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1、企業(yè)并購是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產或產權，從而影響、控制被收購企業(yè)， 以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)經營目標的行為。企業(yè)并購通過存量資產，增量資產及無形資產的重新組合，可以優(yōu)化資產結構，增強企業(yè)的 盈利能力和市場競爭力。從并購雙方背景和選擇并購目標看，并購方公司一般是經營業(yè)績較好，盈利水平較高的公司。并購重組中，作為并購者，通過并購有望實現規(guī)模效應或協同效應，最終達到降低成本，提高收 益的目標；作為被并購者，可以通過與并購者談判，取得一個相對理想的賣價”收回投資，并得到一定的回報。當并購方公司決定通過并購把企業(yè)做大做強后，它所選擇的并購目標一般是營業(yè)虧損的公 司；可以 以其之長

2、補已之短”的公司；市盈率較低的公司；有贏利潛力的公司。中國水泥行業(yè)正處于快速發(fā)展，提高行業(yè)集中度的階段。國內的大企業(yè)需要跨國并購實現其走岀去的戰(zhàn)略，或是強強聯合實現優(yōu)勢互補，抑或是并購 中小企業(yè)以擴大產能。中小企業(yè)希望通過并購解決生存問題。從國際經濟來看，全球三分之一的中小公司是在并購 中成長的，許多大企業(yè)更是通過并購其競爭對手的途徑發(fā)展成巨型企業(yè)。正如諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家喬治。史蒂格勒說過：沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的?！笨鐕①彽牟①徶黧w更多的是跨國公司，其并購計劃更多的是從全球戰(zhàn)略的高度來設計和實

3、 施并購方案。企業(yè)實施并購戰(zhàn)略并不是盲目地追求規(guī)模擴張，在紛至沓來的并購案中，許多企業(yè)并沒有達 到預期的目標，甚至遭到了失敗的命運。 實踐證明，成功的企業(yè)并購大多是圍繞公司核心能力或 核心業(yè)務的多元化拓展的，如果不能獲取互補效應和協調效應，沒有精細的成本效益分析，沒有大幅度的經營改善做后盾，任何一家從事制造業(yè)或服務業(yè)企業(yè)都難以獲得理想的并購效果。一些專業(yè)機構和學者認為導致企業(yè)并購失敗的主要因素中，并購整合工作在企業(yè)并購中占舉足輕重的地位。因為企業(yè)并購通過一系列程序取得了目標企業(yè)的控制權后，必須對目標企業(yè)進行整合，使其與并購企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經營協調相一致， 互相配合，使原有兩個或更多企業(yè)的不同的

4、運作體系有效地整合成一個整體，并迅速有效地運轉起來。整合過程是整個并購過程中最艱難、最為關鍵的階段，而在并購后進行的業(yè)務、制度、組織、人事、文化五方面整合中，其中文化整合一直 是企業(yè)實施整合所遇到的最突岀問題。企業(yè)文化是企業(yè)經營中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)運作的一切方面，只有購并雙方在企業(yè)文化上達到融合，才意味著雙方真正的融合?？梢灶A期，未來水泥行業(yè)洗牌將加速，區(qū)域性龍頭企業(yè)在行業(yè)地位將進一步加強，水泥行業(yè) 的并購也將愈演愈烈。企業(yè)并購的重點以形成區(qū)域龍頭企業(yè)為主：一方面，國內有實力的水泥企業(yè)對目標市場周邊 的中小水泥企業(yè)進行各種層次的聯合”以期成為區(qū)域水泥龍頭企業(yè)；另一方面，外

5、資水泥巨頭在國內水泥市場積極布局設點，對國內水泥企業(yè)形成壓力，加速上述區(qū)域龍頭企業(yè)進一步兼并的步伐。中國車企跨國并購需要搶占的制高點在什么地方？我認為兩個層面，第一個層面，不用回避，就是中國的市場份額；第二個制高點，就是你的創(chuàng)業(yè)激情，你的原創(chuàng)力。搜狐財經訊 當前，中國的汽車企業(yè)走出國門頻頻展開大規(guī)模的收購兼并。中國汽車企業(yè)海外并購是抄底還是會踏空？11月9日，搜狐新視角產業(yè)論壇召開，搜狐財經現場直播，以下是嘉賓精彩觀點：著名管理學家和并購專家，清華大學長三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任王育琨先生：汽車企業(yè)在做這種跨國并購的時候一定要知道自己有什么、跟對 方需要什么。我認為這個問題沒有很好的

