，千人負(fù)傷率降到0.74。 全面推廣階段（19861989年）。1986年4月在總結(jié)試點單位經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，作業(yè)

9、長制在寶鋼各廠、部普遍推廣。其主要工作成果是： 在各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大群眾中提高對推進(jìn)作業(yè)長制的認(rèn)識。 通過統(tǒng)一管理層次與職務(wù)名稱，確定了作業(yè)長制在寶鋼管理體制中的地位，同時對作業(yè)長的編制、配職數(shù)、出任條件、出任程序和待遇等問題作了明確的規(guī)定。 初步建立起一支作業(yè)長隊伍。通過嚴(yán)格考核，第一批正式任命作業(yè)長450人。 初步確立了作業(yè)長的工作職責(zé)，通過權(quán)力委讓、工序服從，充分發(fā)揮作業(yè)長的現(xiàn)場管理中的作用。 1986年10月寶鋼成立“作業(yè)長制推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組”，加強(qiáng)對此項工作的領(lǐng)導(dǎo)，其后又相繼成立了作業(yè)長研修會，建立了聯(lián)絡(luò)員制度等，為推進(jìn)作業(yè)長制提供了組織保證。 鞏固提高階段（19891994年）。這個階段的

10、工作重點是進(jìn)行作業(yè)長制的規(guī)范化。這一階段的主要成果有： 先后修訂了生產(chǎn)作業(yè)長職責(zé)條例、點檢作業(yè)長職責(zé)條例、寶鋼總廠作業(yè)長管理暫行條例、寶山鋼鐵(集團(tuán))公司作業(yè)長管理條例、寶鋼作業(yè)長任職資格培訓(xùn)制度等一系列規(guī)章制度，規(guī)范作業(yè)長的工作。 在工序服從的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)廠際作業(yè)長間的橫向聯(lián)系，解決生產(chǎn)接口問題。 將競爭機(jī)制引入作業(yè)長制。許多廠、部采取作業(yè)長競爭、考評上崗、擇優(yōu)錄用的方式，優(yōu)化作業(yè)長的隊伍結(jié)構(gòu)。 實行作業(yè)長職務(wù)與資格雙軌制，加強(qiáng)對作業(yè)長制的培訓(xùn)工作。不斷提高作業(yè)長的素質(zhì)。 改進(jìn)完善階段（19941999年）這個階段主要是對現(xiàn)有的制度、條例進(jìn)行修改和完善。主要完善了以下內(nèi)容： 將“cs”用戶服

11、務(wù)理念引入到作業(yè)區(qū)管理中。對cs理念進(jìn)一步完善，提出tsm 理念，在作業(yè)區(qū)管理中推廣全員用戶滿意管理。 在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)范作業(yè)區(qū)管理的內(nèi)容，推進(jìn)“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)示范區(qū)”。 在推進(jìn)責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，以提高市場競爭力為目標(biāo)，在作業(yè)區(qū)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理。 提出“競爭在市場，競爭力在現(xiàn)場”的理念，在現(xiàn)場深入宣傳競爭理念，以提供作業(yè)長和基層員工的市場意識和質(zhì)量意識。 發(fā)展創(chuàng)新階段（1999年至今） 形成作業(yè)長隊伍閉環(huán)管理。建立作業(yè)長管理從崗位設(shè)置、崗位要求、任職資格培訓(xùn)、聘用、解聘、績效評價等全過程的閉環(huán)管理。2002年完成了寶山鋼鐵股份公司作業(yè)長制推進(jìn)管理辦法。 在加強(qiáng)橫向協(xié)作的基礎(chǔ)上

12、，推進(jìn)作業(yè)長跨部門、跨工序的無界面管理。在服務(wù)協(xié)作的基礎(chǔ)上，提出技術(shù)協(xié)作理念。 根據(jù)市場變化，公司全面推行交貨期，以強(qiáng)化精細(xì)化理念、價值理念，提升學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)能力、溝通能力和改進(jìn)能力，引入系統(tǒng)思考理念，在作業(yè)區(qū)廣泛開展學(xué)習(xí)型團(tuán)隊創(chuàng)建活動。 2002年以后，公司提出esi系統(tǒng)優(yōu)化，對公司作業(yè)區(qū)和作業(yè)長進(jìn)行全面的梳理，開展了作業(yè)區(qū)的分類管理，對作業(yè)長隊伍進(jìn)行了優(yōu)化。 隨著人力資源的理念的引入，公司推行人力資源共同責(zé)任體系，在作業(yè)長管理中推行人力資源管理。第二節(jié) 作業(yè)長制在公司的定位一作業(yè)長制在五制配套管理中的定位。1作業(yè)長制作為寶鋼股份基層管理模式之一，在以“五制配套”的基層管理模式中處在中心地

13、位，是公司現(xiàn)場基礎(chǔ)管理體系的核心。2作業(yè)長制是以作業(yè)區(qū)為最基層的現(xiàn)場管理單位，以作業(yè)長為最基層的管理者，按公司現(xiàn)場管理要求，組織開展作業(yè)區(qū)及作業(yè)長各項管理工作的企業(yè)基層管理制度。3作業(yè)長制是公司管理重心下移、提高生產(chǎn)第一線經(jīng)營管理水平、提高現(xiàn)場對市場競爭適應(yīng)能力的重要手段,為公司推行集中一貫管理提供了制度上的保證。4作業(yè)區(qū)是按照生產(chǎn)工藝、工序和工作性質(zhì)劃分，為組織完成生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、安環(huán)等工作任務(wù)，由若干緊密聯(lián)系的班組所組成的最基層的現(xiàn)場管理單位。5作業(yè)長是作業(yè)區(qū)的負(fù)責(zé)人，是生產(chǎn)第一線的作業(yè)管理指揮者，是公司生產(chǎn)經(jīng)營最基層的管理者。重點作業(yè)長制中心計劃值管理目標(biāo)設(shè)備點檢定修制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

14、準(zhǔn)繩自主管理基礎(chǔ)圖2-1 作業(yè)長制在五制配套管理中的定位2作業(yè)長在作業(yè)區(qū)管理中的權(quán)限和責(zé)任作業(yè)長權(quán)限作業(yè)長有以下五大權(quán)限： 對所轄作業(yè)區(qū)有生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)。 按“工序服從”原則，負(fù)責(zé)主工序、主體業(yè)務(wù)的作業(yè)長對跨工序、跨部門的協(xié)作作業(yè)有管理權(quán)。 根據(jù)目標(biāo)管理和分層管理的原則，作業(yè)長有權(quán)根據(jù)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的分解，制定本作業(yè)區(qū)員工業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)并組織實施，對本作業(yè)區(qū)員工的獎金分配有決定權(quán)。 根據(jù)公司崗位聘用管理辦法，對本作業(yè)區(qū)員工(含班組長)有崗位組聘權(quán)。 本作業(yè)區(qū)內(nèi)符合作業(yè)長選拔條件的員工參加作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)的推薦權(quán)。 作業(yè)長的主要職責(zé)作業(yè)長主要有以下5方面的職責(zé)： 業(yè)務(wù)管理。按作業(yè)區(qū)管理要求，總體負(fù)

