新奧燃?xì)鉅I(yíng)銷咨詢項(xiàng)目階段性工作匯報(bào)

1、此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn) 卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu) 不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 機(jī)密機(jī)密 2004.2 新奧燃?xì)饪毓捎邢薰緺I(yíng)銷咨詢項(xiàng)目新奧燃?xì)饪毓捎邢薰緺I(yíng)銷咨詢項(xiàng)目 診斷報(bào)告匯報(bào)與階段性工作總結(jié)診斷報(bào)告匯報(bào)與階段性工作總結(jié) 2 致謝致謝 本次項(xiàng)目實(shí)施與成果形成的過程中得到了新奧各 層面的大力配合。多次訪談與階段匯報(bào)中，集團(tuán)和燃 控股的高層領(lǐng)導(dǎo)都貢獻(xiàn)了自己的豐富經(jīng)驗(yàn)和智慧；長(zhǎng) 期的項(xiàng)目實(shí)施中，也得到成員公司相關(guān)人員的積極配 合與協(xié)作。 可以說，項(xiàng)目的階段性收獲凝聚著雙方的智慧和 辛勞，聯(lián)合項(xiàng)目小組在此表示誠(chéng)摯的感謝！ 3 關(guān)于項(xiàng)目和本次匯報(bào)的說明關(guān)于項(xiàng)目和本次匯報(bào)的說明 q20032

2、003年年7 7月月3030日，遠(yuǎn)卓管理顧問（以下簡(jiǎn)稱日，遠(yuǎn)卓管理顧問（以下簡(jiǎn)稱“遠(yuǎn)卓遠(yuǎn)卓”）和新奧燃?xì)饪毓捎邢蓿┖托聤W燃?xì)饪毓捎邢?公司（以下簡(jiǎn)稱公司（以下簡(jiǎn)稱“新奧燃?xì)庑聤W燃?xì)狻保┚碗p方營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目合作達(dá)成協(xié)議并簽定合）就雙方營(yíng)銷咨詢項(xiàng)目合作達(dá)成協(xié)議并簽定合 同，遠(yuǎn)卓管理顧問新奧燃?xì)馓峁槠谕?，遠(yuǎn)卓管理顧問新奧燃?xì)馓峁槠? 1年零年零1111個(gè)月營(yíng)銷咨詢服務(wù)個(gè)月營(yíng)銷咨詢服務(wù) q項(xiàng)目分為兩個(gè)階段：方案設(shè)計(jì)期和實(shí)施支持期，其中方案設(shè)計(jì)期為期項(xiàng)目分為兩個(gè)階段：方案設(shè)計(jì)期和實(shí)施支持期，其中方案設(shè)計(jì)期為期5 5個(gè)月，個(gè)月， 從從20032003年年8 8月月20032003年年1212月月 q方案

3、設(shè)計(jì)階段需要完成的工作是協(xié)助新奧完善營(yíng)銷規(guī)劃管理、提升營(yíng)銷執(zhí)行方案設(shè)計(jì)階段需要完成的工作是協(xié)助新奧完善營(yíng)銷規(guī)劃管理、提升營(yíng)銷執(zhí)行 和總結(jié)營(yíng)銷相關(guān)工具和總結(jié)營(yíng)銷相關(guān)工具 q本次匯報(bào)的目的首先是想在更廣泛的范圍內(nèi)與新奧就營(yíng)銷診斷的觀點(diǎn)和相關(guān)本次匯報(bào)的目的首先是想在更廣泛的范圍內(nèi)與新奧就營(yíng)銷診斷的觀點(diǎn)和相關(guān) 建議進(jìn)行溝通；另外希望在對(duì)項(xiàng)目前期的工作進(jìn)行總結(jié)基礎(chǔ)上，共同確定下建議進(jìn)行溝通；另外希望在對(duì)項(xiàng)目前期的工作進(jìn)行總結(jié)基礎(chǔ)上，共同確定下 一階段的工作目標(biāo)一階段的工作目標(biāo) 4 最初合同當(dāng)中的項(xiàng)目進(jìn)程設(shè)計(jì)采用了任務(wù)并行的方式，方案設(shè)計(jì)階段的周最初合同當(dāng)中的項(xiàng)目進(jìn)程設(shè)計(jì)采用了任務(wù)并行的方式，方案設(shè)計(jì)階段

4、的周 期為期為5個(gè)月，共個(gè)月，共660人天投入人天投入 8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月 營(yíng)銷規(guī)劃 營(yíng)銷工具箱 營(yíng)銷執(zhí)行力 兩家樣板成員公司的 3/1營(yíng)銷規(guī)劃 營(yíng)銷規(guī)劃模板制作 成員公司營(yíng)銷規(guī)劃指導(dǎo) 工作進(jìn)程工作進(jìn)程 人員投入人員投入 （遠(yuǎn)卓）（遠(yuǎn)卓） 2人；220人天 8周13周 6周7周7周 資料收集與整理補(bǔ)充與撰寫培訓(xùn)與修訂 營(yíng)銷總部組織架構(gòu)、人 員能力、管理機(jī)制評(píng)估 成員公司組織設(shè)計(jì) 成員公司市場(chǎng)部主任能力評(píng)估 成員公司執(zhí)行力改進(jìn)建議 8周13周 2人；220人天 2人；220人天 5 實(shí)際執(zhí)行中隨著實(shí)施深度和廣度的增加，加上一些時(shí)間上的限制，項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行中隨

5、著實(shí)施深度和廣度的增加，加上一些時(shí)間上的限制，項(xiàng)目的 執(zhí)行方式基本上是按照串行的方式進(jìn)行的，前期的工作人天總計(jì)執(zhí)行方式基本上是按照串行的方式進(jìn)行的，前期的工作人天總計(jì)923個(gè)個(gè) 8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月 工作進(jìn)程工作進(jìn)程 人員投入人員投入 （遠(yuǎn)卓）（遠(yuǎn)卓） 調(diào)研與訪談?wù){(diào)研與訪談 營(yíng)銷工具箱營(yíng)銷工具箱 營(yíng)銷執(zhí)行力營(yíng)銷執(zhí)行力 營(yíng)銷規(guī)劃營(yíng)銷規(guī)劃 5周 1111人；人；275275人天人天 模板制作 石家莊蚌埠規(guī)劃 總結(jié) 培訓(xùn) 4周1.5周 12周，1人 4周 5組29家成員 企業(yè)規(guī)劃指導(dǎo) 20家公司調(diào)研、總結(jié) 1 1月月1616日日 1周2周 4組20家成 員廣宣指導(dǎo)

6、 6 6人；人；408408人天人天 診斷報(bào)告診斷報(bào)告 140140人天人天 4周，4人 3周，1人3周，3人 6060人天人天 2周，2人 4周，1人 4040人天人天 6 遠(yuǎn)卓在新奧燃?xì)馊暌?guī)劃與年度計(jì)劃的建立過程中提供了全面的咨詢服務(wù)遠(yuǎn)卓在新奧燃?xì)馊暌?guī)劃與年度計(jì)劃的建立過程中提供了全面的咨詢服務(wù) 并積極參與了培訓(xùn)、制定與審核過程并積極參與了培訓(xùn)、制定與審核過程 規(guī)劃建設(shè)中的問題規(guī)劃建設(shè)中的問題具體工作內(nèi)容與成果具體工作內(nèi)容與成果 年度考核指標(biāo)與計(jì)劃的制訂更多年度考核指標(biāo)與計(jì)劃的制訂更多 的是的是“討價(jià)還價(jià)討價(jià)還價(jià)”的過程缺少依的過程缺少依 據(jù)；沒有規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)據(jù)；沒有規(guī)劃經(jīng)驗(yàn) 設(shè)計(jì)三年規(guī)劃

7、的模板與案例設(shè)計(jì)三年規(guī)劃的模板與案例 為石家莊、蚌埠公司初步制訂了營(yíng)銷規(guī)劃 制作了3/1計(jì)劃模板 組織組織3/13/1規(guī)劃培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn) 市場(chǎng)調(diào)研、戰(zhàn)略規(guī)劃知識(shí)、規(guī)劃模板、廣告 宣傳相關(guān)培訓(xùn) 規(guī)劃制訂的實(shí)地指導(dǎo)規(guī)劃制訂的實(shí)地指導(dǎo) 29家成員企業(yè)1個(gè)月指導(dǎo)與實(shí)施支持 解決市場(chǎng)開發(fā)中發(fā)現(xiàn)的問題：加氣站、零散 戶開發(fā)力度的加強(qiáng)；組織的專業(yè)化調(diào)整等 營(yíng)銷規(guī)劃的審核營(yíng)銷規(guī)劃的審核 組織了3/1規(guī)劃評(píng)審會(huì) 修正了營(yíng)銷規(guī)劃模板，并制訂了營(yíng)銷規(guī)劃的流程修正了營(yíng)銷規(guī)劃模板，并制訂了營(yíng)銷規(guī)劃的流程 與制度與制度 成員公司對(duì)推行成員公司對(duì)推行3/13/1規(guī)劃工作沒有規(guī)劃工作沒有 足夠的重視，對(duì)規(guī)劃的價(jià)值與內(nèi)容足夠的重

