戰(zhàn)略人力資源管理試題

1、戰(zhàn)略人力資源管理試題客觀題部分：一、選擇題（每題1分，共15題）1、有效利用組織資源，以實現(xiàn)組織目標的過程是（B ）。A人力資源B.管理 C.控制 D.操作協(xié)調2、下列屬于管理領域的有（ABCD ）。A. 財務管理B.人力資源管理C.物流管理D.信息管理3、人力資源管理的產生和發(fā)展的過程劃分為（ABCD ）階段。A.手工藝制度階段B.科學管理階段C.人際關系運動階段D.組織科學-人力資源方法階段4、霍桑實驗表明（BC ）。A. 企業(yè)是一個經(jīng)濟技術系統(tǒng)B. 在工作中，影響生產效率的關鍵變量是員工的心理狀態(tài)C. 企業(yè)是一個社會系統(tǒng)D. 在工作中，影響生產效率的關鍵變量是外界條件5、組織中個人的目標

2、越是（AB）,組織總體目標越難以實現(xiàn)。A.多樣化 B.多元化C.單一化D. 一元化6、組織的一般共性有（ACD ） oA.有構成組織的人B.組織有特定名稱C. 組織中的人有自己特定的任務D. 人的任務在性質和數(shù)量上相互協(xié)調7、（ AB ）是決定工人行動的兩項關鍵因素。A.技術 B.組織結構C.員工心理狀態(tài)D外界環(huán)境8、組織中管理者的主要職能有（ABCD ） oA.規(guī)劃B.組織 C.任用 D.領導9、人力資源管理的內容有（ABCD ） oA.吸引B.錄用 C.保持 D.發(fā)展和評價10、跨國公司人力資源管理主要模式有（ABCD ）。A.民族中心主義原則B.多中心原則C.地區(qū)中心原則D.全球中心原則

3、11、激勵的滿足理論包括(ABC ) oA.需要理論B.強化理論C.期望理論D. X-Y理論12、（ A ）提出了 X-Y理論。A.麥格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奧13、收集工作分析資料的人通常有（ABC ）oA工作分析專家 B.主管 C.工作的任職者D.普通員工14、人力資本按構成要素形態(tài)分為（AB ）兩種類型。A.知識形態(tài)人力資本B.技能形態(tài)人力資本C.通用性人力資本D.專用性人力資本15、員工在組織中的職業(yè)周期可以劃分為（ABCD ）階段。A.開拓B.奠定C.保持D.下降主觀題部分：一、簡答題（每題2.5分，共2題）1、大學畢業(yè)生選擇工作模式特點？大學畢業(yè)生選擇工作模式主要分為補償性方

4、法和非補償性方 法兩種，再分別稍加解釋即可。2、企業(yè)的薪酬水平策略有哪些種類？其種類包括： 使本公司的薪酬標準與市場水平相一致。 領先市場的策略。滯后市場的策略。二、論述題（每題5分，共2題）1、跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特 點？答：1、基于成本考慮的本土化模式有些跨國企業(yè)岀于成本考慮采取了本土化的高管人員設置 模式，這些跨國企業(yè)的本土化程度比較高。女IL研究中的聯(lián)合利 華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習 慣，公司主要雇用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高 管人員是由中國人來擔任的。不過聯(lián)合利華公司認為為了更好地 貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模

5、式，子公司的總裁應由母國管理者 承擔，當?shù)毓芾砣藛T不應染指這一層次的管理職位，所以中國區(qū) 的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外，GE公司也屬于該種 情況。2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂公司在中國采取了全球中心的策略, 目前的中國區(qū)總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自 世界各地?？煽诳蓸饭镜娜蛑行哪Ｊ绞窃谑澜绶秶鷥日衅负?選拔雇員，滿足當?shù)貙Ω吖苋藛T的需求，同時在全球范圍內培養(yǎng) 和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協(xié)調全球 目標與當?shù)胤磻芰ι?，將文化差異轉化為企業(yè)經(jīng)營的機會，使 用不同國家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛 質的管理人

6、員提供成長的機會。愛立信公司也是采取全球化的人 才設置策略。3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式并購企業(yè)沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全 本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54. 2% 的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的 母國模式一一按照地區(qū)配備，從整個東亞地區(qū)來設置。由來自香 港地區(qū)、臺灣地區(qū)、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國 子公司的高管人員也可以在整個東亞地區(qū)來任職。各子公司的經(jīng) 理人員在本地區(qū)的流動，可以加強地區(qū)內部各子公司的合作，而 且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。4、基于文化考慮的民族中心模式與以往的研究結論類似，

7、在華日本公司樂天和東芝都采取了 民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部 派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都 極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上 的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的 運營，只有母國的管理人員才是公司高級經(jīng)理人員的首選。母公 司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、 財務總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限 于人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的 工作。員工的評價和晉升也采用母國標準。2、我為什么要繼續(xù)投資人力資本（繼續(xù)學習