15、責(zé)本作業(yè)區(qū)的安環(huán)、作業(yè)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、成本等業(yè)務(wù)管理工作，完成作業(yè)區(qū)工作目標(biāo)和任務(wù)(具體按公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)示范作業(yè)區(qū)管理要求執(zhí)行)。 隊伍管理。認(rèn)真執(zhí)行公司各項人力資源管理制度和規(guī)定，對作業(yè)區(qū)人員實施績效考核、并與作業(yè)區(qū)員工獎金分配、激勵、崗位管理、培訓(xùn)等相結(jié)合；圍繞作業(yè)區(qū)工作重點和生產(chǎn)難點，組織開展攻關(guān)、創(chuàng)新活動。 班組建設(shè)。認(rèn)真組織實施公司制定的班組管理規(guī)定，推進(jìn)班組建設(shè)活動，努力把每個班組建設(shè)成高效的作業(yè)單元；建立本作業(yè)區(qū)班組長管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對班組長實施動態(tài)管理。 文明作業(yè)管理。在本作業(yè)區(qū)實施定置化管理，做好5s(清理、清潔、整理、整頓、素養(yǎng))工作；嚴(yán)格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范和員工行為規(guī)范。 基

16、礎(chǔ)管理。對本作業(yè)區(qū)各項基礎(chǔ)管理推進(jìn)工作負(fù)有直接管理責(zé)任并具體組織實施，同時，根據(jù)公司相關(guān)要求和作業(yè)區(qū)實際情況，對各項基礎(chǔ)管理內(nèi)容開展調(diào)整、完善、提高、創(chuàng)新工作，提高作業(yè)區(qū)工作質(zhì)量和管理水平。 作業(yè)長管理的六項任務(wù) 安全：作業(yè)長在安全的主要工作不是如何去處理好事故，而是事先設(shè)定多少完備的預(yù)防措施。 士氣：士氣受多種因素影響，包括用人合理性，評價指標(biāo)公正性，人際關(guān)系和諧性，對企業(yè)前景信心度、管理人員管理藝術(shù)性等等。 產(chǎn)量：作業(yè)長要保證按時完成規(guī)定的產(chǎn)量任務(wù)，要明確產(chǎn)量和質(zhì)量、產(chǎn)量和成本、產(chǎn)量和安全、產(chǎn)量和管理的關(guān)系。 質(zhì)量：質(zhì)量是企業(yè)的生命，是現(xiàn)場與市場共同關(guān)心的焦點，作業(yè)長讓員工明確每一個下工序

17、都是用戶的觀念，積極采用適合本作業(yè)區(qū)質(zhì)量管理與控制的手段。 成本：成本競爭是企業(yè)進(jìn)行價格競爭的基礎(chǔ)，作業(yè)長應(yīng)樹立成本意識，會采取成本分析和控制的方法。 交貨期：在其他條件相同的情況下，交貨期越短企業(yè)越具有競爭優(yōu)勢，作業(yè)長要妥善安排作業(yè)計劃的落實，保證按期交貨。 公司對作業(yè)長的管理要求。 完成作業(yè)區(qū)工作目標(biāo)和任務(wù)； 抓好作業(yè)區(qū)隊伍建設(shè)，包括崗位協(xié)力人員； 落實標(biāo)準(zhǔn)化管理職責(zé)； 建立完善作業(yè)區(qū)管理機(jī)制； 引導(dǎo)作業(yè)區(qū)管理創(chuàng)新； 加強(qiáng)橫向協(xié)作與問題的自我解決； 不斷提高自身素質(zhì)，提升管理、指揮、協(xié)調(diào)、處理等能力。第三節(jié) 作業(yè)長制推進(jìn)組織體系一、作業(yè)長制推進(jìn)的歸口管理公司作業(yè)長制管理由人力資源部總體牽頭

18、負(fù)責(zé)，各二級廠、部、分公司組織部門具體推進(jìn)實施。二、組織結(jié)構(gòu)1組織體系 公司設(shè)有作業(yè)長制推進(jìn)委員會，推進(jìn)委員會辦公室設(shè)在公司人力資源部。作業(yè)長制推進(jìn)辦公室負(fù)責(zé)作業(yè)長制工作總體推進(jìn)，各二級單位組織部門是作業(yè)長制日常工作推進(jìn)的責(zé)任部門。見圖31所示。作業(yè)長制推進(jìn)委員會作業(yè)長制推進(jìn)辦公室人 力 資 源 部教培中心企業(yè)管理協(xié)會各單位推進(jìn)小組研修會聯(lián)絡(luò)員圖31 作業(yè)長制推進(jìn)組織體系 公司設(shè)有作業(yè)長制推進(jìn)聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，各二級單位下設(shè)作業(yè)長制推進(jìn)聯(lián)絡(luò)小組，由各廠、部、分公司設(shè)聯(lián)絡(luò)員一名。各廠、部、分公司的作業(yè)長制推進(jìn)小組，是本單位作業(yè)長制推進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，組長由本單位主管領(lǐng)導(dǎo)兼任。推進(jìn)小組成員由本單位下屬各級主管

19、領(lǐng)導(dǎo)和作業(yè)長研修分會主要成員組成。 公司作業(yè)長研修會是由各廠、部、分公司的作業(yè)長及有關(guān)人員組成的組織，作業(yè)長研修工作是作業(yè)長自我提高的重要手段，也是公司作業(yè)長制推進(jìn)工作的重要組成部分。2工作職責(zé) 公司作業(yè)長推進(jìn)辦公室負(fù)責(zé)確定公司作業(yè)長制推進(jìn)工作總體規(guī)劃，并保公司推進(jìn)委員會審定。 公司作業(yè)長推進(jìn)辦公室負(fù)責(zé)審定各二級部門的推進(jìn)計劃，定期組織檢查各單位實施情況，總結(jié)表彰作業(yè)長制推進(jìn)工作先進(jìn)單位、個人及優(yōu)秀作業(yè)長。 各廠、部、分公司的作業(yè)長制推進(jìn)小組負(fù)責(zé)貫徹公司作業(yè)長制推進(jìn)工作年度計劃，同時結(jié)合本單位現(xiàn)場實際，制定本單位作業(yè)長制推進(jìn)工作計劃并組織實施。 作業(yè)長制推進(jìn)工作聯(lián)絡(luò)員具體負(fù)責(zé)本單位作業(yè)長制推進(jìn)