8、視，對(duì)規(guī)劃的價(jià)值與內(nèi)容 理解不充分理解不充分 成員公司規(guī)劃能力不足，沒有很好成員公司規(guī)劃能力不足，沒有很好 掌握規(guī)劃制訂方法；規(guī)劃內(nèi)容理解掌握規(guī)劃制訂方法；規(guī)劃內(nèi)容理解 不盡相同不盡相同 部分公司在制訂規(guī)劃中更注重短期部分公司在制訂規(guī)劃中更注重短期 利益，本位主義；思路不夠清晰與利益，本位主義；思路不夠清晰與 開闊開闊 規(guī)劃在一些形式與內(nèi)容還需要改進(jìn)規(guī)劃在一些形式與內(nèi)容還需要改進(jìn) 7 在營(yíng)銷傳播方面，遠(yuǎn)卓推行了整合營(yíng)銷傳播理念，協(xié)助新奧完善了營(yíng)銷傳在營(yíng)銷傳播方面，遠(yuǎn)卓推行了整合營(yíng)銷傳播理念，協(xié)助新奧完善了營(yíng)銷傳 播工作的各項(xiàng)環(huán)節(jié)，并提出了專業(yè)化化操作的建議播工作的各項(xiàng)環(huán)節(jié)，并提出了專業(yè)化化操作

9、的建議 營(yíng)銷傳播的問題營(yíng)銷傳播的問題具體工作內(nèi)容與成果具體工作內(nèi)容與成果 很多成員企業(yè)單一重視銷售工作很多成員企業(yè)單一重視銷售工作 ，忽略了傳播工作的重要性，宣，忽略了傳播工作的重要性，宣 傳工作效果較差傳工作效果較差 制作了新奧燃?xì)庹蠣I(yíng)銷策略報(bào)告制作了新奧燃?xì)庹蠣I(yíng)銷策略報(bào)告 明確了營(yíng)銷傳播的方法、原則 組織組織/ /策劃了策劃了1010家城市的消費(fèi)者行為調(diào)查家城市的消費(fèi)者行為調(diào)查 與NFO公司共同設(shè)計(jì)了調(diào)研內(nèi)容 并對(duì)整個(gè)調(diào)研工程進(jìn)行監(jiān)控與實(shí)施配合 在在3/13/1規(guī)劃中將廣告宣傳作為專項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)劃中將廣告宣傳作為專項(xiàng)工作進(jìn)行 設(shè)計(jì)了廣宣計(jì)劃制訂的方法與模板 對(duì)對(duì)2020家成員公司的年度

10、傳播計(jì)劃的制訂進(jìn)行了實(shí)家成員公司的年度傳播計(jì)劃的制訂進(jìn)行了實(shí) 地整合營(yíng)銷傳播方案設(shè)計(jì)指導(dǎo)地整合營(yíng)銷傳播方案設(shè)計(jì)指導(dǎo) 分成5個(gè)小組用2周的時(shí)間，分別對(duì)20家成員 企業(yè)的廣宣計(jì)劃制訂進(jìn)行了輔導(dǎo) 提出了傳播工作專業(yè)化管理的建議提出了傳播工作專業(yè)化管理的建議 將傳播工作歸口市場(chǎng)部統(tǒng)一管理 設(shè)置廣宣專員專門負(fù)責(zé)傳播計(jì)劃執(zhí)行 宣傳計(jì)劃制訂時(shí)不能很好把握消費(fèi)宣傳計(jì)劃制訂時(shí)不能很好把握消費(fèi) 者心理，制訂工作缺乏依據(jù)，傳播者心理，制訂工作缺乏依據(jù)，傳播 目標(biāo)不明確目標(biāo)不明確 廣宣計(jì)劃更像一份工作羅列表，沒廣宣計(jì)劃更像一份工作羅列表，沒 有明確的目標(biāo)、效果預(yù)期與傳播方有明確的目標(biāo)、效果預(yù)期與傳播方 案案 傳播計(jì)劃

11、制訂缺乏系統(tǒng)的思考，傳傳播計(jì)劃制訂缺乏系統(tǒng)的思考，傳 播手段間缺乏協(xié)同性，宣傳力度不播手段間缺乏協(xié)同性，宣傳力度不 集中，訴求點(diǎn)比較模糊集中，訴求點(diǎn)比較模糊 操作部門不是深刻了解市場(chǎng)的部門操作部門不是深刻了解市場(chǎng)的部門 ，操作人員不具備專業(yè)知識(shí)，操作人員不具備專業(yè)知識(shí) 8 為了更好的保證營(yíng)銷策略與計(jì)劃的執(zhí)行，提出了新奧營(yíng)銷組織與人員管理為了更好的保證營(yíng)銷策略與計(jì)劃的執(zhí)行，提出了新奧營(yíng)銷組織與人員管理 調(diào)整的相應(yīng)建議，并設(shè)計(jì)了營(yíng)銷工具箱調(diào)整的相應(yīng)建議，并設(shè)計(jì)了營(yíng)銷工具箱 執(zhí)行力的不足執(zhí)行力的不足具體工作內(nèi)容與成果具體工作內(nèi)容與成果 總部和大區(qū)營(yíng)銷管理與指導(dǎo)的能總部和大區(qū)營(yíng)銷管理與指導(dǎo)的能 力不足

12、；成員公司營(yíng)銷組織的建力不足；成員公司營(yíng)銷組織的建 設(shè)缺乏專業(yè)性設(shè)缺乏專業(yè)性 提出了新的營(yíng)銷組織設(shè)置建議提出了新的營(yíng)銷組織設(shè)置建議 獨(dú)立的總部市場(chǎng)管理部門 在大區(qū)層面設(shè)置營(yíng)銷總監(jiān) 成員公司市場(chǎng)開發(fā)組織專業(yè)化設(shè)置 確定新的評(píng)價(jià)機(jī)制，并制訂了后備人才培養(yǎng)計(jì)劃確定新的評(píng)價(jià)機(jī)制，并制訂了后備人才培養(yǎng)計(jì)劃 提出了能力評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和60名后備人才的培 養(yǎng)計(jì)劃 在工具箱中設(shè)計(jì)了營(yíng)銷管理工具箱 設(shè)計(jì)了營(yíng)銷技能工具箱，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員的成長(zhǎng)設(shè)計(jì)了營(yíng)銷技能工具箱，指導(dǎo)業(yè)務(wù)員的成長(zhǎng) 對(duì)新奧業(yè)務(wù)人員所需素質(zhì)與技能提出了明確 建議，并正在進(jìn)行培訓(xùn)教材的制作 建立知識(shí)管理平臺(tái)與經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)制建立知識(shí)管理平臺(tái)與經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)制 組織策劃

13、了聊城市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì) 提出了知識(shí)管理體系建設(shè)的具體建議 出色或能夠勝任市場(chǎng)管理工作的市出色或能夠勝任市場(chǎng)管理工作的市 場(chǎng)分管副總或市場(chǎng)部主任不多場(chǎng)分管副總或市場(chǎng)部主任不多; ;后后 備人才的培養(yǎng)沒有跟上備人才的培養(yǎng)沒有跟上 雖然工作熱情很高，但絕大多數(shù)業(yè)雖然工作熱情很高，但絕大多數(shù)業(yè) 務(wù)員的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)不足；缺乏專業(yè)化務(wù)員的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)不足；缺乏專業(yè)化 的營(yíng)銷培訓(xùn)，市場(chǎng)開發(fā)效率較低的營(yíng)銷培訓(xùn)，市場(chǎng)開發(fā)效率較低 營(yíng)銷知識(shí)管理與交流機(jī)制不夠健全營(yíng)銷知識(shí)管理與交流機(jī)制不夠健全 9 我們驚喜的看到，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中遠(yuǎn)卓的很多建議就開始被新奧采用并我們驚喜的看到，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中遠(yuǎn)卓的很多建議就開始被新奧采

14、用并 開發(fā)揮作用開發(fā)揮作用 方面舉例 市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研 從籠統(tǒng)的情況調(diào)查，開始向量化的市場(chǎng)容量調(diào)查轉(zhuǎn)變 開始重視消費(fèi)者行為方式的研究 新業(yè)務(wù)的重視新業(yè)務(wù)的重視 很多公司開始考慮加氣站業(yè)務(wù)的上馬 對(duì)周邊戰(zhàn)略型、效益型市場(chǎng)開始調(diào)研、開發(fā) 組織的變革組織的變革 總部市場(chǎng)策劃部的設(shè)立和職能增強(qiáng)、協(xié)調(diào)區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)任命、成員 公司市場(chǎng)開發(fā)組織的專業(yè)化設(shè)置 營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)變營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)變開始綜合運(yùn)用銷售與宣傳手段來推動(dòng)市場(chǎng)開發(fā) 銷售技能的提升銷售技能的提升 談判技能 業(yè)務(wù)員素質(zhì) 觀念糾正與轉(zhuǎn)變觀念糾正與轉(zhuǎn)變 361。服務(wù)觀念的正確理解 價(jià)格觀念的糾正 長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思考等等 10 目錄目錄 新奧燃?xì)鉅I(yíng)銷體系狀況分析

