從知識經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)談管理

1、從知識經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)談管理（一）編者按：許士軍教授為臺灣著名的管理大師，臺灣元智大學(xué)遠(yuǎn)東管理講座教授，臺灣管理科學(xué)學(xué)會(huì)理事長。本網(wǎng)經(jīng)許教授本人同意，獨(dú)家刊登他的談管理系列文章。由于許教授一直生活在臺灣，其文中部分用語及觀念與大陸不同，請讀者注意判斷。 都是管理這一名詞闖的禍必先正名也乎！管理，無論做為一個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域，或是一種專業(yè)，近五十年來，似乎都獲得社會(huì)、實(shí)務(wù)界和學(xué)界的重視；認(rèn)為經(jīng)由管理所增進(jìn)的績效，對于一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展或企業(yè)經(jīng)營，甚至非營利組織的運(yùn)作，都有重大裨益。在這潮流下，管理巳成為一個(gè)領(lǐng)域，吸引了眾多的學(xué)者從事這方面的研究以及極高比例的青年人申請這方面的學(xué)位就讀。 然而，我們也同樣在社會(huì)上，無論

2、自官方聲明，或是一般言談中，發(fā)現(xiàn)管理被認(rèn)為是一種令人生厭或亟應(yīng)予以揚(yáng)棄的思維和行為。所謂：以服務(wù)代替管理這種論調(diào)，在一些官員的交接典禮中，可說是屢見不鮮。似乎在這種場合，管理的涵義和上面所說的相較，完全是兩回事。不幸的是，后面這種對于管理的錯(cuò)覺似乎是更為普遍而深入人心，以至于造成一種心理，使得談起管理無法理直氣壯。 問題應(yīng)該是在于當(dāng)初人們將英文所稱的management或managing譯為管理所造成的結(jié)果。以中文而言管和理，以及并為管理這一名詞，巳有其約定俗成的意義，它們所給人的錯(cuò)覺是，管理代表：一方面有管理者或管理機(jī)構(gòu)；另一方面又有被管理者或被管理的機(jī)構(gòu)。前者是高高在上，發(fā)號施令，唯我獨(dú)尊

3、，而后者是俯首聽命，由人擺布，身不由己。如果管理所描述的真是這種角色和相對關(guān)系，其遭人們厭惡并主張揚(yáng)棄，乃是極其自然而合理的事。 事實(shí)上，對于管理有些認(rèn)識的人都知道，它絕無以上所認(rèn)為的那種負(fù)面意義。管理所追求的，乃是有效達(dá)成機(jī)構(gòu)的使命和任務(wù)包括利潤，也包括服務(wù)在內(nèi)。尤其進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)后，這種績效的達(dá)成，必須依靠工作者之自動(dòng)自發(fā)，自主創(chuàng)造，一個(gè)管理者必須尊重并支持這種情況，絕非前此所指稱的那種負(fù)面的管理。 當(dāng)然，今天我們無意改變管理這一譯名，但是如何恢復(fù)它原有的和正面的意義，應(yīng)該是一件正名的大事。分工是價(jià)值創(chuàng)造的來源嗎？對于管理，人們一般有一項(xiàng)幾乎是根深蒂固的觀念，此即認(rèn)為管理之所以能夠提高效率，

4、乃來自所謂分工的原理。這一觀念可溯及二百多年前經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)斯密的國富論，同樣又經(jīng)過科學(xué)管理之父泰勒的闡揚(yáng)，其深入人心可說是其來有自。何況，分工此即將一件事拆成若干不同單元，各由不同的人擔(dān)任還可兼顧防弊與保密的作用。因此，在某種意義上，應(yīng)用管理觀念做一件事，幾乎就等于說先將這件事分工來做一樣的意義。 誠然，將一件事分解為單純的單元，依科學(xué)管理精神確有利于找到所謂最佳的工作程序，讓實(shí)際工作者可以按部就班地做，還可以獲得協(xié)調(diào)一致的效果，在工業(yè)社會(huì)生產(chǎn)或操作系統(tǒng)下，分工乃是讓工作者配合機(jī)器的作業(yè)程序，成為其中的一部份或配角，讓機(jī)器效能得以充分發(fā)揮。 然而，令人關(guān)切的是，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，人將顯著

5、地自機(jī)器操作系統(tǒng)退出，這不但包括工廠生產(chǎn)自動(dòng)化的發(fā)展，也包括白領(lǐng)工作者所擔(dān)任的文書性和重復(fù)性工作。這種工作愈來愈多自管理工作轉(zhuǎn)移到工程和信息技術(shù)領(lǐng)域，換言之，他們巳自不可程序化領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到可程序化領(lǐng)域，因而不再是管理的重心。 但是這并不代表今后屬于管理的工作縮減或變?yōu)椴恢匾?。而是說，由于今后企業(yè)的發(fā)展和競爭力，愈來愈靠創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的能力，使得管理的重心和對象轉(zhuǎn)移到如何培育和激發(fā)這種創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的能力上。問題在于這種能力是不可程序化的，無法分解為單純和標(biāo)準(zhǔn)化的單元；他們既不是重復(fù)性的，也沒有方法事先找到最佳方法可用以規(guī)定工作者必須遵守照做。這時(shí)，在本質(zhì)上，管理的重心不在于工作上，而在于工作者；對于所謂

6、知識工作者或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者只要給他們以方向的指引，提供有利的環(huán)境和激勵(lì)，并給予支持和資源條件，讓他們或一個(gè)團(tuán)隊(duì)自己全盤負(fù)責(zé)成果。至于怎么做，乃是工作者自己的事。反之，如果仍然想要照當(dāng)年科學(xué)管理所要求者，將他的工作事先分工，并規(guī)定他們照一定的工作方法去做，則要想獲得良好的績效，可說是緣木求魚。因此在知識經(jīng)濟(jì)下，所稱管理的分工原則在許多狀況下是必須予揚(yáng)棄的。規(guī)劃是謀定而后動(dòng)嗎？自古以來，人們就熟知凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢的道理；所謂預(yù)，即事先經(jīng)過一番周詳之思慮與規(guī)劃。同時(shí)，古人亦誡知謀定而后動(dòng)的重要性，此亦即：有了計(jì)畫再采取行動(dòng)，以減少差誤。凡此，都和管理理論所強(qiáng)調(diào)的規(guī)劃相吻合；尤其和所謂的策略規(guī)劃在精神

7、上有相互貫通之妙。 事實(shí)上，在上述道理的背后，似乎存在有幾點(diǎn)假定：第一、未來是可預(yù)知的，因而一機(jī)構(gòu)可根據(jù)預(yù)知之狀況有所準(zhǔn)備；第二、規(guī)劃和行動(dòng)是可以分開做的。因此，先有計(jì)畫，然后才采取行動(dòng)；第三、預(yù)測和規(guī)劃是由專業(yè)幕僚或?qū)＜叶秦?fù)行動(dòng)或業(yè)務(wù)責(zé)任者所擔(dān)任。在實(shí)務(wù)中，組織中一般都設(shè)有企劃或規(guī)劃部門，就是屬于上述幕僚或?qū)＜倚再|(zhì)的單位。 然而，進(jìn)入二十一世紀(jì)，上述假定都面臨之極大挑戰(zhàn)。我們從杜拉克所聲稱的不連續(xù)時(shí)代到葛洛夫(Andy Grove)提出的十倍速時(shí)代；再從奈斯比(John Naisbitt)所形容的全球吊詭到韓第(Charles Handy)所強(qiáng)調(diào)的非理性時(shí)代，這些杰出的學(xué)者和未來學(xué)家所共同