6、討論清楚，中國汽車企業(yè)在國 際上為什么歐美這些大品牌要紛紛找到你，什么道理？按任正非的話 說，做企業(yè)重要的是你這個企業(yè)要占領制高點，形成高下相傾的勢能， 成就你這個企業(yè)的競爭力是獨一無二的。中國車企要通過跨國并購走出 去，就要搶占兩個制高點，這兩個高端。中國汽車業(yè)的制高點在什么地方？我認為兩個層面，第一個層面， 不用回避，就是中國的市場份額，說起來中國企業(yè)憑你的技術、憑你的 專利、憑你的原創(chuàng)，并不是說歐美企業(yè)能夠看中的，但是中國的這塊市 場我們中國汽車企業(yè)應該知道，這是你要搶占的高地，只有把國內市場 做精、做透、做的真是到位了，所有的跨國公司大品牌都會來找你，你占有了制咼點。第二個制高點，就是

7、你的創(chuàng)業(yè)激情，你的原創(chuàng)力。你這套以中國國 學為基準的、以心為本的這么一整套的經營體系，不是簡單的經營理 念，而是一種哲學、一種思維、一種血液能夠流傳到你這個公司中每一 個員工具體的行為、思維方式中去，這么一種東西，這是中國企業(yè)另外 一個制高點。中國汽車企業(yè)在走向國際跨國并購的時候，千萬千萬別忘 掉這兩個制高點。董海濤副總說得特別好，說了一個盲點，我開始說要用創(chuàng)新精神激 活歐美大公司的體制是需要的，但是董總說要有更本源的東西，這個實 際上我也完全認同。我這兩年跟企業(yè)家交流的時候動不動喜歡用一個互 動話題，無非是五個排序，股東、客戶、協作商、員工、社會怎么排， 前兩年大家異口同聲的把股東排在第一位

8、或者也有把客戶排在第一位 的，但是今年以來有幾個小企業(yè)家、大企業(yè)家怎么排序呢？員工第一， 協作商的員工第二，客戶第三，社會第四，股東第五，一整套就是文化 的體系。我前兩天碰到靖雅的老板張永舵，他給我講以心為本的經營， 從靖雅海鮮的概念來說。第一，我首先要想到客戶的心理，客戶為什么到我這兒吃飯，他 訂水餃可以一個一個去訂，任何一份菜要感覺到不好就可以無條件退 菜，我覺得這個菜不行。對員工來講，老板就說一定要照看好我的員工 一件件小事，他們在哪住、在哪吃、他們的家里怎么樣，由這個員工來 考慮我這個老板、這個公司的大事。就是說我們現在眼睛光盯在大企業(yè) 身上，沒有看到小企業(yè)，沒有看到中國企業(yè)原生原創(chuàng)的

9、以心為本經營的這套東西已經成型。戰(zhàn)略并購決策的特點、過程與信息結構（一）戰(zhàn)略并購決策的基本特點戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動不同的特點：1.戰(zhàn)略驅動性 戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴大和財務上短期盈利。 企業(yè)并購過程中各個層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。2劣結構性 并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決 策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業(yè)并購正確

10、決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策， 企業(yè)并購策略的制定、 并購目標企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。3 多主體性制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮目標企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、 制度環(huán)境與市場競爭結構等外部環(huán)境的變化。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。4系統關聯性戰(zhàn)略并購決策是

11、一項復雜的系統工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個子系 統放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個大系統去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業(yè)與目標企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統地考慮并購決策的全過程。5. 過程動態(tài)性 戰(zhàn)略并購，從時間上說， 是一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，不能把并購 僅看作是在某個時間點上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，是一個多階段的動態(tài)決策。6、不確定性企業(yè)并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承擔的財務風險、企業(yè)并購整合運營情