15、與診斷新奧燃?xì)鉅I(yíng)銷體系狀況分析與診斷 對(duì)新奧燃控股發(fā)展歷程的理解 對(duì)新奧燃控股集團(tuán)管控模式的理解 對(duì)新奧營(yíng)銷現(xiàn)狀的理解和診斷 營(yíng)銷體系改善建議營(yíng)銷體系改善建議 下一步的工作設(shè)想下一步的工作設(shè)想 11 對(duì)發(fā)展歷程的理解對(duì)發(fā)展歷程的理解 l新奧集團(tuán)的發(fā)展歷程經(jīng)歷了較長(zhǎng)時(shí)期的行業(yè)積累和等待，在政策放開的關(guān)鍵歷史階段伊新奧集團(tuán)的發(fā)展歷程經(jīng)歷了較長(zhǎng)時(shí)期的行業(yè)積累和等待，在政策放開的關(guān)鍵歷史階段伊 始，把握住了機(jī)會(huì)，解決了融資通路后，迅速做大了企業(yè)，遠(yuǎn)卓認(rèn)為目前擴(kuò)張的趨勢(shì)并始，把握住了機(jī)會(huì)，解決了融資通路后，迅速做大了企業(yè)，遠(yuǎn)卓認(rèn)為目前擴(kuò)張的趨勢(shì)并 未完全結(jié)束未完全結(jié)束 l但是新奧集團(tuán)所處的產(chǎn)業(yè)也存在著巨

16、大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)但是新奧集團(tuán)所處的產(chǎn)業(yè)也存在著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 首先是政策風(fēng)險(xiǎn)：開口費(fèi)收取的持續(xù)性，納稅政策的變化，國(guó)家能源政策的變化，環(huán)保政策的推 行力度等 其次未來燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)行業(yè)受上游行業(yè)制約較大，天然氣儲(chǔ)量的變化及國(guó)家戰(zhàn)略儲(chǔ)備的思路都會(huì)影響 燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)行業(yè)的經(jīng)營(yíng) 還有其他替代能源潛在的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，會(huì)逐步擠壓天然氣行業(yè)的生存空間 l相對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)來說，新奧自身由于發(fā)展較快而帶來的能力欠缺是目前經(jīng)營(yíng)中的直接風(fēng)險(xiǎn)：相對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)來說，新奧自身由于發(fā)展較快而帶來的能力欠缺是目前經(jīng)營(yíng)中的直接風(fēng)險(xiǎn)： 大量購(gòu)并合資積累了不少優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，新奧形成了自己在行業(yè)兼并的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但整合能力的欠缺 等因素也制約著新奧向更大、更好

17、的市場(chǎng)進(jìn)一步拓展 營(yíng)銷能力的缺乏使得新奧集團(tuán)盡管建立了有一定知名度的品牌，但仍未形成全國(guó)性有市場(chǎng)影響力 的知名品牌，在具體小市場(chǎng)開發(fā)的進(jìn)程上也存在速度緩慢的問題，“占了城市，沒占市場(chǎng)” 燃控總部管控能力的不足，成員公司執(zhí)行能力的不強(qiáng)，上下溝通不暢，形成討價(jià)還價(jià)，上拍下頂 的實(shí)情，而總部大力推行的部分工作又流于表面化、形式化 人力資源能力的欠缺嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)開發(fā)的效率，降低了集團(tuán)的整體收益率 12 對(duì)管控模式的理解對(duì)管控模式的理解 l新奧燃控股目前采用的操作導(dǎo)向的集團(tuán)管控模式符合現(xiàn)階段實(shí)際的管理需要：新奧燃控股目前采用的操作導(dǎo)向的集團(tuán)管控模式符合現(xiàn)階段實(shí)際的管理需要：業(yè)業(yè) 務(wù)領(lǐng)域

18、專一，成員企業(yè)的運(yùn)作模式雷同，復(fù)制效果明顯，控股公司對(duì)成員企業(yè)擁務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｒ?，成員企業(yè)的運(yùn)作模式雷同，復(fù)制效果明顯，控股公司對(duì)成員企業(yè)擁 有超強(qiáng)的控制力有超強(qiáng)的控制力 l操作導(dǎo)向的集團(tuán)管控模式下，總部的功能定位在戰(zhàn)略管理、品牌管理、資本運(yùn)營(yíng)、操作導(dǎo)向的集團(tuán)管控模式下，總部的功能定位在戰(zhàn)略管理、品牌管理、資本運(yùn)營(yíng)、 計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理、業(yè)績(jī)管理以及管理資源的發(fā)展等功能，追求協(xié)同效應(yīng)；并通過計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理、業(yè)績(jī)管理以及管理資源的發(fā)展等功能，追求協(xié)同效應(yīng)；并通過 強(qiáng)有力的計(jì)劃和預(yù)算體系，優(yōu)化整體資源配置，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員公司的運(yùn)行效率的管強(qiáng)有力的計(jì)劃和預(yù)算體系，優(yōu)化整體資源配置，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員公司的運(yùn)行效率的管 控

19、目標(biāo)控目標(biāo) l從營(yíng)銷職能管理來看，總部應(yīng)從營(yíng)銷規(guī)劃、營(yíng)銷策略和營(yíng)銷支撐體系三個(gè)層面提從營(yíng)銷職能管理來看，總部應(yīng)從營(yíng)銷規(guī)劃、營(yíng)銷策略和營(yíng)銷支撐體系三個(gè)層面提 升專業(yè)服務(wù)能力。目前出了定價(jià)策略管理比較強(qiáng)之外，計(jì)劃和預(yù)算、激勵(lì)、標(biāo)準(zhǔn)升專業(yè)服務(wù)能力。目前出了定價(jià)策略管理比較強(qiáng)之外，計(jì)劃和預(yù)算、激勵(lì)、標(biāo)準(zhǔn) 化運(yùn)營(yíng)等方面都處于起步階段，有待于進(jìn)一步提高化運(yùn)營(yíng)等方面都處于起步階段，有待于進(jìn)一步提高 l總部市場(chǎng)營(yíng)銷方面的人力資源不足，功能定位也不夠明確總部市場(chǎng)營(yíng)銷方面的人力資源不足，功能定位也不夠明確 13 新奧營(yíng)銷體系分析與診斷主要觀點(diǎn)總結(jié)（一）新奧營(yíng)銷體系分析與診斷主要觀點(diǎn)總結(jié)（一） 營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo) 必

20、須加速民用戶開發(fā)速度，獲取主動(dòng)；滿足照付不議協(xié)議的用氣量必須加速民用戶開發(fā)速度，獲取主動(dòng)；滿足照付不議協(xié)議的用氣量 要求要求 民用戶的開發(fā)關(guān)鍵是消除消費(fèi)者心理價(jià)位與開口費(fèi)之間的落差 工商戶開發(fā)要求比較優(yōu)勢(shì)，提供雙贏的解決方案 市場(chǎng)開發(fā)中避難就易，缺乏戰(zhàn)略思考和長(zhǎng)遠(yuǎn)策略，多處于短期 目標(biāo)導(dǎo)向 策略零散缺乏整合，運(yùn)作模式缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，隊(duì)伍專業(yè)化水平低策略零散缺乏整合，運(yùn)作模式缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，隊(duì)伍專業(yè)化水平低 營(yíng)銷策略的研究多是“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的，沒有對(duì)價(jià)格、促銷、公關(guān) 等方面策略進(jìn)行有效整合 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)體系初步建立，但關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)模式的復(fù)制沒有制 度化，特別是在接受過程中標(biāo)準(zhǔn)管理模式的移植不夠充分，造 成各個(gè)

21、成員公司的管理現(xiàn)狀差距很大 出于個(gè)成員公司經(jīng)理層任期短、缺乏溝通依據(jù)沒有建立等原因， 年度營(yíng)銷目標(biāo)制訂過程中還存在與總部進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)指標(biāo)討價(jià) 還價(jià)的消極心態(tài) 成員公司的市場(chǎng)部職能設(shè)置不夠?qū)I(yè)，廣宣職能被人為打散； 人力資源儲(chǔ)備不足，營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)不到位；激勵(lì)措施也存在房 產(chǎn)戶、集體戶開發(fā)導(dǎo)向的問題 方面方面具體診斷觀點(diǎn)具體診斷觀點(diǎn) 營(yíng)銷運(yùn)作營(yíng)銷運(yùn)作 14 對(duì)新奧營(yíng)銷體系改善的建議總結(jié)（一）對(duì)新奧營(yíng)銷體系改善的建議總結(jié)（一） 營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo) 5 5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)年內(nèi)實(shí)現(xiàn)7070的民用戶氣化率，氣費(fèi)收益成為公司的主要收益來的民用戶氣化率，氣費(fèi)收益成為公司的主要收益來 源源 新建房產(chǎn)戶的配套率達(dá)到到95以

