談水利水電工程施工企業(yè)(總包單位)在施工分包管理中應(yīng)注意的有關(guān)問題

1、本頁為作品封面，下載后可以自由編輯刪除，歡迎下載! 1 【精品word文檔、可以自由編輯！】 近年來，隨著建筑業(yè)項目管理體制改革的不斷深入， 以及建筑 企業(yè)資質(zhì)就位的推進，建筑業(yè)的管理層和勞務(wù)層不斷分離，大量的建 筑勞務(wù)隊伍涌現(xiàn)，我國建筑業(yè)初步形成了以施工總承包為龍頭、 以專 業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。 這是面向未來，優(yōu)化建筑業(yè)行業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立與市場經(jīng)濟和 WTO規(guī)則相適應(yīng)的“金字塔”形總分包體系的需要； 是大型水利水電施工企業(yè)甩掉低端資源，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢和管理 優(yōu)勢的需要； 是充分發(fā)揮各方面優(yōu)勢，降低成本，提高效率的需要；是大型 水利水電施工企業(yè)充分利用社會資源，

2、走管理型道路的需要。 水利水電工程建設(shè)市場的繁榮，大量分包的出現(xiàn)，使水利水電 施工隊伍總包和分包的組織形式逐步發(fā)育并走向成熟。有資料表明， 近幾年水利水電工程專業(yè)分包和勞務(wù)分包呈大幅增長的趨勢，一般達 到40%,在一些企業(yè)甚至達到了70%。 分包單位的選擇和管理對 總承包單位來說是非常重要的，因為合同的全部責任都是由總承包單 位承擔的，分包單位選擇、管理得好，可以為全面完成工程施工任務(wù) 提供保障；選擇管理得不好，則會造成進度滯后，質(zhì)量和安全出現(xiàn)問 題。因此，工程分包管理事關(guān)建筑企業(yè)的履約、信譽和經(jīng)濟效益。 本文結(jié)合中國葛洲壩集團公司的實際情況， 談?wù)勊姽こ?施工企業(yè)（總包單位）在施工分包

3、管理中應(yīng)注意的有關(guān)問題。1慎重 選擇，把好分包隊伍選擇關(guān)總包單位總是希望選擇一些有信譽、有能 力的分包單位來共同完成施工任務(wù)，而目前我國水利水電工程分包隊 伍的基本情況是數(shù)量多但管理水平、技術(shù)能力普遍較弱。 如何在在眾多的施工隊伍中，找到合適的分包隊伍成為總承包 單位分包管理的首要問題。工程項目中標后，總承包單位對中標項目 管理規(guī)劃中確定實行專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包的項目， 限額以上 的應(yīng)按程序進行招標，限額以下的原則上可以不進行公開招標， 但仍 須實行比價和統(tǒng)一審批。 總承包單位通過工程項目分包招投標市場化運作機制的實施， 來降低工程分包成本，把好分包隊伍選擇質(zhì)量關(guān)。在招標或比價過程 中，

4、要注意以下問題。（1）提前醞釀，早做準備。在工程投標階段 就要開始對外部資源力量的使用有一個總體規(guī)劃， 中標后根據(jù)三級施 工進度計劃，在每個單項工程開工前12個月著手分包工程招標 （或比價）、合同談判、簽訂正式合同，以避免因項目開工日期的緊 迫而倉促選擇分包隊伍。（2）建立完善工程分包管理的工作制度和 配套措施，保證工程分包招標投標工作規(guī)范有序地運行。對此，一是 要明確工程分包招標管理部門及職責；二是要制定規(guī)范有序的招投標 操作流程；三是要建立效能監(jiān)察機制，保證整個分包招投標工作的規(guī) 范操作。（3）慎重考察實力和信譽。要在堅持從總包單位合格勞務(wù) 組織庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包單位的資

5、質(zhì)、設(shè)備、業(yè) 績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。要格外 注意合作隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的單位打交道。對 多次合作、互相了解、信譽好的分包單位可以適當放寬條件；對不了 解的單位，在合作時要謹慎；對已經(jīng)知道信譽不好的單位，要堅決予 以排除。2規(guī)范分包合同管理，公開透明辦理工程結(jié)算規(guī)范分包合同 管理，須做到以下幾點：（1）規(guī)范分包合同文本?？偘鼏挝粦?yīng)在仔 細研究相關(guān)的法律法規(guī)及有關(guān)部委合同范本的基礎(chǔ)上，結(jié)合本單位經(jīng) 營管理中的實踐經(jīng)驗，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同的 示范文本，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同 風(fēng)險。（2）規(guī)范合同訂立程序

6、。限額以上的分包合同，按招標文件 明確的合同條款和程序訂立分包合同。 限額以下的，采取比價或議標 方式訂立分包合同，在簽訂合同的程序上，實行合同會簽制度，即根 據(jù)合同的類別和性質(zhì)，除起草部門擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還需 要經(jīng)過法律、財務(wù)、經(jīng)營、治安等部門的會簽，分工負責，以盡可能 地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險。（3）重視合同履行期 的管理。一是實行合同交底，在合同簽訂后，由合同主要管理部門組 織相關(guān)部門和單位對合同進行交底，明確相關(guān)部門在分包合同管理中 的職責，對合同雙方的權(quán)利義務(wù)，進行分解和分工，確保分包合同履 行。二是堅持合同履約期的評審制度，在施工過程中，總包單位項目 部每月