12、況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存 在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規(guī)避與風險控制決策。（二）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結構首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應該成立一個專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購 和財務等方面的領域專家。戰(zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯的動態(tài)選擇與規(guī)劃 決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：1企業(yè)競爭格局的分析評價主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負責分析企業(yè)所處的宏觀經濟環(huán)境、 市場競爭格局以及企業(yè)競爭對手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自

13、身的資源狀況與企業(yè)的關鍵競爭資源和核心競爭能力，（轉載自文章資源庫 ，請保留此標記。）明確企 業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機會與威脅。2并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實施戰(zhàn)略并購的目的 及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險 為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規(guī)模、 擴大知名度、增強在同行業(yè)的競爭能力?？刂苹蛴绊懲惍a品市場；上下游企業(yè)之間的縱向 并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條

14、件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進入前景良好的行業(yè)或領域，降低或化解經營風險， 獲得更為穩(wěn)定的現金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下， 是打開一國市場的必由之路。3企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對企業(yè)競爭格局分析評價的基礎上，明確企業(yè)的發(fā)展遠景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標的合理性，確定是否調整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標；確定企業(yè)為適應外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標戰(zhàn)略 資源、所要形成的目標戰(zhàn)略能力、 和所要進入的目標戰(zhàn)略市場； 并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進一 步分析資源、市

15、場和能力戰(zhàn)略需求的實現途徑。4并購對象選擇與目標企業(yè)評價并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標以及并購策略確定企業(yè)理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當的范圍內確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業(yè)。5.并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標。企業(yè)并購策略與實現目標、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業(yè)并購方案的實施可行性。6并購企業(yè)整合運營規(guī)劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業(yè)

16、戰(zhàn)略目標以及目標企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運營的總體規(guī)劃，包括并購整合運營規(guī)劃資金需求。經營戰(zhàn)略協同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財務管理與會計處理等方面。7. 選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業(yè)并購策略。 并購能力與條件以及目標企業(yè)的特點，（談判、協商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協商）確定企業(yè)并購價格。&并購融資決策財務領域專家根據企業(yè)并購價格和企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、 融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。上述戰(zhàn)略并購的基本過

17、程在實際企業(yè)并購中常常是一個需往復調整的動態(tài)過程。根據上述對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結構圖。您可以訪問文章資源庫 （ ）查看更多與本文對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的信息結 構與支持框架，發(fā)展戰(zhàn)略論文，經濟學論文相關的文章。二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能 要求與系統框架（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求戰(zhàn)略并購決策是一項相當復雜的系統工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問， 但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應該自始至終都是 真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購

18、業(yè)務及其具體運作上的確能為企 業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因為只有企業(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業(yè)來實現企業(yè)戰(zhàn)略目標；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統的主要功能應是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對戰(zhàn)略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。基于上述認識和前述戰(zhàn)略并購的基本特點，我們認為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工

19、具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：1 戰(zhàn)略驅動功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅動下進行企業(yè)并購決策；2 關聯互動功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程；3虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整 合規(guī)劃等；4案例學習功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經驗和教訓創(chuàng)造性地做出合理的并購 決策；5多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動中各相關利益主 體的影響；6專家會議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策

20、；7專家知識支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰(zhàn)略并購決策問 題。（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術、方法1. Petri網的動態(tài)決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態(tài)關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關專家領域知識 的支持平臺，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經營戰(zhàn) 略的驅動，在各具體決策階段都能系統考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。2基于案例推理的交互式評價方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標與選擇并購

21、方式中， 經營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經驗與教訓常常能幫助企業(yè)做出正確的并 購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購 選擇決策的啟示。3.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業(yè)競爭對手以及市場競爭格局的分析 是企業(yè)依據企業(yè)戰(zhàn)略目標確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的基礎，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定 是否調整企業(yè)戰(zhàn)略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。4 動態(tài)虛擬現實仿真建模技術企

