管理學原理考前狂背

1、管理學原理考前狂背管理：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現單獨的個人無法實現的目標。管理的職能：信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新. 管理者技能：技術技能運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力；人際技能成功與別人打交道并與人溝通的能，包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間關系的能力；概念技能把觀點設想出來并加以處理及關系抽象化的精神能力。管理的屬性：管理是社會勞動過程的一般要求，管理在社會勞動過程中具有特殊作用，只有通過管理才能把實現勞動過程所必須的各種要素組合起來，使其發(fā)揮各自的作

2、用。管理思想要點：順道、重人、人和法治、守信預謀、利器、求實、節(jié)儉、對策。外國早期管理思想：查理.阿克萊特科學管理實踐；亞當.斯密分工觀點和經濟人觀點；小瓦特和小博爾頓的科學管理制度；馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離；羅伯特.歐文為人事管理的創(chuàng)始人；查理.巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度；尤爾的工廠秩序和法典；湯尼的收益分配制度和哈爾西的獎金方案。管理理論的發(fā)展：古典管理理論，包括科學管理理論、組織管理理論；行為管理理論，梅奧及霍桑試驗；數量管理理論；系統管理理論；權變管理理論；質量管理理論。泰羅的科管理論（提高單個工人生產率）內容： 工作定額；標準化；能力與工作相適應；差別計件工資（付酬）制；計

3、劃與執(zhí)行相分離。貢獻：在管理中提倡科學方法和他本人的科學實踐精神創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于改善管理的技術和方法。局限：對工人有錯誤的看法，假定其為“經濟人”；不重視人群社會的因素；沒有解決企業(yè)作為一個整體該如何管理的問題（關注操作過程和計劃及現場管理）?？茖W管理理論其他人的貢獻：吉布爾雷斯夫婦在動作研究和工作簡化方面作出了貢獻；甘特的主要貢獻之一是創(chuàng)造了“甘特圖”用線條表示的計劃圖表，現在常被用來編制進度計劃，貢獻之二是提出了“計件獎勵工資”除支付日工資外，超額完成定額的，超額部分以記件方式發(fā)給獎金，完不成定額的只支付日工資。法約爾組織管理理論（著重研究管理職能和整個組織結構）：a.將企業(yè)的生產

4、經營活動分為六項基本活動技術活動生產（制造、加工）與生產技術； 商業(yè)活動采購、銷售和交換；財務活動資金的籌措、運用和控制；安全活動設備的維護和人員的保護；會計活動貨物盤點、成本統計和核算；管理活動計劃、組織、指揮、協調和控制。b.管理的14 原則分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從集體、報酬合理、集權分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)、集體精神。c.貢獻-為管理科學提供了一整套科學的理論框架管理的一般性（普遍適用性）。d.缺陷-管理原則過于僵硬也認為工人是“經濟人”。韋伯的貢獻：其認為：等級、權威和行政制（包括明確的規(guī)則、確定的工作內容和紀律）是一切社會組織的基

5、礎。“理想的行政組織體系”具有精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性。韋伯的組織管理理論的主要內容：a.三種類型的權威與組織形態(tài)傳統式權威個人崇拜式權威理性- 合法的權威；b.理想的行政組織體系的內容這一理論的核心是組織活動要通過法定職務或職位而不是通過個人魅力或世襲地位來管理；組織的建立和運作的規(guī)則：明確分工分配職責授予權力選用人才c.理想的行政組織體系的特點 明確分工 組織結構嚴密根據職務要求通過考試、培訓選拔員工 公職人員是任命的，個別的通過選舉產生行政人員是專職的，有固定薪金、明示的升遷制度管理人員屬企業(yè)員工而非企業(yè)擁有者行政管理人員嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則、紀律和辦事程序組織成員間和組織與外