20、的日常管理工作，擔(dān)負(fù)公司作業(yè)長制各項推進(jìn)工作在本單位的具體實施及與本單位作業(yè)長制推進(jìn)小組的日常聯(lián)絡(luò)工作。第四節(jié) 作業(yè)長制推進(jìn)作業(yè)長制推進(jìn)主要包括作業(yè)區(qū)管理和作業(yè)長隊伍管理。一、作業(yè)區(qū)管理1作業(yè)區(qū)設(shè)置原則和標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)置原則 在保證滿足生產(chǎn)、工藝的要求下，堅持一定的管理幅度，又要兼顧生產(chǎn)、管理的復(fù)雜程度，根據(jù)業(yè)務(wù)劃分，由公司對作業(yè)區(qū)進(jìn)行集中設(shè)置和變更。管理幅度是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。它受主管人員的知識、能力、經(jīng)驗等條件的限制，管理的人數(shù)是有限的，當(dāng)超過為個限度時，管理的效率就會隨之下降。 作業(yè)長的管理幅度的大小要符合客觀要求，要便于指揮、協(xié)調(diào)、控制； 要要根據(jù)作業(yè)長的素質(zhì)和能力

21、，素質(zhì)和能力越高，管理幅度越大，素質(zhì)和能力較弱，管理幅度不宜過大。.設(shè)置標(biāo)準(zhǔn) 一般一個作業(yè)長下設(shè)38個班組為佳。 作業(yè)區(qū)的平均人數(shù)一般不少于20人，作業(yè)區(qū)內(nèi)班組人數(shù)不少于4人；生產(chǎn)單元的作業(yè)區(qū)結(jié)合生產(chǎn)工序、區(qū)域和管理幅度等因素設(shè)置，作業(yè)內(nèi)容相同的同一區(qū)域作業(yè)區(qū)不重復(fù)設(shè)置；實行翻班作業(yè)的生產(chǎn)單元，按生產(chǎn)工藝線和生產(chǎn)規(guī)模，在分廠、車間內(nèi)統(tǒng)一設(shè)置翻班作業(yè)長；翻班作業(yè)長主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝線內(nèi)、作業(yè)區(qū)之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、物流平衡等工作。2.作業(yè)區(qū)分類管理公司對基層所有作業(yè)區(qū)實行分類管理，具體分為生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)輔助、設(shè)備和外協(xié)四大類。具體如下： 生產(chǎn)作業(yè)類日班管理作業(yè)區(qū)生產(chǎn)操作作業(yè)區(qū)綜合管理作業(yè)區(qū)生產(chǎn)操作作業(yè)區(qū)

22、生產(chǎn)管理作業(yè)區(qū)生產(chǎn)操作作業(yè)區(qū)圖41 生產(chǎn)類作業(yè)區(qū)分類生產(chǎn)輔助類生產(chǎn)作業(yè)類生產(chǎn)輔助類設(shè)備類外協(xié)類圖42 生產(chǎn)輔助類作業(yè)區(qū)分類設(shè)備點檢設(shè)備運行設(shè)備類設(shè)備檢修圖43 設(shè)備類作業(yè)區(qū)分類外協(xié)類甲方外協(xié)管理作業(yè)區(qū)作業(yè)外協(xié)類作業(yè)區(qū)寶檢公司等子公司作業(yè)區(qū)圖44 設(shè)備類作業(yè)區(qū)分類3作業(yè)長隊伍管理作業(yè)長隊伍管理主要包括以下幾方面： 作業(yè)長崗位設(shè)置按作業(yè)區(qū)設(shè)置情況配備作業(yè)長，每個作業(yè)區(qū)設(shè)作業(yè)長一名。 作業(yè)長選拔基本條件 遵紀(jì)守法，認(rèn)同“忠誠、嚴(yán)格、認(rèn)真、不斷學(xué)習(xí)”價值觀。 受教育年限十二年及以上。 具有8年以上相關(guān)工作經(jīng)歷，或受教育年限達(dá)到15年（含15年）以上者且具有三年以上現(xiàn)場相關(guān)工作經(jīng)歷。 熟悉本作業(yè)區(qū)生產(chǎn)工

23、藝、設(shè)備和作業(yè)管理特點，具有較高的技術(shù)、技能水平。 首次聘用的作業(yè)長年齡一般不超過四十周歲。 作業(yè)長崗位資格培訓(xùn) 作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)根據(jù)作業(yè)長崗位規(guī)范要求，分管理理論知識、現(xiàn)場管理基本知識、現(xiàn)場管理技能和管理方式、現(xiàn)場考察實習(xí)四部分。受培訓(xùn)人員經(jīng)培訓(xùn)考核合格后，取得作業(yè)長任職資格，并由人力資源部備案。 作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)計劃由人力資源部根據(jù)作業(yè)長實際情況及公司管理創(chuàng)新和發(fā)展需要，定期委托教育培訓(xùn)中心組織專項培訓(xùn)。 根據(jù)作業(yè)長后備人才的培養(yǎng)的需要，各單位可以有計劃選送符合作業(yè)長選拔條件的人員參加作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)。 作業(yè)長聘用與解聘 作業(yè)長的聘用實行崗位、資格雙軌制，新聘作業(yè)長必須從已取得作業(yè)長

24、任職資格的人員中產(chǎn)生。聘用有組織聘用和競聘上崗兩種方式。 作業(yè)長的聘用需報人力資源部備案，并采取任期制，每屆聘用期為三年，績效考評合格者，可連續(xù)聘用。 作業(yè)長的解聘：作業(yè)長在任職期間由于績效考評不合格、工作失職等個人原因或機(jī)構(gòu)變更等其它組織原因需解聘作業(yè)長時，由主聘人提出解聘，經(jīng)二級廠、部、分公司審查后，辦理解聘手續(xù)，并報人力資源部備案。 作業(yè)長績效管理作業(yè)長的績效管理按寶山鋼鐵股份有限公司員工績效管理辦法規(guī)定，作業(yè)長績效考評分為日常績效考評和年度績效考評兩部分。日?？冃Э荚u結(jié)果與作業(yè)長業(yè)績獎金分配掛鉤，年度績效考評結(jié)果作為薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)等人力資源管理的依據(jù)，并與年度優(yōu)秀作業(yè)長評比掛鉤。

25、具有考核辦法，由各單位根據(jù)具體情況制定辦法并執(zhí)行績效考評。 作業(yè)長的激勵公司每年定期組織優(yōu)秀作業(yè)長進(jìn)行考察、學(xué)習(xí)和交流活動，提高作業(yè)長的綜合素質(zhì)。公司每年組織優(yōu)秀作業(yè)長評選，并予以表彰。優(yōu)秀作業(yè)長的人數(shù)控制在本單位作業(yè)長總數(shù)的5以內(nèi)。根據(jù)作業(yè)長年度績效考評結(jié)果和任期考評結(jié)果，確定作業(yè)長是否繼續(xù)聘用。對違反公司管理者問責(zé)制規(guī)定內(nèi)容的，按照制度要求予以責(zé)任追究直至解聘職務(wù)甚至崗位。 作業(yè)長隊伍的優(yōu)化 作業(yè)長隊伍的優(yōu)化是以提高勞動生產(chǎn)率水平為目標(biāo)，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，通過提高作業(yè)長素質(zhì)、提高工作效率、優(yōu)化勞動組織等措施，不斷合理調(diào)整崗位定員的過程。 作業(yè)長定員在保持相對穩(wěn)定的同時，實行動態(tài)管理，當(dāng)