22、業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃，是相當復雜的劣結 構化決策問題，難以用單一（轉載自文章資源庫，請保留此標記。）的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動態(tài)虛擬現實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支 持企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現實仿真模型包括企業(yè)組織結構模型、企業(yè)成長機制模型與企業(yè)生產技術能力（知識）模型等。5企業(yè)并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優(yōu)化模

23、型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策 模型更合適。6并購相關領域專家知識戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結構問題。事實上,在實際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。7.基于Age nt的群決策與專家會議智能化支持技術戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復 雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個具體的決策人一起對企業(yè)并購中的某些決策問題共 同做出決策，

24、是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領 域專家的意見。基于Age nt的群決策與專家會議智能化支持技術是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學決策 的重要支持手段。（三）戰(zhàn)略并購智能決策支持系統的結構框架 基于上述我們對戰(zhàn)略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Age nt智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于 Age nt的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統的結構框架。在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統的結構框架中，我們將所有Age nt分成兩大類：任務管理Age nt與決策支持Age nt。任務管理Age nt包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析

25、Age nt、并購策略選擇 Age nt、并購對象選擇與評估 Age nt、 并購方式選擇與定價入ge nt、企業(yè)整合與運營規(guī)劃Age nt、并購方案可行性論證Age nt、并購融資決策Age nt與決策過程控制 Age nt。決策支持Age nt包括：方法選擇 Age nt、數據處 理Agent、模型選擇 Age nt、知識處理 Age nt、案例推理 Agent、專家會議 Ag6 nt與界面Age nt。 如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Age nt,那么就形成了一個多Age nt的戰(zhàn)略并購人機協同決策系統。多Age nt的戰(zhàn)略并購人機協同決策系統具有矩陣式的組

26、織結構，如圖3所示。三、結束語基于戰(zhàn)略并購決策的重要性與復雜性，我們認為，對戰(zhàn)略并購評價決策的研究， 有必要根據戰(zhàn)略并購決策的特點，突破傳統定量化決策分析的研究思路來研究與戰(zhàn)略并購相關的決策問 題。本文在分析研究戰(zhàn)略并購決策基本特點與戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結構的基礎 上，研究支持企業(yè)戰(zhàn)略并購方案選擇決策的技術和方法提出了綜合運用甚于Petri網決策過程模型、博弈分析模型、領域專家知識、基于案例推理與動態(tài)虛擬現實仿真建模技術以及 其它定性定量方法，采用（多人）廣義決策模型代替（單人）純定量決策模型，支持企業(yè)并購選擇決策的基本思路以及戰(zhàn)略并購決策支持系統的功能要求，并給出了基于Age nt的

27、戰(zhàn)略并購智能決策支持系統的結構框架。您可以訪問文章資源庫（ ）查看更多與本文對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的信息結構與支持框架，發(fā)展戰(zhàn)略論文，經濟學論文相關的文章。制定跨國并購戰(zhàn)略應注意的問題制定跨國并購戰(zhàn)略應注意的問題作者：王仲輝黨曉磊摘要：本文分析并購戰(zhàn)略在跨國并購中發(fā)揮的作用， 對如何制定并購戰(zhàn)略以 規(guī)避跨國并購風險提出建議。關鍵詞：跨國并購；并購戰(zhàn)略；并購風險一、我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展狀況近年來，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與 跨國并購活動?？鐕①徱殉蔀橹袊髽I(yè)走向國際市場的一條捷徑，是企業(yè)實現 規(guī)模擴張、獲取資源的有效途徑，也是企業(yè)規(guī)避不平

28、等貿易壁壘的方法之一。從 國際趨勢看，一些國際知名企業(yè)在激烈的競爭壓力下急于脫離非核心業(yè)務而進行 戰(zhàn)略收縮，這給我國急需技術和市場的企業(yè)提供了一個并購機會。基于這些動因 和趨勢，中國企業(yè)海外并購的數量越來越多，規(guī)模也越來越大。2002年，中國企業(yè)以并購方式對外投資的額度只有 2億美元，到2005年,已達65億美元，2006 年依然有47.4億美元。在幾年時間內，中國企業(yè)以并購方式對外投資的數量增 長20-30倍。二、并購戰(zhàn)略在并購中的作用跨國并購是企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的一種手段。無論以何種原因實行跨國并 購，企業(yè)的最終目的都是希望跨國并購的戰(zhàn)略決策能夠實現，借助并購能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補自身的不