8、強(qiáng)調(diào)的，就是這個(gè)世界巳非往昔那種可以鑒往而知來的狀況。企業(yè)對于未來的規(guī)劃，基于所謂策略意圖（strategic intent）之成份遠(yuǎn)大于事先規(guī)劃的成份。 換言之，今后企業(yè)對于未來的因應(yīng)，并不可能事先充分掌握與具體規(guī)劃，而是在一定方向與使命的指引下，盡量保持最大的彈性。換言之，今后所依賴者，為由實(shí)際負(fù)責(zé)者之靈活反應(yīng)，而非公司企劃部門的事先安排或指示。事實(shí)上，在知識經(jīng)濟(jì)下，組織巳由金字塔型態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄骄W(wǎng)絡(luò)型態(tài)；在后一型態(tài)下，組織中并不存在有傳統(tǒng)那種集權(quán)式的企劃和指揮中心。企業(yè)乃靠由第一線的團(tuán)隊(duì)組織對于外界改變同時(shí)擁有監(jiān)視及反應(yīng)之能力。由于這種自主團(tuán)隊(duì)兼具規(guī)劃與行動(dòng)的能力，才能迅速反應(yīng)多變的環(huán)境機(jī)

9、會(huì)與威脅，因此，傳統(tǒng)那種謀定而后動(dòng)的講法，在知識經(jīng)濟(jì)中是必須予以調(diào)整與改變的。 組織是為了創(chuàng)造價(jià)值？還是為了制造工作？所謂組織，在管理中應(yīng)屬于一極為基本而關(guān)鍵性的功能。一方面，組織為提供所有其它管理功能如規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、溝通與控制等運(yùn)作之架構(gòu)，因此必須配合這些功能之需要，例如所謂的結(jié)構(gòu)追隨策略，在管理學(xué)中巳屬耳熟能詳?shù)囊豁?xiàng)原則。在另一方面，組織又可影響甚至決定其它管理功能之進(jìn)行方式與效果，例如組織采集權(quán)或分權(quán)結(jié)構(gòu)即有此作用。 以企業(yè)而言，在工業(yè)社會(huì)中，由于生產(chǎn)力來自機(jī)器設(shè)備之大量與重復(fù)性活動(dòng)，因此，為了追求規(guī)模與效率的利益，遂導(dǎo)致了所謂金字塔型的層級組織的出現(xiàn)，使得規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和控制必須在這結(jié)

10、構(gòu)中運(yùn)行。在二十世紀(jì)中大部分時(shí)間，這種模式也產(chǎn)生不錯(cuò)的效果。 然而，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)對于價(jià)值之創(chuàng)造，固然仍有來自規(guī)模與效率之成份，但是這一部分巳非管理的重心：一方面，它們巳轉(zhuǎn)由系統(tǒng)或資訊工程領(lǐng)域所負(fù)責(zé)；另一方面，創(chuàng)造價(jià)值最主要來源乃是經(jīng)由創(chuàng)新。這種創(chuàng)新，乃建立在非重復(fù)性之知識應(yīng)用，靈敏的巿場反應(yīng)與獨(dú)立自主的資源調(diào)配等機(jī)制之上。在這種要求下的組織，絕非傳統(tǒng)的金字塔型與集權(quán)式組織所能滿足，而是遠(yuǎn)為簡單而靈活的組織型態(tài)，例如所謂的水平式網(wǎng)絡(luò)式組織，尤其近來獲日益增多的企業(yè)所采用團(tuán)隊(duì)型組織，都可反映這種趨勢。 相形之下，傳統(tǒng)組織中的眾多的管理工作，例如繁瑣的職務(wù)劃分，呆板的命令和指揮程序，不同工

11、作和部門間的溝通和協(xié)調(diào)等，不但無益于創(chuàng)新價(jià)值之增進(jìn)與創(chuàng)造，反而對于后者形成無謂的制肘和累贅。在知識經(jīng)濟(jì)中，如果一企業(yè)仍然采行工業(yè)經(jīng)濟(jì)中的組織型態(tài)，表面上，做起事來似乎是層次分明，有條不紊，但是事實(shí)上，有極大部份只是制造出許多工作來，而與企業(yè)存亡相關(guān)的價(jià)值創(chuàng)造不但無關(guān)，反而是有害的。組織建立的基礎(chǔ)：是信任，不是命令與控制！在傳統(tǒng)的觀念中，一個(gè)組織之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依產(chǎn)品、或依其它基礎(chǔ)，由上而下逐級設(shè)立部門與職位，構(gòu)成一個(gè)層級分明、系統(tǒng)完整的組織結(jié)構(gòu)。然后這一組織再經(jīng)由命令與控制（command and control）予以運(yùn)作，以達(dá)成任務(wù)和目標(biāo)。這一模式被普遍接受，即使被譽(yù)

12、為管理制度上之一大杰作目標(biāo)管理（Management by Objective, MBO）納入了參與管理（management by participation）的原理，基本上也仍然是上述模式下的產(chǎn)物。 隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，可能由于種種原因，使得這種模式失去其效用。首先，一個(gè)企業(yè)的有效運(yùn)作乃建立在他所掌握的核心能力上。這時(shí)，往往由于一個(gè)企業(yè)無法擁有所需要的所有的核心能力，或是由于爭取時(shí)間，或是希望對于全球市場有較大涵蓋能力，在這些原因下，因而采取了策略聯(lián)盟的做法。在這情況下，聯(lián)盟伙伴之間就不適用命令與控制模式。 再者，在于知識經(jīng)濟(jì)中，一個(gè)組織之所以能創(chuàng)造價(jià)值，乃在于知識之有效利用，或是說，經(jīng)由

13、知識工作者之努力與貢獻(xiàn)。然而對于這種知識工作者，公司可以給予他們以任務(wù)，但是有關(guān)如何達(dá)成這種任務(wù)，甚至什么是任務(wù)的具體表現(xiàn)，一般并非公司或上級能夠事先予以規(guī)劃并責(zé)成他們付諸實(shí)施。反之，一個(gè)組織只能給予他們一種自主與開放的環(huán)境，讓他們自己去尋找機(jī)會(huì)，發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力。這時(shí)，那種傳統(tǒng)的命令與控制的程序也不適用。 第三、尤其隨著數(shù)字化的發(fā)展，組織逐漸和具體的空間位置脫離，即使屬于同一組織的人包括上司和下屬在內(nèi)往往不在一地，也可能多日不見一面。在這情況下，即使想采取傳統(tǒng)的命令與控制作法也大有困難。 然而，一個(gè)組織的建立，必然要靠協(xié)調(diào)和合作，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下如此，在知識經(jīng)濟(jì)下依然如此。所不同的是，在知識經(jīng)

14、濟(jì)情況下，這種協(xié)調(diào)和合作的基礎(chǔ)，由于上面所說的幾種原因，不是經(jīng)由上級的命令與控制，而是依靠信任（trust）；二者最大不同，在于信任能賦予工作者以命令與控制下所缺乏的自由度。這是一個(gè)十分關(guān)鍵性的區(qū)別，因?yàn)橐坏┤狈@種自由度，不管一位知識工作者多么有能力，也將無從發(fā)揮，反而變成一個(gè)奉命辦事的操作或執(zhí)行工具而巳，這和他們應(yīng)有的角色可說是大相徑庭。 令人擔(dān)心的是，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，人們一方面高唱知識創(chuàng)新的重要，也極力培育所謂的知識工作者。然而，在另一方面，又牢牢想以命令與控制的桎梏，將他們綁得動(dòng)彈不得。在這情況下，要想透過他們的努力與貢獻(xiàn)以增強(qiáng)組織的活力與彈性，不啻是緣木求魚的做法。 從知識經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)談管