6、界的關系以理性準則為指導d.理想的行政組織體系的權力基礎：高度結構化、正式的、非人格化的理想行政組織。巴納德主要內容和觀點（屬組織管理理論）：從社會學的角度來研究管理問題，把企業(yè)組織及其成員的相互關系看成是一種協作的社會系統；組織的存在和發(fā)展必須具備三個條件：明確的目標協作的意愿和良好的信息溝通；組織中經理人員是最為重要的因素。其主要職能是：制訂并維持一個信息系統、使組織中的每個人都能作出貢獻、闡明并確定本企業(yè)的目標；非正式組織的活動對正式組織具有雙重作用可能對組織的效率有利、可能對組織產生不利影響。厄克爾的綜合管理理論：將科學管理理論和組織管理理論綜合為一體；管理過程：計劃、組織、控制；指導

7、管理的基本原則：科學調查和分析；三個與主要職能對應的原則：預測、協調和指揮；管理過程中的中間目標：秩序、穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和集體精神。其展示了古典管理理論的全貌。行為管理理論：早期被稱為人際關系學說，以后發(fā)展為行為科學，即組織行為理論。行為管理理論三位先驅者：雨果.芒斯特伯格1892 年在哈佛大學創(chuàng)辦心理學實驗室。實驗結論： “運用心理學的知識挑選和激勵是重要的”；瑪麗.福萊特在古典管理理論和行為科學理論之間架起了橋梁?！耙粋€組織應該給職工和管理人員更多的民主”；吉爾布雷斯夫婦注重研究個體行為，把管理風格劃分為三種類型：傳統的管理風格、過渡的管理風格、科學的管理風格。行為科學：指利用許多學科的知識

8、來研究人類行為的產生、發(fā)展和變化規(guī)律，以預測、控制和引導人的行為，達到充分發(fā)揮人的作用，調動人的積極性的目的。代表有：馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥格雷戈的x- y 理論、維克托.h.弗魯姆的期望理論、戴維.麥克萊蘭的成就需要論。道德：通常指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。四種道德觀：功利觀（決策的依據是后果為盡可能多的人提供盡可能多的利益。當人與利益發(fā)生沖突時則更多地強調利益）、權利觀（決策的依據是尊重和保護個人基本權利把對個人權利的保護看得比完成工作、獲取利潤還重要）、公平理論觀（要求管理者公平地實施規(guī)則）、綜合社會契約理論觀（主張把實證和規(guī)范兩種方法并入商業(yè)道德中，即決策時

9、綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素）。企業(yè)社會責任的具體體現在：1.對環(huán)境的責任應在環(huán)保方面發(fā)揮主導作用，特別是在推動環(huán)保技術的應用方面發(fā)揮示范作用；企業(yè)要以“綠色產品”為研究和開發(fā)的主要對象；.企業(yè)要治理環(huán)境（可持續(xù)發(fā)展）。2.企業(yè)對員工的責任不歧視員工；定期或不定期培訓員工； 營造一個良好的工作環(huán)境；善待員工的其他舉措。3.企業(yè)對顧客的責任提供安全的產品； 提供正確的產品信息；提供售后服務；提供必要的指導；賦予以顧客自主選擇的權利。4. 企業(yè)對競爭對手的責任。5.企業(yè)對投資者的責任。6.企業(yè)對所在社區(qū)的責任。信息：數據經加工處理后得到結果。有用信息的特征：高質量；及時；完全。決策：管理者識別并

10、解決問題以及利用機會的過程。決策遵循的原則及原因：決策遵循的是滿意原則。原因組織內外的發(fā)展與變化會直接或間接產生某種影響，很難立即收集到相關信息；只能收集到有限信息；制訂的方案數是有限的；對有限方案的認識是有局限性的。決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性。長期決策（根據影響）：事關組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策；如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的確定。短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術決策； 戰(zhàn)略決策（根據重要性）：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關系到組織長遠利益的重大決策。戰(zhàn)術（