26、遇到組織機(jī)構(gòu)發(fā)生變化、生產(chǎn)工藝規(guī)程和工藝方法發(fā)生變化、業(yè)務(wù)調(diào)整或其它有關(guān)情況發(fā)生變化時，人力資源部可根據(jù)實際對作業(yè)長定員進(jìn)行合理變更。第五節(jié) 作業(yè)區(qū)內(nèi)部管理一、作業(yè)長日常管理內(nèi)容根據(jù)公司對作業(yè)長管理職責(zé)的定位，作業(yè)長日常管理一般包括12項內(nèi)容：安全管理、生產(chǎn)作業(yè)管理、人力資源管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、成本管理、交貨期管理、作業(yè)環(huán)境管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進(jìn)、自主管理活動推進(jìn)、班組建設(shè)。1安全管理抓好安全生產(chǎn)是實現(xiàn)效益最大化的基礎(chǔ)，在安全上積極推進(jìn)“雙糾”（糾正不良的操作習(xí)慣、糾正不規(guī)范的行為）和安全記分制、推行安全值日制。 確保作業(yè)區(qū)安全生產(chǎn)是作業(yè)長主要工作任務(wù)之一。 嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的安

27、全規(guī)定和制度，確保作業(yè)區(qū)的人員和設(shè)備的安全。 嚴(yán)格實施危險預(yù)知、安全診斷和安全確認(rèn)等科學(xué)、規(guī)范的安全管理方法。 作業(yè)長的安全管理工作，以預(yù)防措施落實到崗位、人以及日常安全跟蹤管理為重點，把安全教育、事故防范同生產(chǎn)作業(yè)的具體安排、作業(yè)前和作業(yè)中的危險預(yù)知、班中的巡檢點評等工作結(jié)合起來，把事故消滅在隱患中。 作業(yè)長安全管理十項職責(zé) 以身作則，安全表率責(zé)任到位； 班組活動，安全教育責(zé)任到位； 關(guān)心職工，安全防范責(zé)任到位； 布置工作，安全交底責(zé)任到位； 現(xiàn)場巡視，安全督促責(zé)任到位； 危險預(yù)知，三不傷害責(zé)任到位； 檢修作業(yè)，安全確認(rèn)責(zé)任到位； 消除隱患，安全整改責(zé)任到位； 健全臺帳，做好記錄責(zé)任到位；

28、處理事故，及時上報責(zé)任到位。2生產(chǎn)作業(yè)管理作業(yè)管理其核心是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，必須以貫標(biāo)思路加以推進(jìn)，貫穿始終的是作業(yè)依據(jù)、作業(yè)行為和作業(yè)記錄三個方面，實現(xiàn)作業(yè)過程穩(wěn)定受控和持續(xù)改進(jìn)。具體內(nèi)容有以下5項： 做好作業(yè)管理，執(zhí)行公司下達(dá)的生產(chǎn)作業(yè)計劃。 以世界一流勞動生產(chǎn)率為標(biāo)準(zhǔn)，滿負(fù)荷地安排作業(yè)區(qū)員工的工作。 嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度。 認(rèn)真做好作業(yè)區(qū)生產(chǎn)實績的采集和分析工作，認(rèn)真做好各種生產(chǎn)作業(yè)管理臺帳。 對作業(yè)區(qū)的工序能力進(jìn)行定期的統(tǒng)計分析，運用ie(工業(yè)工程學(xué))的方法，不斷改進(jìn)并及時總結(jié)、提煉優(yōu)秀操作、管理方法，全面落實計劃值管理工作，創(chuàng)造一流作業(yè)區(qū)工序能力。3人力資源管理 認(rèn)真執(zhí)行公司各項勞動人事管理

29、制度和規(guī)定，實現(xiàn)科學(xué)的人員管理。 根據(jù)本作業(yè)區(qū)生產(chǎn)作業(yè)的特點和上級下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營管理任務(wù)，制定科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和實施辦法，將業(yè)績考核結(jié)果與員工的工作評價、收入分配結(jié)合起來，做到激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，創(chuàng)造高凝聚力、高作業(yè)效率的工作群體。 全面落實公司各項勞動紀(jì)律管理制度和規(guī)定，嚴(yán)格實施作業(yè)區(qū)勞動紀(jì)律管理，對勞動紀(jì)律渙散、嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度并經(jīng)教育不改的員工，必須嚴(yán)肅查處，必要時有權(quán)向上級領(lǐng)導(dǎo)提出行政處分建議。 加強(qiáng)對作業(yè)區(qū)員工操作技能的測定和培養(yǎng)工作。4技術(shù)管理 參與本作業(yè)區(qū)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和崗位規(guī)程的制訂和落實。對作業(yè)區(qū)各項標(biāo)準(zhǔn)實施嚴(yán)格的監(jiān)控管理，確保各項標(biāo)準(zhǔn)得到全面的落實。 全面落實作業(yè)區(qū)各項標(biāo)

30、準(zhǔn)的執(zhí)行監(jiān)督、操作指導(dǎo)、改進(jìn)完善和實績分析等工作。 及時向有關(guān)管理部門提出技術(shù)改善和標(biāo)準(zhǔn)修訂的建議。 積極配合各有關(guān)部門進(jìn)行各項新產(chǎn)品試驗和技術(shù)測定工作。5質(zhì)量管理 嚴(yán)格按照質(zhì)量管理體系的要求，對作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)操作進(jìn)行監(jiān)控，建立適合本作業(yè)區(qū)生產(chǎn)作業(yè)特點的作業(yè)區(qū)質(zhì)量管理方法。 督促員工認(rèn)真、及時地做好各種原始報表、憑證的記錄、整理、分析和存檔工作。 積極、全面地組織員工開展提高產(chǎn)品質(zhì)量的活動，不斷改進(jìn)操作和管理方法，使本作業(yè)區(qū)產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)世界一流水平。6設(shè)備管理 全面貫徹點檢定修制，強(qiáng)化設(shè)備的日常點檢和維護(hù)保養(yǎng)工作，確保設(shè)備狀態(tài)、精度和外觀的完好到位，確保設(shè)備功能100投入和設(shè)備有效作業(yè)率達(dá)100。