22、上 集體戶的開發(fā)保持現(xiàn)有的能力和效率 將業(yè)績(jī)提升的重點(diǎn)放在工商戶、零散戶和加氣站項(xiàng)目的開發(fā)上 變變“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的策略實(shí)施為整合營(yíng)銷策略實(shí)施，充分發(fā)揮營(yíng)銷策略的策略實(shí)施為整合營(yíng)銷策略實(shí)施，充分發(fā)揮營(yíng)銷策略 間的合力效應(yīng)間的合力效應(yīng) 從發(fā)展階段、氣源狀況、競(jìng)爭(zhēng)形式等方面對(duì)成員公司進(jìn)行細(xì)分， 制訂分類的市場(chǎng)開發(fā)策略 產(chǎn)品策略方面，突出天然氣的主動(dòng)替代觀念，合理縮減其它產(chǎn) 品的經(jīng)營(yíng)規(guī)模 廣告宣傳方面，以總部為核心進(jìn)行品牌宣傳，以成員公司為中 心進(jìn)行天然氣導(dǎo)入教育，事件營(yíng)銷為傳播主要手段 渠道策略方向，以公共關(guān)系發(fā)展為主要手段，以政府渠道管理 為主線，開發(fā)市場(chǎng)通路 定價(jià)策略方面，嚴(yán)格維護(hù)民用戶的銷售

23、價(jià)格，對(duì)工商戶的開發(fā) 采用靈活的價(jià)格政策，獲取雙贏 方面方面具體建議具體建議 營(yíng)銷策略營(yíng)銷策略 15 對(duì)新奧營(yíng)銷體系改善的建議總結(jié)（二）對(duì)新奧營(yíng)銷體系改善的建議總結(jié)（二） 運(yùn)營(yíng)體系運(yùn)營(yíng)體系以以3/13/1規(guī)劃管理為主線，以知識(shí)管理為基礎(chǔ)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷規(guī)劃管理為主線，以知識(shí)管理為基礎(chǔ)，建立標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷 運(yùn)作模式運(yùn)作模式 持續(xù)強(qiáng)化以3/1規(guī)劃為主線的營(yíng)銷工作計(jì)劃、衡量、控制和考 核管理 建立常設(shè)性知識(shí)管理機(jī)構(gòu)，系統(tǒng)化、多樣化收集、整理、完 善和發(fā)展?fàn)I銷管理、宣傳傳播及銷售技能知識(shí) 建立標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理、銷售管理和輔助支持流程體系 建設(shè)專業(yè)化、高效率的總部與成員公司市場(chǎng)營(yíng)銷組織，強(qiáng)化后備建設(shè)專業(yè)

24、化、高效率的總部與成員公司市場(chǎng)營(yíng)銷組織，強(qiáng)化后備 人才培養(yǎng)，建立員工發(fā)展規(guī)劃體系人才培養(yǎng)，建立員工發(fā)展規(guī)劃體系 在總部設(shè)置獨(dú)立有力的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，在區(qū)域協(xié)調(diào)中心層面 設(shè)立市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)協(xié)同區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)，在成員公司內(nèi)部建設(shè) 盡量專業(yè)化的客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)開發(fā)部門 建立業(yè)績(jī)和素質(zhì)兩維的人才評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，完善員工發(fā)展規(guī)劃體 系，培養(yǎng)60位市場(chǎng)開發(fā)后備干部 加強(qiáng)營(yíng)銷培訓(xùn)力度，快速提升業(yè)務(wù)員開發(fā)能力 方面方面具體建議具體建議 組織與人組織與人 16 與診斷與建議相關(guān)的調(diào)研與溝通活動(dòng)與診斷與建議相關(guān)的調(diào)研與溝通活動(dòng) 主要的活動(dòng)與事件成果 20家成員公司訪談?wù){(diào)研 了解了成員公司營(yíng)銷工作的現(xiàn)狀和天然氣產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的 基

25、本規(guī)律 完成了20家成員公司訪談報(bào)告和成員公司營(yíng)銷評(píng)估報(bào)告 11位集團(tuán)與燃控股高層訪談 討論了燃?xì)鈽I(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、未來發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)的主要策略、 管理中的主要問題、營(yíng)銷職能的未來改進(jìn)方向 聊城營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)成果總結(jié) 就會(huì)議探討的客戶開發(fā)、廣告宣傳、內(nèi)部管理的問題進(jìn)行 了總結(jié) 10家核心成員公司的消費(fèi)者行 為調(diào)研 就10家成員公司所在區(qū)域的消費(fèi)行為特點(diǎn)、前期廣告宣傳 效果、新奧和天然氣產(chǎn)品的認(rèn)知度、消費(fèi)者的信息傳播渠 道進(jìn)行了調(diào)查 4次高層診斷報(bào)告溝通會(huì) 與集團(tuán)翟曉勤副總裁、胡曉明總經(jīng)濟(jì)師、經(jīng)管中心賈建剛 總經(jīng)理、燃控股陳加成總經(jīng)理、梁志偉總經(jīng)濟(jì)師就新奧燃 氣的營(yíng)銷診斷與建議進(jìn)行了多次溝通，并達(dá)成共

26、識(shí) 17 憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和順暢的融資通道，新奧燃?xì)馊〉昧梭@人的規(guī)模擴(kuò)憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和順暢的融資通道，新奧燃?xì)馊〉昧梭@人的規(guī)模擴(kuò) 張速度與良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)張速度與良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 成員公司數(shù)量成員公司數(shù)量 覆蓋人口規(guī)模覆蓋人口規(guī)模 4 7 12 1999200020012002 單位：個(gè)單位：個(gè) 29 2003 40 95134 251 1999200020012002 單位：萬人單位：萬人 940 2003 1500 年年平均增長(zhǎng)速度平均增長(zhǎng)速度 225 年年平均增長(zhǎng)速度平均增長(zhǎng)速度 370 接入城市規(guī)模接入城市規(guī)模 變大變大 營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)額 0.53 1.2 2.4 199920002

27、0012002 單位：億元單位：億元 5.4 2003（模擬（模擬） 11 年年復(fù)合增長(zhǎng)率復(fù)合增長(zhǎng)率 211 稅后利潤(rùn)稅后利潤(rùn) 0.22 0.43 0.89 1999200020012002 單位：億元單位：億元 1.4 2003（模擬（模擬） 2.2 年年復(fù)合增長(zhǎng)率復(fù)合增長(zhǎng)率 173 快速成長(zhǎng)的同快速成長(zhǎng)的同 時(shí)，盈利能力時(shí)，盈利能力 有所下降有所下降 18 并形成了以城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)為核心，以天然氣產(chǎn)品為主導(dǎo)，通過加強(qiáng)價(jià)值并形成了以城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)為核心，以天然氣產(chǎn)品為主導(dǎo)，通過加強(qiáng)價(jià)值 鏈上游（氣源與設(shè)備）開拓，為終端運(yùn)營(yíng)提供保證的業(yè)務(wù)模式鏈上游（氣源與設(shè)備）開拓，為終端運(yùn)營(yíng)提供保證的業(yè)務(wù)模式

28、燃發(fā)展成員公司成員公司 盈利模型不同 存在供應(yīng)關(guān)系 以差價(jià)為盈利 在燃控股的非管輸 氣源供應(yīng)上起著價(jià) 格穩(wěn)定器的作用 通過期貨采購(gòu)等措 施避免市場(chǎng)價(jià)格風(fēng) 險(xiǎn) 保證下游氣價(jià)穩(wěn)定 以管輸銷售/服務(wù) 為盈利 必須保證穩(wěn)定的燃 氣銷售價(jià)格 近期依靠開口費(fèi)的 收入完成城市我管 網(wǎng)的建設(shè) 中長(zhǎng)期主要依靠燃 氣的規(guī)模以及增值 服務(wù)盈利 燃控股需要從供 應(yīng)鏈管理的角度 建立管理體系 中央采購(gòu)為分銷服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)提供保障 通過資源的規(guī)劃，體 現(xiàn)燃控股在整體市場(chǎng) 規(guī)劃上的引導(dǎo)作用 產(chǎn)業(yè)鏈可能 的拓展方向 19 從行業(yè)選擇的角度來講，新奧的拓展策略是正確的。中國(guó)天然氣市場(chǎng)的潛從行業(yè)選擇的角度來講，新奧的拓展策略是正確的

29、。中國(guó)天然氣市場(chǎng)的潛 力巨大，提供廣闊的市場(chǎng)運(yùn)作空間力巨大，提供廣闊的市場(chǎng)運(yùn)作空間 獨(dú)聯(lián)體53%北美25%歐洲22% 中東41%南、中美州23%非洲18% 亞太11%印度尼西亞31%中國(guó)3% 天然氣一次能源比例表明中國(guó)天然氣市場(chǎng)潛力巨大 我國(guó)天然氣勘探處初級(jí)階段，天然氣發(fā)展?jié)摿Υ?天然氣儲(chǔ) 采比 美國(guó)俄羅斯中國(guó) 8：120：150：1 中國(guó)天然氣消費(fèi)潛力巨大 時(shí)間200520102020 需求量（億立方） 5009002000 占一次能源比5%6%10% 世界天然氣消費(fèi)構(gòu)成情況（%） 國(guó)家地區(qū) 發(fā)電工業(yè)城市商用 世界平均26432623.2 北美13343927.2 西歐17244519.4