15、理（二）被疏忽了創(chuàng)業(yè)內(nèi)涵的管理教育在工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，對于所謂企業(yè)，一般系假設(shè)在相當(dāng)程度內(nèi)也是獲得實(shí)證支持的事實(shí)它們具有下列特色： 它們是以從事制造、金融、貿(mào)易之類大型企業(yè)為主，例如人們每視美國財(cái)星500大為企業(yè)的代表； 它們是巳經(jīng)存在的，并且在永續(xù)經(jīng)營的原則下，將持續(xù)存在； 它們是由出資者擁有統(tǒng)理(governance)權(quán)力，并依照公司法之類法制行使這種權(quán)力； 在上述統(tǒng)理機(jī)制下，出現(xiàn)有專業(yè)經(jīng)理人(professional managers)，以其專業(yè)能力與所獲信任擔(dān)任出資人之善良管理人； 在上述架構(gòu)下，形成所謂經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離之現(xiàn)象，也就是人們所稱的金融資本主義的特色。 多少年來，我們所討論的管

16、理，主要即站在專業(yè)經(jīng)理人的立場探討他們?nèi)绾我罁?jù)其專業(yè)能力以經(jīng)營一業(yè)巳存在之企業(yè)的理論和實(shí)務(wù)，這也構(gòu)成所謂MBA課程之主要內(nèi)涵。 在這觀念下的管理教育顯然是不完整的，因?yàn)樗韬隽似髽I(yè)創(chuàng)設(shè)這一重要階段。這一階段之所以重要，因?yàn)樽院暧^層次而言，它代表一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的活力以及就業(yè)機(jī)會(huì)的主要來源。以美國為例，近三十年來，以財(cái)星500大企業(yè)所代表的現(xiàn)存企業(yè)所提供的就業(yè)機(jī)會(huì)持續(xù)下降，僅以1977至1984這七年間，就減少了四百萬到六百萬員工人數(shù)，但是在這段期間內(nèi)美國整體失業(yè)率不但沒有增高反而顯著降低，這是由于自1965年來，美國經(jīng)濟(jì)新創(chuàng)了約四千多萬個(gè)工作機(jī)會(huì)，主要來自新創(chuàng)事業(yè)。以近年而言，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國每年新成

17、立的的企業(yè)家數(shù)多達(dá)六十萬家。值得注意的是這一創(chuàng)新企業(yè)家數(shù)約50或60年代的七倍，而且大多數(shù)屬于中小企業(yè)。因此人們形容美國巳自管理型經(jīng)濟(jì)體系轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)體系。 在管理教育體系中，多年來對于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)精神或創(chuàng)業(yè)家的疏忽，多少和經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論發(fā)展有關(guān)，在經(jīng)濟(jì)學(xué)者中，除了熊彼得外，大多數(shù)并不關(guān)心創(chuàng)業(yè)。一方面，他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)乃是經(jīng)濟(jì)體系中之內(nèi)生變項(xiàng)，只要有關(guān)經(jīng)濟(jì)變項(xiàng)如投資、所得、儲蓄達(dá)到某種狀態(tài)時(shí)，創(chuàng)業(yè)乃是自然而生的結(jié)果，不值得特別重視；或且他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)和人們的價(jià)值認(rèn)知與態(tài)度有關(guān)，不屬于經(jīng)濟(jì)事件。但是不管理由為何，創(chuàng)業(yè)不值得特別予以研究。 再自微觀層次而言，是否創(chuàng)業(yè)不需要管理呢？事實(shí)上的答案顯然是正面的。

18、學(xué)者曾以麥當(dāng)勞漢堡連鎖店為例予以說明。他們認(rèn)為，這麥當(dāng)勞之所以創(chuàng)設(shè)成功，并不在于所調(diào)制漢堡產(chǎn)品的配方與產(chǎn)品本身，而在于它有能力設(shè)計(jì)整個(gè)制作過程和操作工具，使產(chǎn)品能夠在不同地點(diǎn)、不同時(shí)間，提供顧客一定品質(zhì)和服務(wù)的滿足；麥當(dāng)勞之所以能夠做到這一地步，乃靠這背后公司對于消費(fèi)者需求的研究和了解以及在員工訓(xùn)練及獎(jiǎng)酬制度的良好做法所達(dá)成。再進(jìn)一步說，麥當(dāng)勞漢堡連銷店之具有創(chuàng)業(yè)意義，不在于它是一家新創(chuàng)企業(yè)，而在于它的經(jīng)營理念和方式是過去所沒有的，這是創(chuàng)新。 依杜拉克的觀察，創(chuàng)新不是靠機(jī)運(yùn)，而是代表一種有系統(tǒng)的努力和組織程序，或用近日流行的詞匯來說，創(chuàng)新表現(xiàn)為一種嶄新的經(jīng)營模式(business model)

19、。這種模式代表一種如何利用與改變資源以給予消費(fèi)者價(jià)值和滿足的構(gòu)想，所涉及的是：事前的規(guī)劃、資源的取得、團(tuán)隊(duì)的建立、衡量指針和預(yù)算之訂定，企業(yè)文化之支持等等。這種建立在創(chuàng)新精神上的管理和傳統(tǒng)的專業(yè)管理存在有基本差異，隨著今后創(chuàng)業(yè)在于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的重要趨勢，如何在管理教育中能增強(qiáng)這一范疇的內(nèi)涵，并藉以鼓勵(lì)和培育具有創(chuàng)業(yè)精神和能力的管理者，應(yīng)是今后管理教育所要努力的一個(gè)方向。為什么會(huì)發(fā)生超組織的統(tǒng)理問題？在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，基本上系建立在所有權(quán)的基礎(chǔ)上，因此在統(tǒng)理（governance）機(jī)制上，對內(nèi)屬于威權(quán)結(jié)構(gòu)，對外依賴巿場交易，二者均以所有權(quán)之歸屬為前提，在這種模式下，組織的界限是十分明

20、確的，那些人員或資產(chǎn)負(fù)債屬于這一組織，那些不屬于這一組織，可以區(qū)分得很清楚。 同時(shí)，這種區(qū)分也獲得法律上的認(rèn)可與支持，一企業(yè)之經(jīng)理人必須為股東所有權(quán)之擁有者謀取最大利益以盡其善良管理人之職責(zé)；也在這基礎(chǔ)上獲得他在組織內(nèi)的地位與權(quán)威。間接的影響是，一企業(yè)為了追求其組織內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的有效運(yùn)作和完整性并減少所謂的交易成本（transaction cost），在經(jīng)營上采取垂直或水平整合策略，往往使得一組織界限跟隨之?dāng)U大。工業(yè)經(jīng)濟(jì)早期的大紡織廠、大鋼鐵廠或大汽車廠，在上述思考下，多傾向于采取所謂的一貫作業(yè)的經(jīng)營模式，即為例證。 然而，進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一企業(yè)之競爭優(yōu)勢不在于其所掌握之有形資產(chǎn)或資金，而在于

21、所能運(yùn)用之各種無形之智能資本與創(chuàng)新能力。就后一種競爭優(yōu)勢來源而言，一方面，一單獨(dú)組織并不會(huì)因擁有更多的有形資產(chǎn)或從事更多樣化的經(jīng)營活動(dòng)而增強(qiáng)，甚至反而會(huì)因此而削弱或分散；另一方面，獲得這種優(yōu)勢，有賴和組織外的機(jī)構(gòu)或人員合作例如策略聯(lián)盟或外包之類。在此情況下，一企業(yè)所要從事的經(jīng)營活動(dòng)往往要超出本身組織疆界也就是超出本身所有權(quán)所涵蓋的范圍。但是這類外界合作關(guān)系又和過去建立在巿場交換機(jī)制上者不同，代表一種新的統(tǒng)理機(jī)制。 由于這類由外界機(jī)構(gòu)或個(gè)人參與或合作的活動(dòng)，往往對于一企業(yè)本身之競爭能力與優(yōu)勢具有關(guān)鍵性之重要影響，必須和組織內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)密切配合，甚至纏結(jié)在一起，使得原來區(qū)分組織內(nèi)外關(guān)系的界限變得十