11、管理）決策：是在組織內部有關戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內部活動的高度協調、資源合理配置和組織的管理效能。業(yè)務（執(zhí)行性）決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務中的問題所作的決策，大部分業(yè)務決策具有局部性、常規(guī)性和技術性的特點。決策的理論：1.古典決策理論決策者掌握完全信息；決策者了解所有備選方案；決策者建立一整套規(guī)范的組織體系；決策的目的在于追求最大經濟利益。2.行為決策理論主要內容：a.人是有限理性的；b.決策者在識別和發(fā)現問題中容易受到知覺上偏差的影響，決策是直感式的；c.決策者只能了解有限多的備選方案；d.決策者對風險的態(tài)度是第一位的；e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳；f

12、.決策是一種文化現象（東、西方決策差異）。3.當代決策理論核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。決策的過程：識別機會或診斷問題、識別目標、擬定備選方案、評估、作出決定、選擇實施戰(zhàn)略、監(jiān)督和評估。集體決策方法（決策方法一）：1.頭腦風暴法。2.名義小組技術；3.德爾菲法（專家決策法）有關活動方向的決策方法（決策方法二）：經營單位組合分析法（四象限法）基本思路：企業(yè)應該根據每個經營單位的市場情況確定其活動方向及其組合。兩種標準：市場增長率（是指整個同類產品在某一市場片的需求增長情況）和相對市場占有率指本產品（經營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值；四種劃分：金

13、牛（增長率低、市場占有率高）、明星（高、高）、問題（幼童高、低）、瘦狗（低、低）分析步驟：劃分經營單位、計算業(yè)務（市場）增長率和相對競爭地位（市場占有率）、計算各經營單位的相對規(guī)模、繪制組合圖、確定各經營單位的活動方向及組合。政策指導矩陣（九象限法）基本思路：用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經營方向。兩種標準：市場前景（總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產品贏利能力、技術要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素）、相對競爭能力（市場占有率、份額成長、產品質量、品牌、分銷網絡、生產能力、單位成本、供應商關系、研發(fā)能力等因素）。 九種劃分：市場前景強中弱、相對競爭能力強中弱組合。分

14、析步驟：建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。有關活動方案的決策方法（決策方法之三）：實質是活動方案經濟效果的評價。1.確定型方案的選擇2.風險型決策方法3.不確定型決策方法計劃（動詞屬性）：是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排，亦稱計劃工作即對決策所確定的任務和目標提供一種合理的實現方法. 長期計劃：描述了組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時間內從事某種活動達到的目的和要求繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。短期計劃：具體地規(guī)定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，因該從事何種活動，

15、達到何種要求，為各組織成員在近期內的行動提供了依據。戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。長戰(zhàn)術性計劃：規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的目標。計劃的層次體系：目的或使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案（規(guī)劃）、預算。計劃的編制過程：確定目標；認清現在；研究過去；預測并有效地確定計劃重要地前提條件；擬定和選擇可行性行動地計劃；制定主要計劃；制定派生計劃：制定預算，用預算使計劃數字化。核心目標：是企業(yè)存在的理由和目的，而不是具體的目標和公司戰(zhàn)略。有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力，它不僅描述公司的產出或目標顧客，而且表達了

16、公司的靈魂。戰(zhàn)略環(huán)境分析（原則：揚長避短、趨利弊害、滿足顧客）：1.外部一般環(huán)境2.行業(yè)環(huán)境；3.競爭對手；4.企業(yè)自身；5.顧客（目標市場） 企業(yè)戰(zhàn)略選擇：1.基本戰(zhàn)略姿態(tài)-成本領先；特色優(yōu)勢；目標集聚。2.成長戰(zhàn)略i 核心能力在企業(yè)內擴張-一體化戰(zhàn)略（前向、后向、橫向）；多元化戰(zhàn)略（同心、橫向、混合）； 加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)）；3.成長戰(zhàn)略ii 核心能力在企業(yè)外擴張-戰(zhàn)略聯盟；虛擬運作；出售核心產品；4.防御性戰(zhàn)略-收縮戰(zhàn)略；剝離戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略。目標管理：是指企業(yè)根據決策確定的目標，從上至下，再從下至上，上下結合反復協商，確定一定時期各個部門或組織成員的分目標，并為各分