30、日本702911.2 中國(guó)1516.817.42.1 中國(guó)天然氣 工業(yè)處于初步 發(fā)展階段，行 業(yè)前景好 中國(guó)消費(fèi)潛 力巨大，天然 氣利用方面存 在很大提升空 間西氣東輸工程建設(shè)使 天然氣開發(fā)進(jìn)入快速 發(fā)展階段 根據(jù)國(guó)際公約,我國(guó)減 排溫室氣體壓力日益 增大,能源結(jié)構(gòu)調(diào)整在 所必行 市場(chǎng)面臨巨 大發(fā)展契機(jī) 天然氣的市場(chǎng)空間與 市場(chǎng)開發(fā)潛力巨大 20 從從發(fā)展歷程的角度來看，新奧很好的把握了戰(zhàn)略拓展進(jìn)程，及時(shí)解決了拓發(fā)展歷程的角度來看，新奧很好的把握了戰(zhàn)略拓展進(jìn)程，及時(shí)解決了拓 展過程中遇到的難題展過程中遇到的難題 發(fā)展階段發(fā)展階段業(yè)務(wù)模式嘗試期業(yè)務(wù)模式嘗試期嘗試拓展期嘗試拓展期高速拓展期高速拓展

31、期 時(shí)間時(shí)間199219981999200120022003 內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng) 環(huán)境環(huán)境 和廊坊市有較好的合作 關(guān)系 國(guó)家政策尚未放開 地方政府的政策逐步放寬，出 現(xiàn)非國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)入公共事業(yè)契 機(jī) 集團(tuán)積累了一定的資金與運(yùn)營(yíng) 能力 國(guó)家政策壁壘打破，城市開發(fā)機(jī) 會(huì)迅速增多 西氣東輸工程 融資渠道暢通 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 燃?xì)庾鳛榧瘓F(tuán)的主要產(chǎn)燃?xì)庾鳛榧瘓F(tuán)的主要產(chǎn) 業(yè)方向之一業(yè)方向之一 積累運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，尋找政積累運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，尋找政 策開放時(shí)機(jī)策開放時(shí)機(jī) 確定燃?xì)鉃橹骶€的集團(tuán)戰(zhàn)略，確定燃?xì)鉃橹骶€的集團(tuán)戰(zhàn)略， 通過復(fù)制業(yè)務(wù)模式盡可能開發(fā)通過復(fù)制業(yè)務(wù)模式盡可能開發(fā) 可開發(fā)的異地市場(chǎng)可開發(fā)的異地市場(chǎng) 通過上市

32、打通融資通道通過上市打通融資通道 加快收購(gòu)速度，進(jìn)一步拓寬融資加快收購(gòu)速度，進(jìn)一步拓寬融資 渠道渠道 融資渠道拓展后，重點(diǎn)開發(fā)大中融資渠道拓展后，重點(diǎn)開發(fā)大中 型城市型城市 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 新奧燃?xì)庥邢薰境闪?新奧燃?xì)鈴臒o到有成長(zhǎng) 壯大 93年3月廊坊新奧成立， 在以后6年不斷積累經(jīng) 營(yíng)城市管道天然氣經(jīng)驗(yàn) 99年6月聊城新奧成立，至上 市前在山東、遼寧、北京有7 家外埠公司先后投入運(yùn)營(yíng) 01年5月聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市， 發(fā)展提速，年底12家成員公司, 營(yíng)收2.4億 02年6月轉(zhuǎn)至聯(lián)交所主板上市 2002年共獲得19個(gè)城市的政府準(zhǔn) 入文件，注冊(cè)新公司13個(gè) 02年12月石家莊新奧成立，成為 行業(yè)

33、巨子 2003年年底成員公司達(dá)到43家 經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng) 價(jià)價(jià) 燃?xì)鈽I(yè)務(wù)成為集團(tuán)的利燃?xì)鈽I(yè)務(wù)成為集團(tuán)的利 潤(rùn)支柱潤(rùn)支柱 培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)人才 取得了驚人的規(guī)模擴(kuò)張速度與 盈利水平，其中廊坊燃?xì)馐且?guī) 模與利潤(rùn)創(chuàng)造的主力 融資能力的提升融資能力的提升為進(jìn)一步拓展 打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 保持了很好的盈利性 人才培養(yǎng)沒有跟上人才培養(yǎng)沒有跟上 為了增大規(guī)模的一些收購(gòu)項(xiàng)目盈 利性不好，給公司增加了很大的 經(jīng)營(yíng)壓力 21 面對(duì)來自來自與資本市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與自身戰(zhàn)略構(gòu)想的壓力，新奧燃?xì)獯竺鎸?duì)來自來自與資本市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與自身戰(zhàn)略構(gòu)想的壓力，新奧燃?xì)獯?小市場(chǎng)開發(fā)速度需要進(jìn)一步加快小市場(chǎng)開發(fā)速度需要

34、進(jìn)一步加快 p 來自資本市場(chǎng)的壓力 作為公眾公司，資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行績(jī)效、 管理規(guī)范性等有要求 保持和提高盈利水平，滿足進(jìn)一步股權(quán)融資的 需要 p 來自經(jīng)營(yíng)環(huán)境的壓力 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，并購(gòu)成本增大 來自民間和政府的壓力，35年內(nèi)可能取消開 口費(fèi) “西氣東輸”照付不議協(xié)議的壓力 p 來自競(jìng)爭(zhēng)的壓力 參與者迅速增多 p 成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的構(gòu)想 形成足夠的規(guī)模，成為行業(yè)領(lǐng)袖 制定行業(yè)規(guī)則，建立城市燃?xì)膺\(yùn)行模式 主動(dòng)取消開口費(fèi)的設(shè)想 大小市場(chǎng)開發(fā)大小市場(chǎng)開發(fā) 全面提速全面提速 22 大小市場(chǎng)開發(fā)的提速要求燃控股對(duì)開發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，其中小市場(chǎng)開發(fā)的大小市場(chǎng)開發(fā)的提速要求燃控股對(duì)開發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，其中

35、小市場(chǎng)開發(fā)的 提速與精細(xì)化是本次項(xiàng)目的立足點(diǎn)所在提速與精細(xì)化是本次項(xiàng)目的立足點(diǎn)所在 大市場(chǎng)開發(fā)轉(zhuǎn)型小市場(chǎng)開發(fā)精細(xì) 并購(gòu)重點(diǎn)由中小城市為主，轉(zhuǎn)向以大中 城市為主 從2000年的7家成員公司，迅速擴(kuò)張到 目前的43家成員公司，完成了全國(guó)市場(chǎng) 的初步布局 預(yù)計(jì)未來幾年大市場(chǎng)開發(fā)速度將有所下 降 一直非常關(guān)注小市場(chǎng)的開發(fā)工作，但原 來比較粗放，現(xiàn)在開始要求精耕細(xì)作， 專業(yè)化 從壓指標(biāo)的做法轉(zhuǎn)向調(diào)動(dòng)成員公司開發(fā) 市場(chǎng)的主動(dòng)性 要求各個(gè)成員公司針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)形成完 整的開發(fā)思路和開發(fā)規(guī)劃 “用5年的時(shí)間開 發(fā)8年的市場(chǎng)” 本項(xiàng)目的 主要議題 23 要保證小市場(chǎng)開發(fā)提速并實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)作，必須提升三項(xiàng)能力，對(duì)于

36、新奧要保證小市場(chǎng)開發(fā)提速并實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)作，必須提升三項(xiàng)能力，對(duì)于新奧 燃?xì)舛赃\(yùn)營(yíng)模式的標(biāo)準(zhǔn)化與人力資源水平的提升是關(guān)鍵燃?xì)舛赃\(yùn)營(yíng)模式的標(biāo)準(zhǔn)化與人力資源水平的提升是關(guān)鍵 提升效率的三條要求提升效率的三條要求戰(zhàn)略能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià)戰(zhàn)略能力現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 1.資源配置到位資源配置到位 資金資源保障 氣源資源保障 2.運(yùn)營(yíng)模式標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式標(biāo)準(zhǔn)化 簡(jiǎn)潔有效的管理模式 標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的運(yùn) 作體系 強(qiáng)有力的體系推廣能 力 3.人力資源水平較高人力資源水平較高 強(qiáng)有力的執(zhí)行能力 有一定的應(yīng)變能力 專業(yè)化水平高 長(zhǎng)期與短期融資渠道通暢 天然氣的采購(gòu)能力較強(qiáng)，缺 乏液化氣的統(tǒng)一采購(gòu)能力 計(jì)劃預(yù)算的主線需要更加明 確 燃