7、至少要組織一次對合同履行情況進行全面檢查和審視，內(nèi)容是 自己和分包單位有無違約，違約原因及采取的應(yīng)對措施等問題。同時, 要求項目部對合同履行中形成的記錄作出明確的責任分工，保證合同 履行的證據(jù)能夠充分、及時地收集和保存，為可能出現(xiàn)的反索賠或訴 訟做好準備，防止因證據(jù)不足使己方陷于被動。（4）按合同辦理結(jié) 算和支付。各分包工程項目結(jié)算支付是總包單位與分包單位建立良好 信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，總包單位既要做到嚴格管理，又要做到誠 信守約。這里的嚴格管理就是項目部要建立完善的制度，明確結(jié)算工 作職責和結(jié)算程序，確保對分包單位工程款結(jié)算的公開透明， 嚴禁對 分包單位進行超量、超價、超前結(jié)算；誠信守約就

8、是嚴格按合同辦事， 實事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。 在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定 及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分 包單位工程款。3健全約束激勵機制，規(guī)范分包隊伍管理與建設(shè)分包 合同關(guān)系一旦確立，總包單位就應(yīng)將其納入項目部管理體系， 將施工 分包單位視同為自己的作業(yè)隊伍，嚴格規(guī)范管理，逐步建立起“風(fēng)險 共擔，互利共贏”的合作伙伴關(guān)系，以為今后長期的合作奠定基礎(chǔ)。 （1）統(tǒng)一編制管理。要將分包單位納入項目部管理體制，統(tǒng)一編制， 統(tǒng)一管理，用規(guī)章制度整合規(guī)范，用管理理念引導(dǎo)同化，促使其適應(yīng) 總包單位的管理模式。做到“管理上同樣要求，生活上同樣關(guān)心，結(jié) 算上同樣平等”，

9、而不是簡單的以包代管，漠不關(guān)心。（2）加強指導(dǎo) 和服務(wù)。分包單位的進度和效益直接影響到總包單位的進度和效益， 從這種意義上講，分包單位和總包單位是一個利益共同體。 針對分包 單位普遍存在的技術(shù)力量薄弱、 施工經(jīng)驗不足的現(xiàn)狀，總包單位除了 加強入場技術(shù)交底和安全教育以外，為保證工程質(zhì)量、進度，當分包 單位遇到困難時，總包單位應(yīng)從技術(shù)上給予指導(dǎo)扶持， 必要時派遣熟 練作業(yè)工人對勞務(wù)分包隊伍民工進行“傳、幫、帶”，以提高勞務(wù)分 包單位的生產(chǎn)技能，使其少走彎路，降低其直接成本。在分包單位施 工力量不足，不能保證工程進度時，可主動協(xié)調(diào)其他施工隊伍予以協(xié) 助。（3）嚴格考核評價。一方面總包單位要將分包合同

10、中工程進度、 質(zhì)量、安全及文明施工的目標要求，逐月分解成可考核的階段性目標， 定期組織職能部門對分包單位的進度實施狀況、質(zhì)量控制成果、安全 及文明施工現(xiàn)狀進行綜合考核，依據(jù)考核結(jié)果對外協(xié)隊進行獎懲，建 立履約的激勵約束機制。另一方面結(jié)合平時考核情況，每年對分包單 位進行評價，對評價優(yōu)良的單位，在分包招標評標時，給予加分；對 評價合格的單位，繼續(xù)納入合格分包單位名冊使用；對評價為不合格 的單位從合格分包單位名冊中清除。 目前，水利水電工程分包施工已是一種工程施工的方案， 分包管理則 是一個現(xiàn)代企業(yè)所必須具各的，其對分包的管理好壞，直接影響到企 業(yè)的形象、利益。如何更好地做好分包工作的管理工作，最

11、大限度地 發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，最大能力地規(guī)避分包施工中的風(fēng)險， 是未來水 利水電工程建設(shè)市場竟爭的核心。 關(guān)鍵詞：分包管理；成本監(jiān)控；質(zhì)量監(jiān)控；進度監(jiān)控；層次分析法 1水利水電工程分包管理現(xiàn)狀與問題分析 目前我國的水利水電施工分包根據(jù)分包方式的不同，現(xiàn)存的分 包形式有以下幾種：合作分包。切塊分包。工序分包。勞務(wù) 分包。 從我國的水利水電分包管理存在的問題來分析，與國外先進的 管理比較，我國的水利水電分包管理還存在一定的問題。 具有專業(yè)施 工資質(zhì)的工程隊是專業(yè)承包的主力軍，而大量農(nóng)民工給則是勞務(wù)分包 隊伍的而目，在工程施工的實際操作中占有絕對主導(dǎo)的地位。這樣， 事實上導(dǎo)致了我國目前與法規(guī)極不相稱