22、分模糊；甚至消失，例如近日所發(fā)展之供應(yīng)鏈（supply chain）關(guān)系即系超越傳統(tǒng)之組織界限之一種型態(tài)。 問題在于，這種并非建立在共同所有權(quán)基礎(chǔ)之業(yè)務(wù)活動(dòng)已無法利用權(quán)威機(jī)制以行管理，而是建立在兩贏（win-win）之原則上，而雙方彼此能否相互信任，更為有效合作之核心。對于這種超組織的統(tǒng)理，代表今后管理上所面臨的新問題和新挑戰(zhàn)。從源頭減少對于溝通和協(xié)調(diào)的需要 溝通(communication)和協(xié)調(diào)(coordination)之構(gòu)成管理之重要甚至核心要素，已經(jīng)成為人們對于管理學(xué)之最基本觀念，一般將這觀念溯及十九世紀(jì)末法國實(shí)業(yè)家亨利費(fèi)堯所主張的一種基本管理功能。事實(shí)上，基于一項(xiàng)任務(wù)的達(dá)成往往有賴

23、不同的人或他們所擁有的不同技能分工合作，其間必不可缺彼此間的溝通和協(xié)調(diào)，此方面功能之重要性應(yīng)屬極其自然的道理。 然而，我們必須了解的是：首先，在管理上所需要的溝通和協(xié)調(diào)工作，其本身乃是其它管理的產(chǎn)物，例如規(guī)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)和控制。其中尤以組織結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的影響為最大：例如一機(jī)構(gòu)采取高度的經(jīng)營功能（business function）為基礎(chǔ)的部門化組織，則在一般的行銷、產(chǎn)制、財(cái)務(wù)與人力資源等部門間，為了順利完成某種特定任務(wù)，必然產(chǎn)生大量且頻繁的通溝和協(xié)調(diào)工作；反之，如果采取項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)小組的組織方式，則同樣為了順利達(dá)成此一任務(wù)，所需的溝通和協(xié)調(diào)工作必然大量減少。 其次，尤其重要的一層認(rèn)識是，溝通

24、和協(xié)調(diào)工作本身代表大量的成本支出。除了人力和物力消耗外，還包括大量時(shí)間成本；一項(xiàng)任務(wù)往往由于各種溝通和協(xié)調(diào)工作的進(jìn)行而延長了其完成的時(shí)間。這些成本支出，在于一劇烈的競爭的環(huán)境下，很可能決定了一企業(yè)經(jīng)營的成敗。 自上述觀點(diǎn)，如果人們能自源頭減少對于溝通和協(xié)調(diào)的需要，應(yīng)該是降低成本和提升競爭力的一重要途徑。做到這點(diǎn)，至少可有幾個(gè)途徑。第一、改變組織結(jié)構(gòu)，采取任務(wù)導(dǎo)向而非功能導(dǎo)向的組織，例如團(tuán)隊(duì)；第二、簡化工作流程，例如近年企業(yè)所采取的企業(yè)再造工程（re-engineering）；第三、透過信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，以代替人工方式的通溝和協(xié)調(diào)。但是，最為基本和重要的，乃是建立組織內(nèi)與組織間的信任（trust）

25、關(guān)系，以消除由于猜忌、多疑、避嫌以及基于逃避責(zé)任所導(dǎo)致的溝通和協(xié)調(diào)必要。 最后，必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，以上所說明的道理，適合應(yīng)用于管理層次的行為，未必適合應(yīng)用于政治層次的行為。因?yàn)樵谡螌哟?，其本質(zhì)往往代表不同價(jià)值觀念和利益的分歧和沖突，其間未必有某種共同目標(biāo)或任務(wù)的存在，使得溝通和協(xié)調(diào)成為政治妥協(xié)和交換的主要途徑。因此，在這層次上，難以將這種行為減少，正如同人類自古以來就難以消除政治一樣。企業(yè)究竟追求的是什么？依管理理論，一企業(yè)的經(jīng)營績效乃取決于所能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目的的程度而定，而管理代表一種可增進(jìn)這種績效的主要手段。問題在于：什么是一企業(yè)所追求的目的？ 傳統(tǒng)上，人們認(rèn)為這是一個(gè)簡單不過的問題，企業(yè)

26、經(jīng)營的目的為追求最大利潤。事實(shí)上，這僅是一個(gè)用于分析的假定（postulate），甚至是一種迷思（myth）；即使是絕大多數(shù)采取這種分析假定的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，也自現(xiàn)實(shí)世界中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營所追求的，可能是令人滿意的（satisficing）而非最大的利潤；再者經(jīng)理人以代理人（agent）身份所追求的，往往考慮的乃是本身而非其主理人（principal）的利益。這和所謂企業(yè)的最大利益是有極大差距的。 進(jìn)一步想，企業(yè)又是什么？固然它具有法人地位，但實(shí)際上還是由一些自然人來替企業(yè)決定目的。尤其隨著社會(huì)多元化發(fā)展，對于一企業(yè)擁有支配力量的主人，已自過去的股東（stockholder）擴(kuò)大為利害關(guān)系人群（sta

27、keholders）以后，一企業(yè)所追求的經(jīng)營目的已不單純是一種經(jīng)濟(jì)問題投資與報(bào)酬的關(guān)系而已，而變成屬于一種政治性質(zhì)的問題。 所謂政治性質(zhì)，乃指一企業(yè)之經(jīng)營目的，往往代表經(jīng)由不同利害關(guān)系人群之利益折衷與妥協(xié)的結(jié)果；投資者、員工、供貨商、經(jīng)銷商、消費(fèi)者、甚至社區(qū)或政府各有不同立場和期望，例如投資者希望一定之投資報(bào)酬率，員工希望獲得優(yōu)厚的待遇與福利，供貨商希望較高之售價(jià)，經(jīng)銷商希望較高之傭金或毛利，消費(fèi)者希望低廉之售價(jià)與良好的服務(wù)等。由于這些期望在相當(dāng)程度內(nèi)是相互沖突的，究竟何方對于企業(yè)經(jīng)營目的能發(fā)生較大的影響力量，這不是一個(gè)簡單的數(shù)學(xué)或經(jīng)濟(jì)問題，而乃取決于當(dāng)時(shí)一企業(yè)所存在的政治環(huán)境，例如在于某些環(huán)

28、境下，企業(yè)必須照顧消費(fèi)者的利益，在其它環(huán)境下，企業(yè)又必須給予員工以特殊之酬勞：前者如國營企業(yè)中之肥料、石油、電力公司必須執(zhí)行其政策任務(wù)而訂定低廉的價(jià)格或提供額外的服務(wù)給顧客；后者如盡管公司虧損，仍然要給予員工以年終獎(jiǎng)金或優(yōu)厚的退休金。我們可以說，這是違反企業(yè)經(jīng)營原則的作法，但是這些都是現(xiàn)實(shí)的狀況，而且無法予以消除，這些都構(gòu)成一企業(yè)在經(jīng)營上所實(shí)際追求的目的。 因此，一企業(yè)所追求的經(jīng)營目的，乃屬于所謂的統(tǒng)理（governance）問題，代表不同政治力量角力的結(jié)果。為了讓這種角力有一定規(guī)范可循，因此現(xiàn)代國家多透過立法程 序訂定公司法，讓各種不同利害關(guān)系人群，經(jīng)由股東大會(huì)或董事會(huì)有一定之游戲規(guī)則獲得解

29、決。經(jīng)由這種程序所產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營目的或決策，并非就是所謂追求最大利潤，這是學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營和管理者所必須認(rèn)識的。下屬的努力是被監(jiān)督出來的嗎？傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣上抱有一種觀念：下屬是否努力，要看他的上司對他的監(jiān)督是否夠嚴(yán)而定。由于賦予監(jiān)督在管理上如此重要的功能，因而人們往往將監(jiān)督視為等同于管理；譬如，上司就被稱為監(jiān)督者（supervisor），下屬為服從者（subordinate）。在這意義下，如果下屬表現(xiàn)欠佳，很自然地就歸咎于上司的監(jiān)督不力。 這種想法，乃建立在兩項(xiàng)基本前提上：首先，下屬一般都是既缺乏能力又缺乏工作意愿的人，因此有賴居上位者不斷給予指示和督促；其次，上司必然是較下屬擁有較強(qiáng)能力的人，