31、 全面推行tpm(全員設(shè)備管理)工作。加強(qiáng)生產(chǎn)方與設(shè)備方作業(yè)區(qū)間設(shè)備管理橫向協(xié)作工作。 組織作業(yè)區(qū)員工全面落實設(shè)備點檢工作，確保點檢工作100到位，認(rèn)真做好設(shè)備狀態(tài)的傾向管理工作。嚴(yán)格實施設(shè)備檢修計劃，嚴(yán)格落實檢修標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)檢修作業(yè)的協(xié)作配合，提高檢修作業(yè)的效率和效益。7成本管理 嚴(yán)格實施作業(yè)區(qū)標(biāo)準(zhǔn)成本管理工作。 建立作業(yè)區(qū)內(nèi)部二級成本管理(作業(yè)區(qū)、班組)。每月對作業(yè)區(qū)各項消耗指標(biāo)作動態(tài)分析管理，掌握趨勢和原因，及進(jìn)采取改進(jìn)措施，不斷降低作業(yè)區(qū)工序成本。8交貨期管理嚴(yán)格執(zhí)行公司下達(dá)的合同任務(wù)。加強(qiáng)作業(yè)區(qū)生產(chǎn)計劃管理，確保合同的全面完成。9作業(yè)環(huán)境管理 在本作業(yè)區(qū)全面實施定置管理和目視管理。 做

32、好5s(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))工作。 嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的環(huán)保制度，與各有關(guān)部門積極配合，確保作業(yè)區(qū)環(huán)保指標(biāo)達(dá)世界一流水平。10標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進(jìn) 推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是作業(yè)長最重要的日常管理工作任務(wù)。 作業(yè)長要以作業(yè)指標(biāo)、崗位規(guī)程、技術(shù)規(guī)程和作業(yè)環(huán)境的定置管理為核心，全面推進(jìn)作業(yè)區(qū)人員、機(jī)器、原料、方法、環(huán)境、資金、能源、信息等生產(chǎn)要素管理的標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到生產(chǎn)要素的最佳配置。11自主管理活動推進(jìn) 作業(yè)長是推進(jìn)作業(yè)區(qū)自主管理活動的責(zé)任者。自主管理活動是作業(yè)長帶隊伍，提高員工素質(zhì)和改善工作的重要手段。作業(yè)長必須把推進(jìn)自主管理活動納入作業(yè)區(qū)日常管理工作。 作業(yè)長要按期組織員工開展作業(yè)區(qū)自主管理活動，每

33、季度組織召開一次作業(yè)區(qū)自主管理活動成果發(fā)布或研討會，以安全生產(chǎn)、設(shè)備維護(hù)、降低成本、提高質(zhì)量、改善作業(yè)環(huán)境為重點全面提高作業(yè)區(qū)生產(chǎn)作業(yè)和管理工作水平。12班組建設(shè) 班組建設(shè)是作業(yè)長管理任務(wù)實施的基礎(chǔ)，是作業(yè)長抓隊伍建設(shè)和加強(qiáng)作業(yè)區(qū)基礎(chǔ)管理工作的重要手段，是作業(yè)長日常管理的重點內(nèi)容。 作業(yè)長要認(rèn)真組織實施公司制定的班組管理規(guī)定，積極支持、精心指導(dǎo)班組建設(shè)活動，努力把每個班組建設(shè)成團(tuán)結(jié)友愛、積極向上、高工作效率和效益的集體。積極推進(jìn)班組升級活動的開展。 作業(yè)長是本作業(yè)區(qū)政治思想工作的責(zé)任者，作業(yè)長要全力支持黨、團(tuán)、工會活動的正常開展。二、作業(yè)長臺帳及記錄管理作業(yè)區(qū)的文件和記錄管理是反映作業(yè)區(qū)管理軌

34、跡，以達(dá)到持續(xù)提高作業(yè)區(qū)管理水平的重要工具。通過對以往工作情況的記錄、總結(jié)、分析，提出下步工作目標(biāo)，并根據(jù)現(xiàn)場實際情況建章立制，是反映作業(yè)長管理能力、作業(yè)區(qū)管理水平的主要標(biāo)志。1作業(yè)區(qū)的文件和記錄管理分為五個方面： 作業(yè)區(qū)工作的基準(zhǔn)和行為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)類臺帳； 作業(yè)區(qū)管理活動正常開展的基礎(chǔ)管理臺帳； 各類生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)報表與有關(guān)登記； 各類通報、通知與學(xué)習(xí)材料； 作業(yè)區(qū)相關(guān)圖紙與資料。其中，作業(yè)區(qū)管理臺帳包括兩部分：基礎(chǔ)類臺帳和專用臺帳2基礎(chǔ)類臺帳基礎(chǔ)類臺帳要求所有作業(yè)區(qū)按照公司要求設(shè)立。具體包括以下六個方面： 管理臺賬：作業(yè)區(qū)概況，作業(yè)區(qū)工作計劃及實施情況，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)落實檢查情況，自主管理、合理化

35、建議的登記、存檔等。 學(xué)習(xí)臺賬：作業(yè)區(qū)員工培訓(xùn)計劃及實施情況，日常周期性學(xué)習(xí)記錄等。 人事臺賬：人員情況，員工業(yè)績考評及獎金分配情況，記分情況，休假情況，勞務(wù)工管理等。 安全管理臺賬：根據(jù)職業(yè)衛(wèi)生貫標(biāo)體系要求設(shè)立。 環(huán)境管理臺賬：根據(jù)iso14001要求設(shè)立。 作業(yè)區(qū)橫向聯(lián)系：聯(lián)絡(luò)單、協(xié)調(diào)記錄、橫向協(xié)議等。2專用臺帳專用類臺帳根據(jù)作業(yè)區(qū)分類管理及專業(yè)管理的要求，由公司建立包括所有類型作業(yè)區(qū)應(yīng)包含的專業(yè)管理臺帳，各作業(yè)區(qū)結(jié)合自身實際及作業(yè)區(qū)管理要求進(jìn)行選擇，建立本作業(yè)區(qū)專用類臺帳。具體包括以下6個方面： 質(zhì)量管理。質(zhì)量管理包括統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用和工程質(zhì)量控制手段。 設(shè)備管理。設(shè)備管理包括專職點檢、生產(chǎn)

36、操作和其他。 作業(yè)管理。生產(chǎn)計劃，周期作業(yè)實績，生產(chǎn)情況分析，對標(biāo)工作，事故檔案（包括pdca循環(huán)），物流信息等（包括調(diào)度信息執(zhí)行情況），“ 5s”工作。 成本管理。成本指標(biāo)（要求可控并具挑戰(zhàn)性），作業(yè)區(qū)周期成本分析，各類消耗統(tǒng)計（包括機(jī)物料消耗、能源消耗、設(shè)備停機(jī)時間等）。 能源管理。供能管線管理界面、職責(zé)，能源計量，用能申請許可，能源設(shè)備、管線管理維護(hù)等。 其他。國家或行業(yè)規(guī)定的特殊管理內(nèi)容等（如電業(yè)安規(guī)）。三提升管理效率的方式1權(quán)力委讓分廠廠長或車間主任把權(quán)力委讓給作業(yè)長，使作業(yè)長獲得充分的管理權(quán)限，實現(xiàn)對生產(chǎn)第一線的全面管理。進(jìn)而在縱向管理上確保管理重心的下移，即從分廠一級下移到作業(yè)區(qū)