29、足，提高核心競爭力，增強自己的長期優(yōu)勢。因此，我 國企業(yè)對外并購是基于戰(zhàn)略的并購，是在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下的一個動態(tài)變化過程。 并購戰(zhàn)略是并購順利進行的前提和基礎，對未來的并購整合及發(fā)展具有重要影 響。（一）明確的并購戰(zhàn)略是并購成功的前提。 對跨國經營的企業(yè)來說，并購并不 是停留在業(yè)務環(huán)節(jié)的合并層面上，而是在其戰(zhàn)略統領下，依靠并購達到更高的目 標。如我國萬象集團收購美國（UAI）是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方 科技集團有限公司收購韓國 現代顯示技術株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業(yè) 務，主要是為獲得世界先進的核心技術。對并購目的進行合理而 科學的定位，從而指導企業(yè)選擇符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的 目標公

30、司，不僅影響并購的效果，更對企業(yè)未來的發(fā)展方向產生重要影響。 并購 目標模糊會使企業(yè)失去發(fā)展方向。 從并購失敗的案例看，往往是企業(yè)在急于擴張 的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策， 因而給并購的失敗埋 下致命的誘因。創(chuàng)建于20世紀80年代的加拿大善美集團于90年代初為獲得廣 泛的銷售網絡和知名品牌效應收購了有100多年縫紉機生產制造 歷史的上海勝 家集團，在并購的效應還未發(fā)揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水 電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。 激進而不明確的擴張策略使善美 公司債臺高筑，管理混亂，發(fā)展至1999年，善美公司申請破產。（二）有明確的并購戰(zhàn)略，才能正

31、確地對并購目標企業(yè)作出是否有利于自己企 業(yè)整合的評估和判斷。企業(yè)跨國并購整合不是兩個企業(yè)的生產要素或銷售渠道的 簡單加總，而是通過有效的重組形成一個有機整體的過程，它涉及兩個企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略、人力資源、財務、營銷、企業(yè)文化等諸多方面。因此，整合是并購中最 復雜和困難的環(huán)節(jié)，也是決定并購是否成功的關鍵一環(huán)。 通過詳細的調查和評估 目標企業(yè)，掌握與并購交易有關的重要信息， 才能降低整合的風險。通過微觀層 面即企業(yè)內部運營情況的考察，并購方可判斷與目標企業(yè)的財務、 營銷等經營管 理方面整合的難易程度；借助于對宏觀環(huán)境的分析，并購方才能掌握目標企業(yè)所 在國的政府行為、工會勢力、法律法規(guī)和文化背景。通過

32、收集這些相關信息評判 目標企業(yè)是否符合企業(yè)的并購戰(zhàn)略， 最后決定是否并購目標企業(yè)。女口，臺灣明基 公司并購德國西門子后，由于工會力量的強大和當地法律的規(guī)定， 原來的裁員和 轉移工廠措施都未能實現。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對“西門子” 復雜的外包業(yè)務了解不充分，外包業(yè)務的切割程序直到“明基”申請破產時還未 完畢，嚴重影響了整合的進程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。 同 為轟動一時的并購，我國“聯想”集團并購美國 IBM公司已初見成效，這源于“聯想”有詳細的并購戰(zhàn)略。在進行充分的分析后，“聯想”作出并購戰(zhàn)略設計。 第一階段是穩(wěn)定。用IBM原來的人擔任CEO第二階段是變革。20