30、而且對于下屬工作了若指掌；因此，透過他的嚴(yán)密監(jiān)督，必可提高下屬的工作績效。由于在社會(huì)上，人們每每在有意無意之間，接受這種前提和想法，對于這類不辭辛勞和凡事親力親為的上司，給予較高的評價(jià)，使得許多身為主管的人對于這模式也終生奉行不渝。 然而，上述前提，即使存在于工業(yè)經(jīng)濟(jì)早期，卻顯然不符今后知識經(jīng)濟(jì)中的發(fā)展趨勢。首先，在知識經(jīng)濟(jì)中的實(shí)際工作者，乃是所謂的知識工作者，他們各自擁有的專業(yè)知識與能力一般超越自己的上司；其次，他們能否應(yīng)用這些知識與能力，并予以充分發(fā)揮，在極大程度內(nèi)乃取決于自己的動(dòng)機(jī)和意愿，而這種動(dòng)機(jī)和意愿不但不會(huì)經(jīng)由嚴(yán)密的監(jiān)督而增強(qiáng)，甚至反而會(huì)因此被削弱。 對于知識工作者而言，驅(qū)動(dòng)其工作

31、動(dòng)機(jī)和意愿的力量，除了來自財(cái)務(wù)報(bào)酬以外，最主要還是來自工作本身所帶給他的成就感和樂趣；換言之，這種動(dòng)機(jī)力量是自發(fā)性的。但是，在此并非主張說，他們可以為所欲為，不必向任何人負(fù)責(zé)；而是說，他們負(fù)責(zé)的對象不是上司，而是他們所服務(wù)的巿場或顧客包括組織外之顧客以及組織內(nèi)的顧客。此時(shí)，凡能發(fā)掘顧客問題并能給予最佳解決辦法的工作者，就代表績效良好；反之，則屬不佳，甚至將遭受淘汰的命運(yùn)。 因此，在知識經(jīng)濟(jì)中，一企業(yè)應(yīng)將組織依照任務(wù)責(zé)任而設(shè)計(jì)，讓一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)被賦予某種清晰的任務(wù)或使命，給予他們?yōu)閳?zhí)行任務(wù)所需之資源與條件，然后讓他們接受市場或顧客的考驗(yàn)。這時(shí)，上司所應(yīng)扮演的角色，不是嚴(yán)密的監(jiān)督，而是給予下屬以

32、達(dá)成任務(wù)所需要的支持和激勵(lì)。 從知識經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)談管理（三）把工作還給工作者工業(yè)革命所帶給人類生產(chǎn)力的大幅提升，主要來自利用水力或電力所推動(dòng)的機(jī)械設(shè)備；然后，再依據(jù)這種條件以建立管理制度和方法。在這種體制下，工作者很自然地成為機(jī)械系統(tǒng)的一部份，構(gòu)成了所謂的工業(yè)組織與管理的特質(zhì)。多年來，人們常常自喻為組織中的一顆螺絲釘-也許是一顆不可或缺的螺絲釘-但它畢竟只是配角，而非主角。 在上述背景下，工作者在一組織中的角色，乃是代表分工下的產(chǎn)物，他所負(fù)責(zé)的，一般是整體任務(wù)下的某一部份的功能，例如制造、廣告、會(huì)計(jì)、研究之類，或是一個(gè)完整程序中的某一步驟，例如上述功能程序中的某一特定活動(dòng)。因此，在組織中一個(gè)人的工

33、作乃由所謂的職位（position）所界定；他只能在這一特定范圍內(nèi)，依特定規(guī)定或程序運(yùn)作，這樣整個(gè)組織才能有條不紊地順利進(jìn)行，不致牽一發(fā)而動(dòng)全身，造成混亂。 在這種組織結(jié)構(gòu)中，人們可以建立例行的程序，并依此程序使一切活動(dòng)重復(fù)而有效地運(yùn)行，而工作者也可以獲得熟練和穩(wěn)定的效果。問題在于，這種組織只適合穩(wěn)定不變的外界環(huán)境，一旦外界環(huán)境變化多端而迅速時(shí)，上述結(jié)構(gòu)將顯得僵固不靈。即使組織中成員有所警覺，亟思有所變動(dòng)，也會(huì)有動(dòng)彈不得和難以著力之感。 進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作者必須能有所創(chuàng)新無論是在工作方法上或工作本身的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新都必須有較開放的空間和較自主的地位；他絕不是上述機(jī)械系統(tǒng)中的一顆螺絲釘，只能

34、遵照分工原則所訂定的具體內(nèi)容和程序而行動(dòng)。反之，他必須被賦予一個(gè)完整的任務(wù)，由他自行發(fā)揮其創(chuàng)新能力。甚至這任務(wù)本身是什么，也可能由工作者自己去開發(fā)和界定。如此工作者才會(huì)有機(jī)會(huì)和空間以有效發(fā)揮其做為知識工作者的創(chuàng)新能力和價(jià)值所在。 所謂將工作還給工作者，在上述意義下，這一工作者可能指一個(gè)人，但在更多數(shù)場合，可能指一個(gè)團(tuán)隊(duì)（team）也就是一個(gè)擁有多種功能和負(fù)責(zé)完整任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。在一迅速多變的環(huán)境中，這種建立在團(tuán)隊(duì)上的組織，才能發(fā)揮靈活適應(yīng)外界環(huán)境和掌握機(jī)會(huì)的能力。策略和管理是難以分離的多年以來，策略(strategy）和管理（management）對于企業(yè)經(jīng)營者而言，好象是兩個(gè)不同的世界；他們各有

35、自己的游戲規(guī)則和思考模式。人們往往直覺地認(rèn)為，策略講求靈活和彈性，必須配合外界和競爭環(huán)境而調(diào)整；管理講求穩(wěn)定和秩序，目的在使一組織的運(yùn)作系統(tǒng)分明、有條不紊。或且說，策略是對外的，管理是對內(nèi)的。 基于上述認(rèn)知，因此配合金字塔型的組織，人們將策略歸于所謂高階決策層的任務(wù)，而將管理歸于中階與基層主管的責(zé)任。同時(shí)，有關(guān)策略的規(guī)劃，由于所涉及的較多專業(yè)與分析性工作，乃交由一個(gè)強(qiáng)有力的幕僚部門擔(dān)任，由其提供高階主管建議，并協(xié)調(diào)各組織部門依照前者之裁決認(rèn)真執(zhí)行。在甚多情況下，這種策略的執(zhí)行工作，和管理的執(zhí)行工作似乎是兩條并行線，甚至是沖突和互相排擠的；使得執(zhí)行單位既要貫徹上面交待的策略任務(wù)，又要做好平時(shí)的例

36、行管理，頗感負(fù)擔(dān)加重，甚至左右為難。 但是，隨著外界環(huán)境迅速變動(dòng)和復(fù)雜化后，上述模式被發(fā)現(xiàn)是不切實(shí)際的。在一個(gè)組織內(nèi)之執(zhí)行單位，不可能一方面配合高層所希望者，隨外界環(huán)境而靈活調(diào)整；然而，另一方面又要一板一眼地照既定的組織分工和工作程序執(zhí)行。事實(shí)上策略和管理必須密切配合或合而為一；更具體地說，管理必須融入策略中，成為貫徹和落實(shí)策略的手段，而不能為了所謂的管理而置策略于不顧。 更進(jìn)一步說，為使策略和管理有效而密切配合，不宜將組織垂直劃分為負(fù)責(zé)策略和負(fù)責(zé)執(zhí)行的不同層級；或?qū)⑵渌絼澐譃槠髣澓蛨?zhí)行的不同功能；反之，應(yīng)配合一組織的彈性化和自主化之需要，盡可能將策略責(zé)任在組織中下降至較低之組織層次：即使是