37、，并確立作業(yè)長生產(chǎn)第一線中心管理者的地位。2工序服從“工序服從”就是按照工序的重要性來決定作業(yè)長之間的工作關(guān)系，在橫向協(xié)調(diào)中，不是以作業(yè)長個人能力的高低，或是管理員工的多少來決定誰是指揮者，而是根據(jù)作業(yè)長在現(xiàn)場工作中的重要地位來決定的。具體的說，就是上工序為下工序服務(wù)，并服從下工序；一般工序和輔助工序為主體生產(chǎn)工序服務(wù)，并服從于主體生產(chǎn)工序。這樣，作業(yè)長根據(jù)不同的環(huán)境和對象，就有不同的處理情況。 在主生產(chǎn)線上，下工序作業(yè)長可以指揮上工序作業(yè)長； 在處理生產(chǎn)和點檢、檢修作業(yè)長的關(guān)系時，在正常生產(chǎn)情況下，點檢作業(yè)長和檢修作業(yè)長服從生產(chǎn)作業(yè)長的統(tǒng)一調(diào)度； 在設(shè)備發(fā)生異常時，點檢作業(yè)長指揮生產(chǎn)作業(yè)長和

38、檢修作業(yè)長；在檢修時，檢修系統(tǒng)中的機(jī)械、電氣、儀表等作業(yè)長以機(jī)械作業(yè)長為首來進(jìn)行設(shè)備管理； 在處理生產(chǎn)、點檢、檢修作業(yè)長與供應(yīng)、運輸作業(yè)長的關(guān)系時，則供應(yīng)、運輸作業(yè)長服從生產(chǎn)、點檢作業(yè)長的指揮。 以生產(chǎn)運行中工序地位的重要性為原則，決定作業(yè)長間的橫向業(yè)務(wù)關(guān)系，即業(yè)務(wù)的指揮、服從和協(xié)作的地位。通過“工序服從”的實施，減少管理的層次和環(huán)節(jié)，提高工作效率，使現(xiàn)場的問題由最了解、最能有效解決的人作業(yè)長來決策和實施，并得到及時、準(zhǔn)確的解決。3專業(yè)搭接對需多個工種、崗位和專業(yè)部門共同協(xié)作的業(yè)務(wù)，要確定每個人員、崗位和部門的職責(zé)和權(quán)限，即決定、確認(rèn)、參與和協(xié)助等，以加強(qiáng)交叉業(yè)務(wù)的協(xié)作配合，形成工作的一體感，

39、提高工作的效率。4職務(wù)、資格雙軌制作業(yè)長的任用實行職務(wù)資格雙軌制。每個作業(yè)區(qū)配備一名作業(yè)長和一名后備作業(yè)長。作業(yè)長必須從獲得作業(yè)長任職資格證書的后備作業(yè)長中聘任。作業(yè)長的評聘實行公平競爭、擇優(yōu)聘任制，以促進(jìn)作業(yè)長任用競爭機(jī)制的形成和作業(yè)長隊伍素質(zhì)的不斷提高。5橫向協(xié)作作業(yè)長不但要對縱向間班組、員工管理好，而且也要對上下工序之間，不同部門之間的業(yè)務(wù)或工作，要加強(qiáng)橫向協(xié)作和聯(lián)系。作業(yè)長的橫向聯(lián)系主要指作業(yè)長與其他區(qū)域尤其是上下工序或?qū)谧鳂I(yè)區(qū)的作業(yè)長的溝通聯(lián)系。在作業(yè)過程中，為解決工序間生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制、物流信息等問題，作業(yè)長需要主動與相關(guān)作業(yè)區(qū)的作業(yè)長一起，共同分析產(chǎn)生的問題和可能的原因，共同

40、商議解決辦法，如何來取得這些部門的支持和配合，是作業(yè)長的重要工作之一。作業(yè)長在處理橫向關(guān)系時，最為有效的方法實行“工序服從”。6自我了結(jié)所謂的“自我了結(jié)”就是現(xiàn)場的許多問題，面臨著突發(fā)、突變的特征，寶鋼目前推行的管理重心下移也符合這一要求。在時間緊、壓力大的情況下，作業(yè)長要作迅速作出決策。其次，許多現(xiàn)場問題，若通過層層上移，由上級作出決策，這一方面會效率低下。四作業(yè)長現(xiàn)場改進(jìn)的方法作業(yè)長作為現(xiàn)場第一線的管理者和經(jīng)營者，要從安全、人員、生產(chǎn)率、質(zhì)量、成本和交貨期6個方面對生產(chǎn)現(xiàn)場實施全方位、強(qiáng)有力的控制，工作擔(dān)子十分沉重。為了完成自己的任務(wù)，絕大多數(shù)作業(yè)長都在勤勤懇懇十分忙碌地工作者。但如果每天

41、都在簡單地重復(fù)這些事情，忙忙碌碌周而復(fù)始，日復(fù)一日，工作永遠(yuǎn)停留在原有水平上，就會跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。因此必須注重不斷現(xiàn)場改進(jìn)。要做好現(xiàn)場改進(jìn)，必須做好以下幾點：1要有問題意識。生產(chǎn)總在發(fā)展之中，新的矛盾與問題不斷涌現(xiàn)需要解決，提高生產(chǎn)率的各種潛力有待挖掘，只要不墨守陳規(guī)、不滿足于現(xiàn)狀，就能在貌似平靜的工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題，找到改進(jìn)工作的課題。2勇于現(xiàn)場改進(jìn)。發(fā)現(xiàn)問題以后要通過現(xiàn)場改進(jìn)來解決問題。要解決問題必須要做一系列細(xì)致的調(diào)查、分析、研究與實施工作。有效地改進(jìn)工作要把握住科學(xué)的程序，一步一步地進(jìn)行，不可以單憑自己的經(jīng)驗，想當(dāng)然地去提出解決問題的方法。從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的正確程序是： 確認(rèn)

42、問題及其解決的目標(biāo) 分析現(xiàn)狀與環(huán)境 形成方案 方案的實施第六節(jié) 作業(yè)長制與“五制配套”中其他管理業(yè)務(wù)關(guān)系1作業(yè)長與計劃值的關(guān)系作業(yè)長是計劃值編制的參與者，負(fù)責(zé)作業(yè)區(qū)實際數(shù)據(jù)的記錄、收集等；作業(yè)長是計劃值的實施執(zhí)行者，在作業(yè)實踐中需認(rèn)真執(zhí)行計劃值，以確保公司整體效益最佳；作業(yè)長是現(xiàn)場計劃值管理的推進(jìn)者，要開展作業(yè)實績分析活動，認(rèn)真做好計劃值差異分析，提出改進(jìn)措施，使計劃值管理不斷上臺階。2作業(yè)長與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)作為現(xiàn)場作業(yè)的準(zhǔn)繩。作業(yè)長在基層管理中必須致力于實施、監(jiān)督和改善標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的工作。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是保證生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的安全性和有效性，克服員工工作的隨意性和培養(yǎng)員工的規(guī)范作業(yè)的習(xí)慣。