37、氣運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)基本標(biāo)準(zhǔn) 化，但需要補(bǔ)充與完善 推廣更依賴于個(gè)人英雄，而 不是體系化的組織能力 快速擴(kuò)張的同時(shí)后備人才儲(chǔ) 備不足 主要管理人員專業(yè)化水平不 足 小市場(chǎng)開發(fā)的關(guān)鍵：小市場(chǎng)開發(fā)的關(guān)鍵： 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)模式的完善、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)模式的完善、 推廣推廣 人力資源水平提升人力資源水平提升 24 通過運(yùn)營(yíng)模式標(biāo)準(zhǔn)化和人力資源水平來提升成員公司的運(yùn)營(yíng)能力，關(guān)鍵是通過運(yùn)營(yíng)模式標(biāo)準(zhǔn)化和人力資源水平來提升成員公司的運(yùn)營(yíng)能力，關(guān)鍵是 提高總部管理服務(wù)能力提高總部管理服務(wù)能力 能力水平 時(shí)間 成員公司能力跨越式成長(zhǎng)的途徑成員公司能力跨越式成長(zhǎng)的途徑 核心人員 到位 運(yùn)營(yíng)模式 復(fù)制推廣 總部能力的加強(qiáng)才能使這兩條途徑

38、的實(shí)施總部能力的加強(qiáng)才能使這兩條途徑的實(shí)施 更加順暢更加順暢 整合期 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)模式 標(biāo)準(zhǔn)的投資： 辦公設(shè)施 服務(wù)窗口 生產(chǎn)服務(wù)設(shè)備 標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人員配置 標(biāo)準(zhǔn)的制度流程、支撐性文檔 營(yíng)銷制度和流程 服務(wù)制度和流程 工程設(shè)計(jì)、施工制度和流程 運(yùn)營(yíng)管理制度和流程 內(nèi)部培訓(xùn)制度 標(biāo)準(zhǔn)模板 標(biāo)準(zhǔn)問答 新奧集團(tuán)的文化 25 目錄目錄 新奧燃?xì)鉅I(yíng)銷體系狀況分析與診斷新奧燃?xì)鉅I(yíng)銷體系狀況分析與診斷 對(duì)新奧燃控股發(fā)展歷程的理解 對(duì)新奧燃控股集團(tuán)管控模式的理解 對(duì)新奧營(yíng)銷現(xiàn)狀的理解和診斷 營(yíng)銷體系改善建議營(yíng)銷體系改善建議 下一步的工作設(shè)想下一步的工作設(shè)想 26 根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及子公司所處行業(yè)特

39、點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，有三種根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及子公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，有三種 典型管控模式可以選擇或組合典型管控模式可以選擇或組合 戰(zhàn)略導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 投資、監(jiān)控和買賣各 種獨(dú)立的業(yè)務(wù) 中信泰富 Morgan stanely 美國(guó)KKR 三星 通用電氣 ABB 聯(lián)合航空集團(tuán) 寶潔 上汽集團(tuán) 管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組 合并分享經(jīng)營(yíng)技能和 盡可能利用業(yè)務(wù)之間 協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個(gè)相對(duì)類 似的市場(chǎng)，緊密的 經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù) 操作導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型 27 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的 收益最大化 紅利 / 資金回收 單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量 投資 法律 集團(tuán)財(cái)務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的

40、管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理 財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制 管理者資源發(fā)展 總 部 各 部 門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 中央財(cái)務(wù) 中央采購(gòu) 中央市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售 科研中心 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團(tuán)服務(wù) 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 服服 務(wù)務(wù) 不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同 28 母子公司之間的管控關(guān)系一般從母公司控制力和子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性兩個(gè)維母子公司之間的管控關(guān)系一般從母公司控制力和子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性兩個(gè)維 度進(jìn)行分析和定位度進(jìn)行分析和定位 母公司控制力可以從幾母公司控制力可以從幾 個(gè)

41、方面考慮：個(gè)方面考慮： 母公司的股權(quán)比例 子公司業(yè)務(wù)對(duì)母公司的 依賴程度 如果董事長(zhǎng)由母公司派 出，董事會(huì)對(duì)董事長(zhǎng)授 權(quán)范圍 如果總經(jīng)理由母公司派 出，董事長(zhǎng)對(duì)總經(jīng)理的 授權(quán)范圍 子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性可以從子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性可以從 幾個(gè)方面考慮：幾個(gè)方面考慮： 子公司業(yè)務(wù)和母公司業(yè)務(wù) 是否是同一行業(yè)？ 子公司業(yè)務(wù)是否和母公司 業(yè)務(wù)在同一產(chǎn)業(yè)鏈上？ 子公司業(yè)務(wù)是否是母公司 產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)？ 子公司間的業(yè)務(wù)是否雷同 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向/ 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向/ 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向/ 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向/ 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 弱弱中等中等強(qiáng)強(qiáng) 相關(guān)相關(guān) 獨(dú)立獨(dú)立 子公司 業(yè)務(wù)

42、和 母公司 業(yè)務(wù)的 相關(guān)度 母公司對(duì)子公司除產(chǎn)權(quán)變更外重 大經(jīng)營(yíng)投資決策的影響決定能力 29 新奧燃?xì)鈱儆诘湫偷牟僮鲗?dǎo)向集團(tuán)管理模式：業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｒ?，成員企業(yè)的運(yùn)新奧燃?xì)鈱儆诘湫偷牟僮鲗?dǎo)向集團(tuán)管理模式：業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｒ唬蓡T企業(yè)的運(yùn) 作模式雷同，復(fù)制效果明顯，控股公司對(duì)成員企業(yè)擁有超強(qiáng)的控制力作模式雷同，復(fù)制效果明顯，控股公司對(duì)成員企業(yè)擁有超強(qiáng)的控制力 弱弱中等中等強(qiáng)強(qiáng) 相關(guān)相關(guān) 獨(dú)立獨(dú)立 成員公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性：成員公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性： 控股公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｒ?成員企業(yè)的運(yùn)作模式高度雷同， 復(fù)制效果明顯 成員公司在氣源/設(shè)備采購(gòu)、管 理模式、管理機(jī)制等方面對(duì)總部 依賴性很高 燃控股的控制力：燃控股的控制力

43、： 除東莞外所有公司均擁有控股權(quán) 其它股權(quán)多為國(guó)有股，更多的委 托燃控股進(jìn)行經(jīng)營(yíng) 新奧燃?xì)獾墓芸啬Ｊ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向/ 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 操作導(dǎo)向/ 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 財(cái)務(wù)導(dǎo)向/ 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向/ 操作導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 30 燃控股目前采用的以操作導(dǎo)向?yàn)橹鞯募瘓F(tuán)管理模式，符合作為專業(yè)城市管燃控股目前采用的以操作導(dǎo)向?yàn)橹鞯募瘓F(tuán)管理模式，符合作為專業(yè)城市管 道天然氣運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略定位道天然氣運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略定位 直接領(lǐng)導(dǎo)和從事戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃的開發(fā) 指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備 工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金 確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī) 選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的 考

44、核和提拔各級(jí)管理人員的活 動(dòng) 以擴(kuò)大規(guī)模、完善業(yè)務(wù)配套為 原則 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 資本計(jì)劃與資本計(jì)劃與 財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理 管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展 資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng) 操作導(dǎo)向的操作導(dǎo)向的 集團(tuán)管理模式集團(tuán)管理模式 BUBUBU 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效 果最大化 財(cái)務(wù)、采購(gòu)、營(yíng)銷、人 力資源等管理功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 集中于燃?xì)馐袌?chǎng)，緊 密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè) 務(wù) 成為專業(yè)的城市管道 燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商 燃控股燃控股 現(xiàn)階段的戰(zhàn)略定位現(xiàn)階段的戰(zhàn)略定位 操作導(dǎo)向下操作導(dǎo)向下 集團(tuán)管理職能定位集團(tuán)管理職能定位 品牌管理品牌管理 直接領(lǐng)導(dǎo)和從事品牌戰(zhàn)略和品 牌規(guī)劃的開發(fā)，統(tǒng)一品牌建設(shè)

45、 燃控股 31 從操作導(dǎo)向企業(yè)對(duì)管理職能的要求來看，從操作導(dǎo)向企業(yè)對(duì)管理職能的要求來看， 新奧燃?xì)饪偛康穆氊?zé)是充分發(fā)新奧燃?xì)饪偛康穆氊?zé)是充分發(fā) 揮各個(gè)方面的協(xié)同效應(yīng)，為公司整體提供增值揮各個(gè)方面的協(xié)同效應(yīng)，為公司整體提供增值 統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行資金分配 構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化管理，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、 統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應(yīng)鏈整體效率 共享行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶信息，降低信息成 本，提高決策質(zhì)量，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì) 采取統(tǒng)一的市場(chǎng)策略，共用銷售渠道、客戶資 源和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 通過人才流動(dòng)、共享方式利用稀缺的高級(jí)人才、 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，共享品牌形象、知 名度、信用度等無形