17、目標的實施而進行的組織管理和控制的一種計劃制定與實施方法。是一種參與管理，也是一種授權管理。目標的性質：層次性、網絡性、多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。組織設計：對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革、再設計。組織設計的必要性：管理過程是計劃、組織、協調和控制；勞動分工；產品更新；生產規(guī)模擴大或發(fā)生其它變化；外部環(huán)境發(fā)生變化；權力與職責及效益。組織設計的原則：統一指揮原則、控制幅度原則、權責對等原則、柔性經濟原則。組織設計的任務：設計清晰的組織結構；規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權確定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍；編制職務說明書。組織設計的影響因素：環(huán)境、戰(zhàn)略

18、、技術、規(guī)模、生命周期。組織結構：組織的基本框架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排，其具有復雜性、規(guī)范性和集權性特點。梅爾斯和斯諾種戰(zhàn)略類型及相關組織結構類型：防御者型.探險者型.分析者型.反應者型. 組織部門化：指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則：因事設職和因人設職相結合的原則；分工與協作相結合的原則；精簡高效的部門設計原則。職能部門化：含義把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統而基本的組織結構形式。特點將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并在業(yè)務范圍內分工協作，組織任

19、務集中明確，上行下達。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業(yè)素質。優(yōu)勢-在部門內實現了規(guī)模經濟；可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 部門主管易于規(guī)劃和控制；有利于避免重復浪費。主要缺點容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多； 高層主管難于協調；員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。產品或服務部門化：含義圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經營的企業(yè)。優(yōu)點各類產品直接面對市場并專注于

20、特定產品的經營，有利于提高效率水平； 提高了決策的速度和有效性；各類產品的績效易于客觀評估；可以培養(yǎng)綜合管理人才。主要缺點需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；管理成本上升。地域部門化：含義為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。優(yōu)點可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏；充分利用地域資源和地區(qū)政策；為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。缺點需要高素質的綜合管理人才的數量較大； 使高層經營管理增加了難度；管理成本很高。顧客部門化：

21、含義建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。優(yōu)點有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位； 用戶的感覺將更好； 易發(fā)揮特定用戶領域專家們的專長；建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉移成本較大；需要更多的顧客專家。流程部門化：含義按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結構形式。優(yōu)點可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢；規(guī)模經濟；易于管理； 簡化了培訓。缺點部門之間的協作有

22、困難，而流程往往又要求協作比較緊密；只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；不利于培養(yǎng)綜合管理人才。管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數目。組織層級：由于受管轄人數的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。（組織層級與組織幅度的互動性決定了兩種基本組織形態(tài)）扁平組織與錐形組織優(yōu)缺點：扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協調難度；下屬缺少更多的升遷機會。錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜

23、接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。管理幅度設計的影響因素：管理工作的內容和性質；管理人員的工作能力；下屬人員的空間分布狀況；組織變革的速度；信息溝通的情況。職權：組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權。有三種形式直線、參謀、職能職權。來源于特殊崗位所擁有的命令權、技術能力等造成的專長權、管理能力職權。直線職權：指管理者直接指導下屬工作的職權，其由組織的頂端開始，延伸向下至最低層，形成所謂的指揮鏈。參謀職權：管理者擁有某種特定的建議權和審核權，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。職能職權：一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的

24、的個人或職能部門授權，允許他們按一定的程度和制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權。組織層級化中的權力來源與分配：強制權力、獎勵權力、合法權力、專家權力、感召權力。集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中。分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低層次上的分散。影響組織分權程度的主要因素有：組織規(guī)模的大小、政策的統一性、員工的數量和基本素質、組織的可控性、組織所處的成長階段。授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，把某些權力或職權授予下級。授權的原則：重要性、適度、權責一致、級差授權。層級組織：運用古典原則進行層級化設計的理想形式形成（亦稱機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）；