12、的工程分包現(xiàn)狀。 2水利水電工程項目分包方案優(yōu)選及管理對策 以上施工分包過程中存在的問題，在各個水利水電施工企業(yè)中 都是普通存在的，給項目部管理帶來很大難度。針對以上問題，我們 可以探析并總結(jié)一些更適合的工程項目分包方法。 2.1用層次分析法優(yōu)選分包方案 層次分析法（AHP）是一種 將定性與定量分析方法相結(jié)合的多目標決策分析方法。而對具有層次 結(jié)構(gòu)的整體問題綜合評價，采取逐層分解，變?yōu)槎鄠€單準則評價問題， 在多個單準則評價的基礎(chǔ)上進行綜合。它可以檢驗與調(diào)整比較鏈上的 傳遞性，即檢驗一致性的可接受程度。對匯集全部比較信息的矩陣集， 使用線性代數(shù)理論與方法加以處理。 挖掘出深層次的、實質(zhì)性的綜合

13、信息作為決策支持。層次分析法主要應(yīng)用在安全科學(xué)和環(huán)境科學(xué)領(lǐng) 域。 2.2建立健全三大分包監(jiān)控”制度首先細化分包過程中的成 本監(jiān)控制度，成本監(jiān)控是項目管理的核心。水利水利水電工程施工承 包合同中，施工成本一般占合同總價的 70.00%以上，所以，施工成 本是成本監(jiān)控的主要內(nèi)容。只要我們科學(xué)地組織和規(guī)劃，采取適當?shù)?控制標準，嚴格地按規(guī)章實施，施工成本監(jiān)控會取得良好的效果。建 立完善的成本監(jiān)控體系、實行全過程控制、控制直接成本，降低分包 單價、監(jiān)控材料成本、大力推廣新產(chǎn)品，新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，減 少投入，降低成本、加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本等都是細化分包過 程的一個方法。再者，可以擬定切實可行的

14、分包成本標準。 2.3做好施工成本監(jiān)控的具體措施 編制適用的企業(yè)定額，為 分包單價提供依據(jù)。為了準確掌握企業(yè)的竟爭實力，施工企業(yè)必須及 時地對內(nèi)部定額進行修訂，使其在日益激烈的市場竟爭中處于有利的 位置。這一定額，實際上就是制定分包單價的最有力基礎(chǔ)。加強材 料管理。施工現(xiàn)場的材料物資要按規(guī)定及時地盤點、清查，防止積壓 浪費、變質(zhì)和貪污盜竊。嚴格按施工工藝流程的要求進行施工，盡量 避免由于施工不當造成工程質(zhì)量缺陷，從而減少返工的材料費損失。 另外，材料的質(zhì)量管理也直接決、施工成本。制定健全可行的原始 記錄制度。原始記錄是反映施工和管理活動的原始資料，是進行成本 預(yù)測、成本監(jiān)控、消耗分析和施工索賠

15、的重要依據(jù)，是施工成本監(jiān)控 最基礎(chǔ)的工作。按合同辦理結(jié)算和支付。項目部財務(wù)必須同時設(shè)立 總賬和明細賬，建立一套完整的可操作性強的資金支付程序， 使工程 分包項目的資金支付得以規(guī)范。既保證正常施工所需的資金不因支付 不到位而影響工程進展。 2.4嚴肅分包過程中的進度監(jiān)控制度 進度監(jiān)控一般由計劃來 體現(xiàn)，包括進度計劃（大計劃、周計劃及季度計劃等）、單項工程進 度以及工程項目總進度計劃。水利水電工程建設(shè)項目能臺在預(yù)定的時 間內(nèi)建設(shè)成并投入使用，關(guān)系到投資效益的發(fā)揮。因此，對水利水電 工程項目進度進行有效的控制，使其順利達到預(yù)定的目標，是進行水 利水電工程建設(shè)項目管理的中心任務(wù)和在項目實施過程中一項的

16、重 要環(huán)節(jié)。然而，水利工程建設(shè)項目技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長、移民 難，影響工期因素多，進度監(jiān)控風(fēng)險大，以至于一些工程工期一拖再 拖，建設(shè)工期成為工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素。益中最敏感的 因素。在確保工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)各方都是千方百計促使工 程按期建成。因此，如何有效地進行進度監(jiān)控是擺在工程師而前的重 要任務(wù)。 3精細化合同文件，實行動態(tài)管理 完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險：分包工程合同管理，不僅 要研究確定合適的分包方案和合同方式， 還要制定分包計劃、確定合 同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同 生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結(jié)束等全部 活動實施有效的監(jiān)督和控制。對于專業(yè)工程分包合同，除了監(jiān)管分包 商的工程進度、質(zhì)量與安全外，關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng) 險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結(jié)。要根據(jù)總體施本進度 制定分包工程的節(jié)點控制目標，對每一個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量 與安全考核都要與經(jīng)濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調(diào)控。 4創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理 管理臺帳的建立包含項目預(yù)算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合 同清單