37、基層主管也應(yīng)獲有較大的策略自主權(quán)力，使他能夠根據(jù)所面臨的巿場和競爭狀況靈敏地調(diào)整其因應(yīng)之道，而非只能依規(guī)定辦事，或只能聽命于上級。 同樣地，在相當(dāng)大程度內(nèi)，也不可能由總公司企劃部門將策略全盤而詳盡地?cái)M訂，經(jīng)核定后交由直線部門執(zhí)行。一方面，企劃部門不可能事前預(yù)知執(zhí)行中所發(fā)生的一切狀況；另一方面，也不宜剝奪執(zhí)行單位的自主裁量權(quán)力。所謂扁平化或自主團(tuán)隊(duì)式的組織之設(shè)計(jì)，事實(shí)上，即為了解決多年來策略和管理各行其是的困境。為什么策略必須要有企圖心的導(dǎo)引企業(yè)或其它非營利機(jī)構(gòu)，為了配合外界環(huán)境、服務(wù)對象及競爭情勢之變化，不能一味埋首苦干或只管投入資源，而必須在這些努力之前先行選擇其努力的方向以求所投下之資源能

38、夠產(chǎn)生最佳之效果。這也就是一般所謂之作業(yè)效率與策略布局間之配合問題。 有關(guān)策略之?dāng)M訂與選擇，一般所熟悉者，即透過所謂之SWOT分析：包括（1）外界環(huán)境之機(jī)會(huì)與危機(jī)，（2）內(nèi)部能力之優(yōu)勢或弱點(diǎn)兩方面。有關(guān)SWOT分析，一般人都耳熟能詳，不必在此贅述。 事實(shí)上，應(yīng)用SWOT分析，有其先決條件。其主要者，在于外界環(huán)境方面，究竟那些方面的機(jī)會(huì)或危機(jī)值得予以重視與分析？在于內(nèi)部能力方面，是否沿續(xù)或維持原來之領(lǐng)域？在今后開放而多變的環(huán)境中，只是憑借SWOT的分析架構(gòu)，企業(yè)將會(huì)有前景茫茫一片不知朝那些方向努力才好之感。人們或認(rèn)為，在這情況下，不妨堅(jiān)守現(xiàn)有核心能力或?qū)ｉL以為憑借或基礎(chǔ)，將可減少不確定之成份。

39、問題在于，未來世界所顯示的，又將與過去有極大的不同。譬如全球化的發(fā)展，世界上各地區(qū)之產(chǎn)業(yè)將發(fā)生重大重組或洗牌效果，例如人們認(rèn)為，世界各地之制造業(yè)今后將移向中國大陸。再者，原有產(chǎn)業(yè)間之界線趨向模糊化，除了電子產(chǎn)業(yè)和眾多其它產(chǎn)業(yè)發(fā)生融合現(xiàn)象外，奈米科學(xué)的發(fā)展將對于現(xiàn)有各種科技帶來嶄新的應(yīng)用領(lǐng)域。在這些典范轉(zhuǎn)移下，創(chuàng)新不是沿續(xù)過去的軌跡發(fā)展，也不是在相同領(lǐng)域內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品或新技術(shù)，而是想象出目前尚不存在的產(chǎn)品、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營模式。所謂漸進(jìn)主義（incrementalism）的作法已經(jīng)走到了盡頭。 因此，未來的策略應(yīng)努力跳脫眼前狀態(tài)和短期利益的拘束。在這意義下，策略不僅代表一種夢想，也代表一種顛覆的本

40、質(zhì)，以求改變或破壞現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)界限和游戲規(guī)則。在過去一段時(shí)間內(nèi)，我們所看到的許多成功企業(yè)，如IKEA、Dell、Swatch和臺積電等，幾乎都采取了這類策略脫穎而出。 特別要強(qiáng)調(diào)的是，只有這種企圖心才能帶給人們以驚喜、熱情和膽識。在未來的世界中，這些才是策略獲致成功的最重要因素。 組織不改 創(chuàng)新無望人類之需要管理，乃由于所面臨的各種問題或各種任務(wù)必須經(jīng)由合作途徑方能有效解決或達(dá)成。至于采取怎樣的合成方式，則可有不同的選擇；一般而言，所做選擇乃表現(xiàn)于所謂的組織結(jié)構(gòu)上。因?yàn)樵诖说囊豁?xiàng)基本前提是：對于一項(xiàng)特定任務(wù)而言，人們的參與及其參與方式與行為乃深受組織結(jié)構(gòu)的影響與支配。換言之，脫離人們所歸屬的組織

41、而討論個(gè)人的投入與行為，基本上，是不切實(shí)際的。 以工業(yè)社會(huì)中的企業(yè)而言，其組織設(shè)計(jì)之主要目的，在求一群體中從事直接生產(chǎn)或作業(yè)工作者能夠發(fā)揮最高的生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，所采途徑為經(jīng)由細(xì)密分工使各工作者所擔(dān)負(fù)的工作單純化，然后發(fā)現(xiàn)最佳之工作程序與方法，嚴(yán)格要求他們遵照實(shí)行。在這狀態(tài)下，工作者自然可以明確地和熟練地將所擔(dān)負(fù)的工作做好。 配合這種構(gòu)想，因此在組織中設(shè)置有專家幕僚從事工作分析，提供最佳之分工與工作方法。又有各層級主管負(fù)責(zé)指揮與監(jiān)督以解決因分工所帶來的溝通和協(xié)調(diào)問題。同時(shí)，為了因應(yīng)外界環(huán)境的可能變動(dòng)，乃經(jīng)由預(yù)測與規(guī)劃以求有秩序地將改變納入原有分工與操作系統(tǒng)內(nèi)而不至影響原有的效率。至于這種工

42、作和決策責(zé)任，一般落在高層主管及其幕僚身上。 這種組織，基本上，乃較適合于追求效率而不適合于因應(yīng)或預(yù)應(yīng)改變。 然而，進(jìn)入二十一世紀(jì)后，企業(yè)之外在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生根本改變。一方面，環(huán)境條件的改變本身往往表現(xiàn)為非連續(xù)性的，難以事先予以可靠地預(yù)測；另一方面，改變的深度和廣度，屬于所謂的典范轉(zhuǎn)移（paradigm shift），使得原有的思考和分析架構(gòu)失效。例如往昔構(gòu)成分析架構(gòu)的國家、產(chǎn)業(yè)、科技以及組織間所存在的界限都逐漸消失或模糊化。在這情況下，企業(yè)所追求的，不能只是效率，而是屬于所謂定位或經(jīng)營模式的改變和創(chuàng)新，甚至是顛覆。 在這種重大變革下，原有的組織設(shè)計(jì)顯然是無能為力的；沿續(xù)原有組織典范下所做的改進(jìn)

43、和努力也是無濟(jì)于事的。因?yàn)閯?chuàng)新組織本身所追求的，不是穩(wěn)定和效率，而是改變和彈性。不幸地是，這種特性正是傳統(tǒng)組織中所企圖予以排除和控制的。 企業(yè)如何兼顧規(guī)模與彈性的要求？ 自從工業(yè)革命以來，企業(yè)之生產(chǎn)力以及競爭優(yōu)勢，常被認(rèn)為和其規(guī)模大小存在有密切關(guān)系，所謂追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)已成為企業(yè)經(jīng)營之基本法則之一。規(guī)模經(jīng)濟(jì)所能創(chuàng)造的種種利益，包括：降低成本，支持大規(guī)模之行銷與品牌活動(dòng)，尤其對于日益增加之產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)投資，提供一必要之條件，有關(guān)規(guī)模經(jīng)濟(jì)之利益，一般多已知詳，不必在此贅述。 問題在于：隨著規(guī)模擴(kuò)大，在一級狀況下，將需要大量人員和龐大的組織，隨之而來的是繁復(fù)的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章程序，因此，所付出之時(shí)間和成