25、特點：強調的是組織內部必須具有高度分明的層級結構、職位、職權、工作程序和規(guī)章制度等；是典型的金字塔結構組織。組織結構層級化之職能型結構：是一種以職能為導向的組織結構形式，特點是能將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內，并自各自的業(yè)務范圍內分工合作，組織任務集中明確，上行下達。組織結構層級化之分部型結構：基本內容和模式分部式結構亦稱事業(yè)部型結構，是指面對不確定的環(huán)境，按照產品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務單位劃分成若干獨立的業(yè)務經營和分權管理的管理單位的一種分權式結構類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經營權，執(zhí)行“集中政策，分散經營”的管理原則。兩種基

26、本的組織形態(tài)戰(zhàn)略事業(yè)單位；獨立事業(yè)單位。組織結構層級化之矩陣型結構：基本內容和模式由縱橫兩套管理系統組成的矩陣式組織結構， 一套縱向的職能管理系統，另一套為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性，它打破了傳統的統一指揮原則，有多重指揮線。組織結構層級化之動態(tài)網絡型結構：基本內容和模式是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮業(yè)務專長的協作性組織形式。其是基于信息技術的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務是集中精力協調和控制組織的外部關系

27、。人資計劃中的人員配備原則：因事擇人原則、因材器用原則、用人所長原則、人事動態(tài)平衡原則。管理人員的招聘標準：管理的欲望、良好的品德（正直的操守）、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策的能力、溝通的技能。外部招聘優(yōu)勢：具有“外來優(yōu)勢”；有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。外部招聘局限性：外聘者對組織缺乏深入了解；組織對外聘者缺乏深入了解；外聘行為對組織已有員工積極性造成打擊。內部提升優(yōu)點：有利于調動員工的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性有利于被選聘者迅速開展工作。內部提升弊端：可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發(fā)生；可能會引起同事之間

28、的矛盾?？冃гu估：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度?？冃гu估作用：為最佳決策提供了重要的參考依據；為組織發(fā)展提供了重要的支持；為員工提供了一面有益的“鏡子”；為確定員工的工作報酬提高依據；為員工潛能評價以及相關人事調整提供了依據?？冃гu估的程序與方法：確定特定的績效評估目標；確定考評責任者；評價業(yè)績；公布考評結果，交流考評意見；根據考評結論，將績效評估的結論備案。職業(yè)計劃：是指員工根據自己的能力和興趣，通過規(guī)劃職業(yè)目標以及實現目標的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展：是指組織在發(fā)展中要根據內外環(huán)境變化的要求對員工的職業(yè)需求進行動

29、態(tài)調整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。有效管理職業(yè)生涯的方法：慎重選擇第一項職務；努力掌握工作中的平衡；適時表現自我；要善于同上級處好關系；保持一定的流動性。組織變革：是指組織綜合運用組織和其他相關管理原理的基本理論，研究群體動力、領導、職權和組織再設計等問題，通過對組織中的要素進行結構性變革使之適應環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動過程。組織變革的動因：外部環(huán)境因素，內部環(huán)境因素組織變革的類型：按程度分；按照工作對象分；按照組織所處的環(huán)境狀況；組織變革的實際運作類別。組織變革的目標：使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應性。組織變革的內容：對人員的變革；對結構的變革；對技術和任務的變革

30、。組織變革的程序：通過診斷，發(fā)現變革征兆；分析變革因素，制定改革方案；選擇正確方案，實施變革計劃；評價變革效果，及時進行反饋。組織沖突的類型：正式組織與非正式組織之間目標、利益的沖突；直線與參謀之間功勞、責任的沖突；委員會成員之間代表利益不同的沖突。壓力：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。沖突：是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。組織文化：指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識