43、3作業(yè)長在點檢定修制中的作用作為生產(chǎn)和設(shè)備類作業(yè)區(qū)，作業(yè)長在圍繞現(xiàn)場生產(chǎn)的進(jìn)行設(shè)備的點檢和定修中發(fā)揮重要作用。作業(yè)長在定修和點檢運行中發(fā)揮著組織、協(xié)調(diào)和保證有效開展的責(zé)任者的角色。4作業(yè)長在自主管理中的作用在作業(yè)區(qū)開展自主管理活動,有利于作業(yè)區(qū)管理的完善、作業(yè)效率的提高、職工士氣的提升。而作業(yè)區(qū)的自主管理活動需要在作業(yè)長的領(lǐng)導(dǎo)和支持下開展與實施。作業(yè)長是現(xiàn)場自主管理活動開展的領(lǐng)導(dǎo)者、支持者和指導(dǎo)者。同時自主管理活動為作業(yè)長實施橫向協(xié)作提供了有效的途徑。第七節(jié) 作業(yè)長研修會作業(yè)長研修會是企業(yè)管理協(xié)會的下屬分會組織。在企管協(xié)會和作業(yè)長制推進(jìn)工作委員會的具體指導(dǎo)和幫助下開展各項活動。作業(yè)長研修會是由

44、作業(yè)長和推進(jìn)作業(yè)長制的人員組成的群眾團(tuán)體。作業(yè)長研修會的宗旨是探索在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下寶鋼現(xiàn)場管理的理論和實踐。一、作業(yè)長研修會的主要任務(wù)1研討現(xiàn)場管理動態(tài)，開展經(jīng)驗交流和推廣優(yōu)秀成果，提高和發(fā)揮作業(yè)長的自我能力，為完善和發(fā)展作業(yè)長制進(jìn)行理論探索和實踐。2增進(jìn)和加強(qiáng)作業(yè)長之間的橫向聯(lián)系，增強(qiáng)工序配合，確保生產(chǎn)順行。3圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，配合行政中心工作，積極參與作業(yè)長制的推進(jìn)，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門提出改善、改進(jìn)現(xiàn)場管理的建議。4維護(hù)作業(yè)長的正當(dāng)權(quán)益，豐富和活動躍作業(yè)長的業(yè)余文化生產(chǎn)，加強(qiáng)作業(yè)長之間的了解和友誼，激發(fā)作業(yè)長的工作熱情。二、作業(yè)長研修會的作用1橋梁紐帶作用作業(yè)長研修會每年召開一次，

45、由公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加基層管理研討會，使公司及有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)能與作業(yè)長直接見面，共同研究當(dāng)前作業(yè)長管理、現(xiàn)場管理工作中的問題，了解作業(yè)長制推進(jìn)的現(xiàn)狀，確保上情下達(dá)、下情上達(dá)。2、工序服從的推動作用推進(jìn)作業(yè)長制，作業(yè)長研修會在實踐中創(chuàng)造了“工序服從、橫向聯(lián)系、自我了結(jié)”的理論。工序服從的原則是：“上工序服從下工序，輔助部門服從主生產(chǎn)線，次要崗位服從主要崗位”。 使作業(yè)長在實際工作中得到了鍛煉，管理能力明顯提高，形成一支具有一定管理水平的作業(yè)長隊伍。 樹立了全局觀念，通過各工序間作業(yè)長的密切配合使生產(chǎn)過程中的接口暢通無阻。確保了生產(chǎn)正常進(jìn)行。 增強(qiáng)了作業(yè)長的強(qiáng)烈參與意識，每個作業(yè)長都想把

46、本作業(yè)區(qū)的工作搞好，形成了“人人為我，我為人人”的良好職業(yè)道德。 外部環(huán)境造就了作業(yè)長敢于向新的領(lǐng)域挑戰(zhàn)。3橫向聯(lián)系的作用作業(yè)長橫向聯(lián)系是在工序服從的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，隨著作業(yè)長制的不斷推進(jìn)，以作業(yè)長為中心的基層管理模式，使管理重心下移，而作業(yè)長本身從狹隘的局部利益中解脫出來，更多地考慮全局利益，為開展跨廠際的作業(yè)長橫向聯(lián)系活動打下了扎實的基礎(chǔ)。 橫向協(xié)作是寶鋼管理發(fā)展的需要，作業(yè)長在第一線的管理作用也越來越顯著。作業(yè)長研修會為保證作業(yè)長橫向聯(lián)系活動，制定了一系列的制度。 橫向聯(lián)系是基層管理推進(jìn)中的一個創(chuàng)舉。作業(yè)長的橫向協(xié)作打破了傳統(tǒng)的思維和做法。通過作業(yè)長研修會組織的橫向聯(lián)系活動，使作業(yè)長本

47、身得到鍛煉，管理素質(zhì)不斷提高，特別是組織和協(xié)調(diào)能力有了長足的進(jìn)步，使整個作業(yè)長隊伍的水平上了一個新臺階。三、研修會組成作業(yè)長研修會理事會是常設(shè)機(jī)構(gòu)和執(zhí)行組織。作業(yè)長研修會下設(shè)11個研修會分會。理事會由各二級分會的會長及推進(jìn)人員組成，理事會設(shè)會長、副會長、秘書長，并聘請寶鋼有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)任名譽(yù)會長和顧問。四、會務(wù)制度研修會成立以來，通過不斷實踐和努力探索，行成了一套即符合寶鋼現(xiàn)場生產(chǎn)實際，又適應(yīng)作業(yè)長自身的會務(wù)制度。其中包括作業(yè)長研修會理事會、作業(yè)長專題研修會、作業(yè)長管理成果發(fā)布會、作業(yè)長研修會等會議，并制定了會議標(biāo)準(zhǔn)、辦事準(zhǔn)則等。1理事會月工作例會。會議由研修會全體理事參加，主要工作是：通報各分會上

48、月工作和當(dāng)月打算；通報公司生產(chǎn)形勢和作業(yè)長管理動態(tài)；研究目前作業(yè)長現(xiàn)場管理需要解決的問題；決定作業(yè)長研修會下階段需實施的工作項目等。2專題研討會。在作業(yè)長研修會年度計劃中安排，專題研討會是在作業(yè)長對某一問題進(jìn)行研究，撰寫成論文后召開的。這類會議對作業(yè)長管理能力的提高有很大幫助。3作業(yè)長管理成果發(fā)布會。公司每年召開兩次發(fā)布會，主要對作業(yè)長管理工作中的問題以及薄弱環(huán)節(jié)，提出課題進(jìn)行攻關(guān)，通過pdca循環(huán)，取得成果后參加發(fā)布。4作業(yè)長研修會代表大會。每年在“春節(jié)”前夕舉行，共敘一年來的收獲，辭舊迎新，以新的精神面貌和工作熱情投入新一年的工作。5作業(yè)長研修會年會。公司每兩年召開一次作業(yè)長研修年會，對作