46、資產(chǎn) 總部承擔(dān)著資 源優(yōu)化配置的 任務(wù)，并為所 有成員企業(yè)確 定發(fā)展方向和 詳細(xì)的任務(wù) 32 并通過強(qiáng)有力的計(jì)劃預(yù)算控制，優(yōu)化整體資源配置，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員公并通過強(qiáng)有力的計(jì)劃預(yù)算控制，優(yōu)化整體資源配置，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員公 司的業(yè)務(wù)管控效果司的業(yè)務(wù)管控效果 跟蹤研究?jī)?nèi)外部環(huán)境變化 制定新奧燃?xì)獍l(fā)展戰(zhàn)略 制定成員公司發(fā)展戰(zhàn)略 審批成員公司滾動(dòng)營(yíng)銷規(guī)劃 和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 監(jiān)控和評(píng)估計(jì)劃實(shí)施情況 在總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框 架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系， 通過三年滾動(dòng)營(yíng)銷規(guī)劃 和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 的形式體現(xiàn) 組織計(jì)劃和預(yù)算的實(shí)施 通過計(jì)劃預(yù)算評(píng)審、跟蹤和成 員公司績(jī)效考核進(jìn)行銜接 成員公司的成

47、員公司的計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算的編制、的編制、 評(píng)審和跟蹤以及成員公司的考評(píng)成為評(píng)審和跟蹤以及成員公司的考評(píng)成為 集團(tuán)管控中的重中之重集團(tuán)管控中的重中之重 33 而且為了市場(chǎng)提速，總部還需要根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展的不同階段與狀態(tài)，采而且為了市場(chǎng)提速，總部還需要根據(jù)不同企業(yè)發(fā)展的不同階段與狀態(tài)，采 取不同的管控方式與力度取不同的管控方式與力度 成員公司發(fā)展階段 集團(tuán)管 控力度 基礎(chǔ)情況分析期基礎(chǔ)情況分析期模式復(fù)制期模式復(fù)制期重點(diǎn)調(diào)整期重點(diǎn)調(diào)整期平穩(wěn)監(jiān)控期平穩(wěn)監(jiān)控期 公司成立前公司運(yùn)行第一年公司運(yùn)行第二年公司平穩(wěn)運(yùn)營(yíng) 組織方式 工作重點(diǎn) 以調(diào)研組的方式 進(jìn)入，確定模式 復(fù)制的工作重點(diǎn) 與計(jì)劃 總部各部門根

48、據(jù)工作 計(jì)劃調(diào)配人員進(jìn)入， 進(jìn)行全面培訓(xùn)，完成 后立即離開 根據(jù)成員公司要 求或計(jì)劃監(jiān)控結(jié) 果，有選擇的派 駐人員培訓(xùn)支持 以總部為計(jì)劃的 監(jiān)控為主，出問 題或即將出問題 時(shí)才重點(diǎn)介入 判斷模式復(fù)制的 困難環(huán)節(jié) 制訂模式復(fù)制工 作計(jì)劃 人員調(diào)整到位 兩種任務(wù)： 一是公司快速啟動(dòng)的 硬件環(huán)境配置（主要 是辦公環(huán)境建設(shè)、客 戶窗口） 二是管理模式培訓(xùn)與 協(xié)助建設(shè)（市場(chǎng)開發(fā)、 工程、運(yùn)營(yíng)、客服、 財(cái)務(wù)、后勤等） 未完善或做得不 好運(yùn)作環(huán)節(jié)的調(diào) 整 計(jì)劃執(zhí)行情況監(jiān) 控 指導(dǎo)性的調(diào)整 隨著成員公司的逐步成熟，新奧燃 氣未來可以考慮將大量的管理決策 權(quán)下放到成員公司和協(xié)調(diào)區(qū) 34 目前，新奧燃?xì)獗容^注重財(cái)

49、務(wù)預(yù)算管理和中央采購(gòu)管理，其它管理職能和目前，新奧燃?xì)獗容^注重財(cái)務(wù)預(yù)算管理和中央采購(gòu)管理，其它管理職能和 服務(wù)職能相對(duì)較弱服務(wù)職能相對(duì)較弱 營(yíng)運(yùn)管理計(jì)劃預(yù)算管理管理資源發(fā)展財(cái)務(wù)管理后備干部培養(yǎng) 總部直接管理 各個(gè)成員公司 的財(cái)務(wù)部 對(duì)重大項(xiàng)目的 投資，總部直 接負(fù)責(zé)預(yù)決算 有計(jì)統(tǒng)科直接 對(duì)口財(cái)務(wù)部， 掌握成員公司 的財(cái)務(wù)狀況 采購(gòu)管理控制 比較嚴(yán)格 營(yíng)銷、工程、 運(yùn)營(yíng)、客服的 管理能力不足 應(yīng)對(duì)重點(diǎn)階段 與公司進(jìn)行突 破 推行未實(shí)現(xiàn)全 面預(yù)算管理 以年度計(jì)劃預(yù) 算為主，缺乏 中期規(guī)劃，計(jì) 劃體系的連續(xù) 性較少 預(yù)算與計(jì)劃的 結(jié)合不夠緊密 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)模式 初步形成但不 夠完善 對(duì)經(jīng)理層的績(jī) 效考核

50、比較明 確 管理人員沒有 進(jìn)行必要的適 崗培訓(xùn) 沒有明確的后 備干部的培養(yǎng) 計(jì)劃 沒有針對(duì)性的 培訓(xùn)計(jì)劃 注重營(yíng)銷人員 的培訓(xùn)，但培 訓(xùn)效果不佳 加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算體系管理，提高總部對(duì)市場(chǎng)的主動(dòng)規(guī)劃能力 提升業(yè)務(wù)管理水平，制訂標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式并進(jìn)行推廣與完善 加強(qiáng)管理資源發(fā)展和培養(yǎng)工作，加強(qiáng)后備干部隊(duì)伍建設(shè)，增強(qiáng)成員公司執(zhí)行力 新奧燃?xì)饪偛抗芾砟芰ΜF(xiàn)狀 35 從營(yíng)銷職能管理的角度，總部的管理部門應(yīng)從三個(gè)層面上來明確自己的職從營(yíng)銷職能管理的角度，總部的管理部門應(yīng)從三個(gè)層面上來明確自己的職 責(zé)，提升專業(yè)能力責(zé)，提升專業(yè)能力 營(yíng)銷營(yíng)銷 規(guī)劃規(guī)劃 營(yíng)銷策略營(yíng)銷策略 3年滾動(dòng)規(guī)劃 營(yíng)銷支撐體系營(yíng)銷支撐體系 運(yùn)營(yíng)

51、制度 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織與人 產(chǎn)品 執(zhí)行支持 定價(jià) 渠道 知識(shí)管理 公共 關(guān)系 政策促銷 市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)研究 總部和成員公司在營(yíng)銷三個(gè)層次上的分工：總部和成員公司在營(yíng)銷三個(gè)層次上的分工： 總部：建立滾動(dòng)規(guī)劃與計(jì)劃?rùn)C(jī)制、組織制訂、衡量、 監(jiān)控、調(diào)整與考核 成員公司：負(fù)責(zé)滾動(dòng)規(guī)劃與計(jì)劃的制訂與執(zhí)行 總部：統(tǒng)一建立營(yíng)銷策略的原則和方向（策 略標(biāo)準(zhǔn)化），并協(xié)助成員公司形成具體制度、 并在具體執(zhí)行中指導(dǎo)與監(jiān)控 成員公司：策略制度化、并執(zhí)行 總部：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作模式的 建立與推廣；營(yíng)銷知識(shí)的收集 與傳播；人力資源支持；大項(xiàng) 目實(shí)施支持 36 從從現(xiàn)在的營(yíng)銷管理情況來看，燃控股總部在標(biāo)準(zhǔn)化管理與服務(wù)能力方面

52、還現(xiàn)在的營(yíng)銷管理情況來看，燃控股總部在標(biāo)準(zhǔn)化管理與服務(wù)能力方面還 有較大缺陷有較大缺陷 重點(diǎn)職能重點(diǎn)職能評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)闡述闡述 管管 控控 職職 能能 市場(chǎng)計(jì)劃/預(yù)算管理 機(jī)制的建設(shè)比較完善，但在跟蹤、審核控制中力度與規(guī)范 性不足 定價(jià)策略管理策略方向非常明確，存在審核環(huán)節(jié)過多，宣傳不足的問題 市場(chǎng)激勵(lì)政策協(xié)助很多公司進(jìn)行了推行，但在政策導(dǎo)向上不夠明確 標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)管理實(shí)施推廣的力度需要加強(qiáng)，階段性的把握需要更加準(zhǔn)確 服服 務(wù)務(wù) 職職 能能 營(yíng)銷模式標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè) 建立了一些制度與手冊(cè)，但標(biāo)準(zhǔn)化的可操作性尚待提高， 特別是營(yíng)銷策略方面還缺乏先進(jìn)經(jīng)營(yíng)的總結(jié)和推廣 營(yíng)銷知識(shí)管理有一些溝通渠道與零散的案例積累，