44、本代價(jià)極為可觀，這種代價(jià)之高低，反而成為決定企業(yè)在和競爭優(yōu)勢之主要因素。關(guān)鍵在于外界環(huán)境之迅速改變，已達(dá)到韓弟教授所稱之非理性（unreasonable）和杜拉克（Drucker）所稱之不連續(xù)（discontinuous）時(shí)代之狀況，在這種狀況下，過去那種謀定而后動(dòng)或鑒往而知來所經(jīng)營理念和方法，例如，預(yù)測和規(guī)劃技術(shù)，已無法因應(yīng)，而要依靠一企業(yè)所能發(fā)揮之彈性反應(yīng)，事后反應(yīng)也不足夠，而要掌握先機(jī)的創(chuàng)造能力，特別值得強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)新并非指技術(shù)研發(fā)和知識本身，而是指取得和應(yīng)用知識和技術(shù)能將其轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰞r(jià)值的能力。 經(jīng)營一現(xiàn)代企業(yè)，一方面有賴適當(dāng)之規(guī)模，而所謂適當(dāng)?shù)囊?guī)模在全球化趨勢下，常意味是相當(dāng)龐大，我

45、們可自近年來企業(yè)層出不窮之購并和策略聯(lián)盟見其端倪，但是另一方面，又要求靈敏的反應(yīng)能力和充沛的創(chuàng)新精神。在傳統(tǒng)的觀念中，這兩方面所要求在相當(dāng)大程度內(nèi)相互沖突地，龐大的組織的問題即在于缺乏彈性和前此所稱之創(chuàng)新能力。中小企業(yè)則又失之缺乏必要規(guī)模和資源條件。理想的狀況，即如何使一企業(yè)能兼具規(guī)模和彈性的優(yōu)點(diǎn)。 事實(shí)上，今天成功的企業(yè)已在這方面有良好的做法和經(jīng)驗(yàn)，譬如在組織內(nèi)部采取具有自主性之團(tuán)隊(duì)賦予其責(zé)任與資源，以滿足其顧客需要而非達(dá)成上級之意旨與政策為依歸。在對外方面，一企業(yè)將不屬于自己核心專長之活動(dòng)，盡可能外包中衛(wèi)體系或透過策略聯(lián)盟關(guān)系，放棄包辦一切的作法，以增加本身經(jīng)營上之彈性。 從知識經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)談

46、管理（四）為什么領(lǐng)導(dǎo)會(huì)和管理分道揚(yáng)鑣？在傳統(tǒng)觀念中，每視領(lǐng)導(dǎo)為管理的一環(huán)節(jié)或一構(gòu)面；所謂管理程序，包括了規(guī)劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)以及控制等各種管理功能，彼此配合，發(fā)揮管理效能。這一觀念模式，一般可說是耳熟能詳。 然而，近些年來，我們也發(fā)現(xiàn)有一趨勢：似乎將領(lǐng)導(dǎo)與管理對立起來。譬如說，當(dāng)代管理學(xué)大師約翰科特（John Kotter），不只在一篇文章中強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩套截然不同盡管是相輔相成的行動(dòng)體系，各有其特有功能及活動(dòng)。而且指出，當(dāng)今美國企業(yè)所患問題，即在于所謂管理過度，而領(lǐng)導(dǎo)不足。再者，許多一流管理學(xué)府都聲稱，他們在教育上的使命是：培育領(lǐng)導(dǎo)者，而非經(jīng)理人。再如近年一部膾炙人口的管理名著，即以

47、走向不需管理的管理（Managing Without Management）為名。從以上所顯示的發(fā)展趨勢看來，究竟管理出了什么問題？又為什么領(lǐng)導(dǎo)成為凌駕管理的妙方？ 嚴(yán)格說來，這種發(fā)展涉及語意和定義的問題。被認(rèn)為是過度的或不被需要的管理，乃指在工業(yè)革命后的管理思想與建立在后者基礎(chǔ)之上的實(shí)務(wù)。具體言之，早期的管理所針對的，主要是物或事的管理；前者如機(jī)器設(shè)備、原物料、零組件或資金，后者如操作程序與方法。大致說來，由于這些被管理的對象是較機(jī)械性的、重復(fù)性的與可數(shù)量性的。因此，可透過科學(xué)的數(shù)量分析與實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)最佳方法，訂定明確而具體的步驟，例如分工，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序與規(guī)范等，要求工作者遵守實(shí)行。這套傳統(tǒng)

48、的架構(gòu)與程序，多年來被認(rèn)為就是管理；其精神在于追求穩(wěn)定、效率和紀(jì)律。 然而，隨著時(shí)代環(huán)境迅速改變，進(jìn)入所謂知識經(jīng)濟(jì)，其特質(zhì)于人類當(dāng)然包括企業(yè)在內(nèi)為求創(chuàng)新，必須不斷應(yīng)用知識以發(fā)掘新機(jī)會(huì)，開發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)新工作方法。在這情況下，如果任何企業(yè)或個(gè)人，仍然一味依賴既有的制度和方法，不管當(dāng)初是多么好，也將遭受淘汰的命運(yùn)。換言之，在創(chuàng)新時(shí)代中，一個(gè)組織能否生存和發(fā)展，所追求的，在于創(chuàng)新，甚至要顛覆過去的想法和做法。這和上述傳統(tǒng)的管理觀念是大相徑庭的。 人們發(fā)現(xiàn)，在這情況下最關(guān)鍵的要素，不是物或事本身，而是人一種能夠取得和應(yīng)用知識的知識工作者。對于這種工作者的管理，乃是引導(dǎo)、鼓勵(lì)和支持他們各盡所能，有效發(fā)揮其

49、知識與能力，而非嚴(yán)格限制指揮和監(jiān)督，由于這種針對人的管理和領(lǐng)導(dǎo)有較密切關(guān)系，因此以領(lǐng)導(dǎo)為名予以強(qiáng)調(diào)，以別于傳統(tǒng)的管理，代表一種引領(lǐng)變革、支持創(chuàng)新的管理功能。 如果我們自這種新的策略層次以認(rèn)識新時(shí)代的管理任務(wù)，則領(lǐng)導(dǎo)仍然是其中最具關(guān)鍵性的功能，它并不見得和管理是分道揚(yáng)鑣的。 挑戰(zhàn)分層負(fù)責(zé)、逐級授權(quán)的迷思多少年來，人們垢病一個(gè)組織缺乏活力、效果不彰，常認(rèn)為其根源在于未能實(shí)施分層負(fù)責(zé)、逐級授權(quán)，使得各級主管只能奉命或依規(guī)定辦事，未能有較大自主權(quán)和彈性以發(fā)揮其判斷和創(chuàng)意能力。在相當(dāng)程度內(nèi)，這一說法是正確的；但是，問題在于加上分層和逐級這兩個(gè)限制條件，反而使負(fù)責(zé)和授權(quán)大打折扣。 所謂分層和逐級，事實(shí)上，

50、乃以一層級結(jié)構(gòu)（hierarcheal structure）的組織為前提。在這種組織結(jié)構(gòu)下，各級單位之目標(biāo)或任務(wù)乃隨層級分割和統(tǒng)轄，好的方面是如臂使指、系統(tǒng)分明，而且各下級單位在一定之工作范圍內(nèi)可以獲得專精和熟練的效果，基本上這些利益代表科學(xué)管理的精髓。但是也增加了配合協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和困難度。不過在于一靜態(tài)環(huán)境中，后一問題可經(jīng)由事先設(shè)計(jì)減少其嚴(yán)重性，但是在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，各前線單位如為配合變動(dòng)需要而自主調(diào)整其工作內(nèi)容與方式，則必將造成牽一發(fā)而動(dòng)全身的混亂狀態(tài)。一般情況下，為了防止這種狀態(tài)的產(chǎn)生，各前線單位仍然需要向上做請示，費(fèi)時(shí)周折、緩不應(yīng)急。因此，在分層和逐級的架構(gòu)下進(jìn)行授權(quán)，事實(shí)上有其困難。 同