49、業(yè)長研修會工作進(jìn)行大檢閱，會議主要內(nèi)容一般有研修會理事會的工作報告、理事會換屆、通過研修會章程的修改說明、作業(yè)長管理經(jīng)驗交流、表彰優(yōu)秀的作業(yè)長、通過研修會下一屆工作計劃等。第二章 計劃值管理第一節(jié) 概述一、五制配套與計劃值管理1. 五制配套的基層管理模式的形成寶鋼自投產(chǎn)以來，在引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，形成了一套適合企業(yè)自身發(fā)展且行之有效的管理模式，其中以作業(yè)長制為中心的“五制配套”基層管理模式成為寶鋼現(xiàn)場管理的主要特色。2. 計劃值管理 計劃值管理是生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要基礎(chǔ)，通過計劃值的差異分析、經(jīng)濟(jì)評價，可以有計劃、高效率地推動整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的開展，促進(jìn)基層管理活動緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)

50、，為保證現(xiàn)場生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成發(fā)揮重要作用。3. 計劃值管理在五制配套中的作用“五制配套”的基層管理是以計劃值為基本目標(biāo)。二、計劃值管理在寶鋼的發(fā)展階段計劃值管理在寶鋼大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段：1. 九四年前，鋼鐵市場環(huán)境是賣方市場，寶鋼的生產(chǎn)管理采取以產(chǎn)訂銷，因此，計劃值管理主要圍繞生產(chǎn)管理的順行和有序而開展，計劃值項目體系表現(xiàn)為分項粗，均為綜合指標(biāo)。2. 九四年至九七年，“降成本增效益”成為寶鋼生產(chǎn)經(jīng)營管理的重點之一，公司開始推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，因此，計劃值工作著重研究計劃值如何與標(biāo)準(zhǔn)成本相結(jié)合，重新認(rèn)識在新形勢下，計劃值管理作為現(xiàn)場管理手段的重要意義，給計劃值賦予新的內(nèi)涵。3. 九八年至

51、二000年，公司“整體產(chǎn)銷系統(tǒng)9672”成功上線，標(biāo)準(zhǔn)成本發(fā)展階段已注意到計劃值管理對標(biāo)準(zhǔn)成本管理的重要性，計劃值管理根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)的需求，以熱軋、初軋為試點，開發(fā)了計劃值管理微機(jī)系統(tǒng)，初步實現(xiàn)計劃值與標(biāo)準(zhǔn)成本的結(jié)合。4. 二00一年，公司各項管理進(jìn)一步細(xì)化，六西格瑪管理、精益運營管理等新的管理理念逐步滲透， 對計劃值管理提出了更高的要求，計劃值應(yīng)用的重要方向是支撐明細(xì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本及價值決策。鑒于微機(jī)系統(tǒng)已不能處理大量生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為有效實施計劃值分項的進(jìn)一步細(xì)分、實現(xiàn)信息共享，建立統(tǒng)一的信息處理平臺成為必然。二00一年六月公司正式立項在數(shù)據(jù)倉庫中開發(fā)“標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)及計劃值管理應(yīng)用系統(tǒng)”，經(jīng)過兩年的開發(fā)

52、、調(diào)試，于二00三年七月系統(tǒng)上線運行。三、計劃值與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的關(guān)系1. 計劃值與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的聯(lián)系 計劃值是編制各類專業(yè)計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 一些計劃值指標(biāo)同某些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在名稱和計算方法上有相同之處，但在管理業(yè)務(wù)中的作用不同。2. 計劃值與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的區(qū)別 范圍不同計劃值是基礎(chǔ)性的管理指標(biāo)，它比技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更細(xì)化，計劃值范圍與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的范圍更小。 定義和方法不同絕大多數(shù)計劃值與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定義不同，計算方法也不一樣。 在指標(biāo)管理和運用上的區(qū)別計劃值管理有一套嚴(yán)密的管理體系和方法，實行綜合管理，追求期前預(yù)見的高準(zhǔn)確性，實行動態(tài)管理，一般一季度調(diào)整一次。而技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是由主管部門確定，追求超值完成，實

53、行靜態(tài)管理，一般多年不變。第二節(jié) 計劃值與計劃值管理一、計劃值1. 定義計劃值是指在企業(yè)內(nèi)部共同認(rèn)識的基礎(chǔ)上，由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算等方面重要的管理基準(zhǔn)值。計劃值的定義可從以下三個方面理解： 計劃值是企業(yè)共同認(rèn)識的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。也就是說計劃值是從公司整體管理需要出發(fā)，而不是某個單元(作業(yè)區(qū))所認(rèn)定的，故它是企業(yè)比較重要的基礎(chǔ)數(shù)值。 計劃值是管理基礎(chǔ)數(shù)值，是各項管理的基準(zhǔn)值。 計劃值是最小的基準(zhǔn)數(shù)值。隨著管理深入和數(shù)據(jù)收集手段的不斷進(jìn)步，計劃值不斷完善項目體系，使其成為能揭示各項因素相互之間關(guān)系的數(shù)值。因此，計劃值從其內(nèi)涵來說也就是標(biāo)準(zhǔn)值。計劃值綜合值是指為適應(yīng)各項管理的需要，結(jié)合品種

54、、結(jié)構(gòu)，在計劃值的基礎(chǔ)上得到的綜合指標(biāo)值。2. 計劃值的作用 計劃值是公司各種計劃生產(chǎn)技術(shù)方面共同的、基本的、最權(quán)威的基礎(chǔ)數(shù)值； 計劃值是公司、二級部（廠、分公司）和有關(guān)職能部門的管理基準(zhǔn)； 計劃值是技術(shù)改進(jìn)、設(shè)備改造和技術(shù)開發(fā)成果應(yīng)用等方面的管理基準(zhǔn)。 計劃值是支撐明細(xì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本及價值決策的基準(zhǔn)。它可以應(yīng)用于生產(chǎn)計劃、能源供需計劃、資材計劃、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、預(yù)算管理、基層管理等方面。3. 計劃值項目體系構(gòu)成“管理中心+項目類別（主要指計劃值項目體系的構(gòu)成分類）+計劃值項目（包括名稱、定義、計算方法）+分項”共同構(gòu)成計劃值項目體系。 管理中心計劃值管理中心是在成本中心的基礎(chǔ)上，按計劃值指標(biāo)屬性及責(zé)任歸屬進(jìn)一步細(xì)分的基礎(chǔ)管理單位。 項目類別計劃值項目類別有六大類構(gòu)成： 生產(chǎn)能力類：表