53、尚需體系化、制度化 后備人才培養(yǎng) 人員培養(yǎng)更多是依靠“見習(xí)制”，而不是按照標(biāo)準(zhǔn)模式來 培養(yǎng) 專業(yè)能力培訓(xùn) 更多的局限于現(xiàn)有制度培訓(xùn)，對(duì)于技能、管理能力的培訓(xùn) 嚴(yán)重不足 項(xiàng)目實(shí)施支持 廣告宣傳項(xiàng)目有一定的支持，零散戶開發(fā)、工商戶開發(fā)的 支持力度不足 注：評(píng)價(jià)采用5分制方式；品牌管理由集團(tuán)負(fù)責(zé) 37 目前的組織與人力資源保障狀況比較弱，難以實(shí)現(xiàn)燃控股總部層面營(yíng)銷管目前的組織與人力資源保障狀況比較弱，難以實(shí)現(xiàn)燃控股總部層面營(yíng)銷管 控與服務(wù)職能控與服務(wù)職能 經(jīng)營(yíng)管理部主任 計(jì)劃統(tǒng)計(jì)副主任市場(chǎng)開發(fā)副主任物資管理副主任 市場(chǎng)策略 高級(jí)市場(chǎng)經(jīng)理 廣告設(shè)計(jì) 燃控股總部負(fù)責(zé)燃控股總部負(fù)責(zé) 營(yíng)銷管理與服務(wù)營(yíng)銷管理

54、與服務(wù) 的部門與人員的部門與人員 1人 1人1人1人 0.3人 4.3人的總部團(tuán)隊(duì)管理、支持40個(gè)成員公司的營(yíng)銷工作 受人員的限制，目前市場(chǎng)組織沒有專業(yè)分工，只能以團(tuán) 隊(duì)的形式“臨時(shí)受命” 而且只有1人有地區(qū)市場(chǎng)開發(fā)經(jīng)驗(yàn) 協(xié)調(diào)區(qū)營(yíng)銷總監(jiān) 1人 現(xiàn)狀 后備干部培養(yǎng)不足 燃控股在人力資源分配上的成員公司導(dǎo)向，但管理中心 的定位不明確（總部還是協(xié)調(diào)區(qū)？） 原因 38 目錄目錄 新奧燃?xì)鉅I(yíng)銷體系狀況分析與診斷新奧燃?xì)鉅I(yíng)銷體系狀況分析與診斷 對(duì)新奧燃控股發(fā)展歷程的理解 對(duì)新奧燃控股集團(tuán)管控模式的理解 對(duì)新奧營(yíng)銷體系現(xiàn)狀的理解和診斷 營(yíng)銷體系改善建議營(yíng)銷體系改善建議 下一步的工作設(shè)想下一步的工作設(shè)想 39

55、 遠(yuǎn)卓認(rèn)為，明確的市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)、針對(duì)性的營(yíng)銷策略、強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)模式遠(yuǎn)卓認(rèn)為，明確的市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)、針對(duì)性的營(yíng)銷策略、強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)模式 與組織人力資源保障是市場(chǎng)開發(fā)的必備條件與組織人力資源保障是市場(chǎng)開發(fā)的必備條件 營(yíng)銷目標(biāo) 營(yíng)銷策略 運(yùn)作管理組織與人 市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo) 客戶分析與核心 難點(diǎn)問題挖掘 市場(chǎng)拉力與推力 的配合度 產(chǎn)生市場(chǎng)拉力的 核心策略 產(chǎn)生推力的核心 能力 營(yíng)銷運(yùn)作體系的 管理與監(jiān)控（規(guī) 劃、計(jì)劃預(yù)算管 理） 組織的配合度 人員結(jié)構(gòu)與能力 人員評(píng)價(jià)與培養(yǎng) 激勵(lì) 40 新奧燃?xì)獾臓I(yíng)銷目標(biāo)比較明確：民用戶的氣化率在收取建設(shè)費(fèi)條件下新奧燃?xì)獾臓I(yíng)銷目標(biāo)比較明確：民用戶的氣化率在收取建設(shè)費(fèi)條件下5

56、年內(nèi)年內(nèi) 達(dá)到達(dá)到70；工商戶的用氣量；工商戶的用氣量3年時(shí)間基本滿足照付不議合同要求年時(shí)間基本滿足照付不議合同要求 氣化率 時(shí)間5年末8年末 70 自然氣化率曲線 提速氣化率曲線 民用戶市場(chǎng)開發(fā)中為了克 服政策、資本市場(chǎng)壓力需 要將氣化率達(dá)到70的時(shí) 間縮短兩年 “向自然挑戰(zhàn)”難度極大 用氣量 20072006200520042003 單位：億方/年 1 9 照付不議合同要求6家公 司確保07年89800萬方/年 的用氣量，目前的差距是 87937萬方/年 而這種差距更多的需要工 商戶用氣來填補(bǔ) 示意 示意 接入費(fèi)模式 氣量模式 過渡 接入費(fèi)模 式有窗口 時(shí)間限制 41 0% 10% 20%

57、 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 50 80 110 150 210 230 280 350 400 500 560 650 800 1000 1100 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 3000 4000 合理價(jià)格貴會(huì)安裝的價(jià)格貴不會(huì)安裝的價(jià)格 從從營(yíng)銷的角度來講，民用戶開發(fā)需要解決的最關(guān)鍵問題是消費(fèi)者心理價(jià)位營(yíng)銷的角度來講，民用戶開發(fā)需要解決的最關(guān)鍵問題是消費(fèi)者心理價(jià)位 和實(shí)際價(jià)格之間的巨大落差落差和實(shí)際價(jià)格之間的巨大落差落差 初裝費(fèi)定價(jià)區(qū)間初裝費(fèi)定價(jià)區(qū)間 80080010001000元元 初裝費(fèi)的價(jià)格測(cè)試 （長(zhǎng)沙） 從

58、新奧10家成員公司的消 費(fèi)者調(diào)研情況來看，初裝 費(fèi)的合理定價(jià)區(qū)間為： 600元元1300元元 而新奧成員企業(yè)的民用戶 初裝費(fèi)定價(jià)為：2400元元 3400元元 如何彌補(bǔ)這如何彌補(bǔ)這1800元元2100 元價(jià)格與心理價(jià)值落差成元價(jià)格與心理價(jià)值落差成 為民用戶開發(fā)中需要解決為民用戶開發(fā)中需要解決 的最關(guān)鍵問題的最關(guān)鍵問題 42 只有兩種手段：在價(jià)格不敏感時(shí)產(chǎn)生購(gòu)買；放大客戶心理價(jià)值。從民用戶只有兩種手段：在價(jià)格不敏感時(shí)產(chǎn)生購(gòu)買；放大客戶心理價(jià)值。從民用戶 市場(chǎng)的客戶分類來看，老戶是氣化率提速的最大難點(diǎn)市場(chǎng)的客戶分類來看，老戶是氣化率提速的最大難點(diǎn) 客戶類型心理分析購(gòu)買可能性 新建房產(chǎn)戶新建房產(chǎn)戶

59、集體報(bào)裝戶集體報(bào)裝戶 零散報(bào)裝戶零散報(bào)裝戶 燃?xì)獬跹b費(fèi)在總體夠房款中所占比 例很小一般不足1 而且消費(fèi)者在大額支出時(shí)對(duì)價(jià)格的 敏感度較低，屬于價(jià)格不敏感購(gòu)買 極大 企業(yè)對(duì)于價(jià)格的敏感性較低，企業(yè) 基本不會(huì)關(guān)心單個(gè)用戶的初裝費(fèi)價(jià) 格，只會(huì)關(guān)心總體成本 企業(yè)支付全部或一部分初裝費(fèi)時(shí)， 消費(fèi)者的心理價(jià)值一般大于實(shí)際價(jià) 格消費(fèi)者容易產(chǎn)生購(gòu)買欲望 較大 除了從眾購(gòu)買，一般很難有價(jià)格不 敏感機(jī)會(huì)，而從眾購(gòu)買需要較大的 安裝戶與零散安裝戶基礎(chǔ) 放大客戶心理價(jià)值的過程較慢，且 需要一定投入進(jìn)行教育 很小 老戶 43 工商戶的開發(fā)中需要解決的主要問題是告知天然氣具有比較優(yōu)勢(shì)，并與客工商戶的開發(fā)中需要解決的主要問

60、題是告知天然氣具有比較優(yōu)勢(shì)，并與客 戶獲得雙贏戶獲得雙贏 工商戶選擇天然氣過程工商戶選擇天然氣過程 必須選擇高價(jià)能源或天然氣必須選擇高價(jià)能源或天然氣與其它能源相比天然氣具有成本優(yōu)勢(shì)與其它能源相比天然氣具有成本優(yōu)勢(shì) 國(guó)家能源戰(zhàn)略的發(fā)展方向，是鼓 勵(lì)使用天然氣 受到環(huán)保的限制或獎(jiǎng)勵(lì)必須使用 高價(jià)能源：油或天然氣 特殊工藝需要：食品、玻璃制造 、原料 其它能源供應(yīng)緊張，必須使用天 然氣或其它高價(jià)能源 未來被迫改造風(fēng)險(xiǎn) N年用氣成本改 造（建設(shè)）成本 N年用油成本改 造（建設(shè)）成本 用戶建 設(shè)費(fèi)的 收費(fèi)空 間 燃油價(jià)格波動(dòng)大，長(zhǎng)期來看油價(jià) 存在上漲趨勢(shì) 石油對(duì)進(jìn)口的依賴會(huì)越來越大 44 在營(yíng)銷策略上，