31、的總稱。組織文化的特征：超個體的獨特性；相對穩(wěn)定性；融合繼承性；發(fā)展性。組織文化的結構層次：潛層次的精神層；表層的制度系統。顯現層的組織文化載體物質層。組織文化的內容：組織價值觀；組織精神；倫理規(guī)范；組織素養(yǎng)組織形象組織文化的功能：整合功能、適應功能、導向功能、發(fā)展功能、持續(xù)功能。組織文化的塑造途徑：選擇合適的組織價值觀標準、強化員工的認同感、提煉定格、鞏固落實、在發(fā)展中不斷豐富和完善。領導：領導者利用組織所賦予的職權和個人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響下屬為完成組織目標而努力工作的過程。領導的作用：指揮作用；協調作用；激勵作用。領導方式的基本類型：專權型領導；民主型領導；放任型領導。管

32、理方格理論：美國得克薩斯大學的布萊克和穆頓提出了關于培養(yǎng)領導方式的管理方格理論。這一研究充分概括了前述兩項研究關于員工導向和生產導向維度，將領導者按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成9 個等級，從而生成81 種不同的領導類型。菲德勒權變理論：權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。（領導者特征主要是指領導者的個人品質、價值觀和工作經歷。追隨者特征指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。環(huán)境主要是指工作特征、組織特征、社

33、會狀況、文化影響、心理因素等。） 菲德勒模型： 菲德勒的領導權變理論認為，任何領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。三種權變因素： 職位權力的大小；任務結構是否明確；上下級關系（下屬樂于追隨的程度）。一種分析模式： lpc（最不喜歡的同事）量表。該量表主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價。如果領導者對最不喜歡的同事批評得一無是處，則被認為慣于命令和指揮，是只關心生產的領導（低lpc 型領導方式）；如果能對最不喜歡的同事給以好的評價，則被認為注重人際關系和個人聲望，是以人為主的領導。（高lpc 型領導方式）。目標路徑理論：由羅伯特.豪斯發(fā)展的一種

34、權變理論。該理論認為：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致?！澳繕寺窂健钡母拍顏碜杂谶@樣的觀念：有效領導者能夠明確指明實現工作目標的方式來幫助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。兩類情景變量：環(huán)境因素；下屬的個人特點。四種領導者行為：指導型領導方式；支持型領導方式；參與型領導方式；成就導向型領導方式。領導生命周期理論：美國管理學家保羅.何塞和肯尼斯.布蘭查德研究認為，考慮領導情景因素時， 還應該補充另外一種因素下屬成熟度即領導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當充分依據下屬的成熟度水平來選擇正

35、確的領導方式，以此發(fā)展了領導方式生命周期理論。成熟度是個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。包括工作成熟度（下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平和心理成熟度（下屬的自信心和自尊心）。兩種領導維度導致四種領導方式：生命周期理論提出任務行為和關系行為兩種領導為度，并將其細劃，組合成四種具體領導方式指導型領導；推銷型領導；參與型領導；授權型領導。當下屬的成熟度水平不斷提高，領導者不但可以減少對活動的控制，而且還可以不斷減少關系行為，形成一種周期性的領導方式。激勵：是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵方式：物質性激勵、精神性激勵、競爭性激勵。激勵的內容理論：

36、1.需要層次論（從社會文化系統出發(fā)，對人的需求進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率）。需要多樣性層次性、多樣性、潛在性、可變性需要層次論的理論要點生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現的需要。2.雙因素理論（從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關心的問題，保健因素與人們不滿情緒有關的因素；激勵因素與人們滿意情緒有關的因素），該理論把傳統的“滿意 不滿意”的觀點進行了拆解，認為傳統的觀點存在著雙重的連續(xù)體：滿意的對立面是沒有滿意而不是不滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。激勵的過程理論之公平理論：人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的，當一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結果將直接影響他今后工作的積極性； 激勵的過程理論之期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標有助于達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。人們在預期其行動將會有助于達成某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情，因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實現目標可能性