51、時(shí)，在層級結(jié)構(gòu)中，所謂負(fù)責(zé)，一般是指accountability，而不是responsibility。前者乃向上級負(fù)責(zé)；此即在目標(biāo)管理觀念下，某一層級主管扮演的角色乃是達(dá)成上級目標(biāo)之手段；后者乃指在顧客導(dǎo)向觀念下，一單位自行對自己所擔(dān)負(fù)的任務(wù)負(fù)責(zé)，尤其這種任務(wù)并非奉行上級指示，而是衡量時(shí)勢和競爭狀況，以求達(dá)到顧客滿意之目標(biāo)。其后果為：在對上級負(fù)責(zé)的架構(gòu)下，一位單位主管所做所為將難以超越上級的想法，一個(gè)自負(fù)責(zé)任的自主團(tuán)隊(duì)，才能真正有所發(fā)揮。 真正說來，授權(quán)本身是沒有多大意義的，權(quán)力行使的目的，不在權(quán)力本身，而在達(dá)成任務(wù)；權(quán)力乃隨同任務(wù)而來，也應(yīng)當(dāng)和所負(fù)責(zé)任相當(dāng)，所謂權(quán)責(zé)一致的道理即在此。如果責(zé)任

52、仍然歸屬上級，使下級所獲權(quán)力將難以行使；再如果所負(fù)責(zé)任是枝節(jié)性的或不完整的，權(quán)力自然也是枝節(jié)性的或是不完整的，下屬的能力也難以發(fā)揮。 隨著組織趨向扁平化的潮流，愈來愈多企業(yè)已采行具有高度自主性的團(tuán)隊(duì)代替階層結(jié)構(gòu)的金字塔型組織，則更使分層和逐級這種字眼和現(xiàn)實(shí)狀況顯得格格不入。一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織，乃各自對其顧客或巿場負(fù)責(zé)，并因而擁有的權(quán)力，這種權(quán)力不是分割的，也不是來自上級的授予。企業(yè)價(jià)值究竟值多少？近年來，人們常常說，企業(yè)所追求的不是廠房規(guī)模擴(kuò)大，不是產(chǎn)品的生產(chǎn)、制造或開發(fā)，也不是營業(yè)額的增加或巿場的擴(kuò)大，甚至不是營業(yè)利潤或獲利率的提高，在這一切背后真正重要的，乃是價(jià)值的創(chuàng)造。然而，價(jià)值又是什么？ 當(dāng)

53、然，上面所說的，廠房或產(chǎn)品之類都有價(jià)值；廣泛言之，各有其技術(shù)、藝術(shù)或社會(huì)等意義方面價(jià)值。但是這些價(jià)值往往是主觀的和難以衡量的，因此一般乃采其經(jīng)濟(jì)意義的價(jià)值也就是巿場價(jià)值以為衡量，這一價(jià)值乃透過巿場供需機(jī)制決定，并以貨幣單位表現(xiàn)，人們認(rèn)之為巿場價(jià)格。 多年來，人們已經(jīng)習(xí)慣了以巿場價(jià)格代表機(jī)器設(shè)備、土地、原料、產(chǎn)品及勞務(wù)的價(jià)值，并據(jù)以進(jìn)行交易。但是對于整個(gè)企業(yè)的價(jià)值如何決定，卻一直是個(gè)爭議不休的問題。在過去，由于人們不以企業(yè)為交易的標(biāo)的，因此這一問題在實(shí)務(wù)上并不迫切而嚴(yán)重。 然而，隨著資本巿場的高度發(fā)展以及購并活動(dòng)之盛行，又如臺灣由政府推動(dòng)的金控公司的成立，使得企業(yè)價(jià)值如何決定，變成一個(gè)十分重要而

54、棘手的難題。在一般觀念中，常常依據(jù)所謂的帳面價(jià)值（book value），此即股東權(quán)益資產(chǎn)減負(fù)債以為估價(jià)的基礎(chǔ)。然而由于帳面價(jià)值中多系當(dāng)年取得成本入帳，已與現(xiàn)實(shí)巿場或替換價(jià)格有相當(dāng)差距，因此又增加資產(chǎn)重估程序以為調(diào)整。 問題在于，整體價(jià)值并不等于部份價(jià)值之和。以企業(yè)而言，其整體價(jià)值并不對于其資產(chǎn)價(jià)格減去負(fù)債之余額。事實(shí)顯示，一家企業(yè)之巿值（market value）可高達(dá)其帳面數(shù)十倍或百倍以上，例如美國微軟于1986年上巿時(shí)，公司巿值只有5億多，十年后增達(dá)655億，1999年7月更高達(dá)5千多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其帳面價(jià)值。一企業(yè)之整體價(jià)值甚至和其當(dāng)期獲利能力也沒有必然關(guān)系，這充分反映在不同公司相差懸殊

55、的本益比上；有時(shí)一家虧損的公司之巿值仍然可以連漲不已。這些事實(shí)在在顯示，以資產(chǎn)負(fù)債表或損益表項(xiàng)目以衡量一企業(yè)價(jià)值是沒有實(shí)質(zhì)意義的。 時(shí)至今日，企業(yè)本身在資本巿場上已成為可交易之標(biāo)的，正如往昔的產(chǎn)品、土地和機(jī)器設(shè)備等相同，因此人們傾向于采取一企業(yè)的巿值代表其整體價(jià)值，可說是巿場經(jīng)濟(jì)走向的一個(gè)必然結(jié)果。問題是：如何使資本巿場能夠透明化和有效化，這樣才能使巿場價(jià)值真正反映一企業(yè)的價(jià)值，應(yīng)代表政府和社會(huì)努力的一個(gè)重要課題。 我們需要的是一位事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？人們對于一個(gè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者往往期望他能做到事必躬親，認(rèn)為如此可以反映他的全心投入，也代表他對于所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)得以充分掌握。二者均可使人對于這企業(yè)有較

56、大信心，也是企業(yè)成功的條件。 從某種觀點(diǎn)看來，事實(shí)也可能如此：一位全心投入的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然較一位漫不經(jīng)心的領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)經(jīng)營可產(chǎn)生較佳的效果。然而從另外觀點(diǎn)看來，卻也可能是迥然不同的事實(shí)狀況：一方面，事必躬親的反面，并不一定是漫不經(jīng)心，可能是執(zhí)簡馭繁或把握重點(diǎn)；另一方面，事必躬親作風(fēng)所投射的，極可能是他對于所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)缺乏信任或信心。在這一狀況下，事必躬親所造成的，乃是一個(gè)更為虛弱的組織，二者間形成一種惡性循環(huán)。 事實(shí)上，一個(gè)人是無法取代組織的。一位領(lǐng)導(dǎo)者所真正要做的，應(yīng)該是某些非他做不可的事。譬如透過他所構(gòu)想的愿景和使命，為企業(yè)發(fā)展未來方向；塑造一種企業(yè)文化，讓公司成員浸淫其中，培育共識和互信；建立標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)士氣，使人員自動(dòng)自發(fā)追求效果。這些都是今后在于知識經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的成功條件，而且在極大程度內(nèi)也是非靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來做不可的事。事必躬親的結(jié)果，將使他無暇投下精力和時(shí)間在這些最重要的事情上；更糟糕的是，他將摧毀了一個(gè)組織內(nèi)最珍貴的自主和彈性。 多年來，人們呼吁企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人者應(yīng)遵循分層負(fù)責(zé)、逐級授權(quán)的原則，似乎也是為了避