33、05年底更換 CEO進行兩次大規(guī)模結構重組。同時，“聯想”和IBM一起派250 0名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場基本穩(wěn)定。并購后，“聯想”從虧損到盈利的轉 變說明“聯想”整合的成功，更顯示擁有正確并購戰(zhàn)略并對目標企業(yè)進行詳細調 查和評估的重要性。（三）明確的并購戰(zhàn)略可為并購企業(yè)指明并購后的發(fā)展方向。 并購戰(zhàn)略的系統性和長遠性，有助于并購企業(yè)理清發(fā)展思路，找到自身的弱項，借助并購整合， 成功實現優(yōu)勢互補，從而提高企業(yè)的核心競爭能力和長期競爭優(yōu)勢， 便于企業(yè)確 定以后的發(fā)展方向?！奥撓搿痹?2004年初確立了新三年戰(zhàn)略，其中收購IBM PC 業(yè)務是“聯想”新三年戰(zhàn)略的一部分。 購并后，“聯想

34、”不僅獲得了自己缺少的 品牌效應和多元化的客戶基礎和領先的技術， 而且一躍成為全球第三大個人電腦 （Pc）生產廠商。同時在與供應商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動權， 使“聯想”的核心優(yōu)勢得以發(fā)揮，大大提高了競爭能力，確立了在PC上的競爭優(yōu)勢?？鐕①彺嬖诘膯栴}主要有：大多數企業(yè)缺乏長遠的并購戰(zhàn)略，對自身優(yōu)劣勢的分析不夠充分，對宏觀 經濟狀況和趨勢、技術發(fā)展水平等缺乏正確的分析， 只注重并購的短期利益，不僅使企業(yè)的并購戰(zhàn)略無法實現，更影響了企業(yè)競爭能 力的提高，模糊了長遠的發(fā)展方向。以我國 TCL集團為例，2004年分別并購了 法國湯姆遜彩電業(yè)務、阿爾卡特手機業(yè)務。由于對并購行業(yè)發(fā)展潮流

35、研究不充分， TCL購并湯姆遜之后業(yè)績方面遇到極大的風險：TCL收購湯姆遜電視的本意是要 獲得電視機方面的最新技術，但實際獲得的僅僅是即將被淘汰的 CRT電視屏幕顯 示技術，而未來幾年的發(fā)展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費給湯姆遜購買多項專利；手機業(yè)務方面，國際大企業(yè)在中國市場上加速擴張還使TCL手機業(yè)務陷入危機。這些問題不僅影響并購后公司的業(yè)績，更使TCL國際化道路 充滿了艱險。三、制定跨國并購戰(zhàn)略應注意的問題（一）確定跨國并購目的，慎重選擇目標企業(yè)。并購目的作為并購戰(zhàn)略的出發(fā) 點，指引著企業(yè)對目標公司的篩選。 從企業(yè)國際化的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)， 明確企 業(yè)跨國并購究竟是為市場、技

36、術還是為品牌和資源。以此遴選出與企業(yè)并購目的 相符合的目標企業(yè)，切忌重量不重質的并購行為。并購行為不但要考慮自身的資 本實力和并購成本，還應考慮經濟成本和預期收益。不是為擴張而盲目收購“便 宜”的企業(yè)，而是通過反復的評估和論證來判斷并購行為能否實現預期的戰(zhàn)略目標，能否通過并購提升企業(yè)的潛在價值，以利于實現購買的價值。具體說，應認 真考察目標公司所在國環(huán)境，選擇政策法律環(huán)境較好的國家和自己的競爭優(yōu)勢可 移植的產業(yè)進行跨國并購；選擇能與自己企業(yè)實現互補的目標企業(yè)以實現聯合經 濟或產業(yè)鏈條的延伸；選擇并購成本低但經過整合能產生很好效益的跨國企業(yè)進 行并購。另外，目標企業(yè)一般是跨國公司為集中優(yōu)勢 發(fā)展

37、核心業(yè)務而急于剝離的 非核心業(yè)務，我國企業(yè)應抓住這一產業(yè)分工調整的機遇，在策劃并購戰(zhàn)略和進行 并購談判中審時度勢，靈活應對，以減少并購的風險，提高并購的成功率。（二）實施跨國并購前，并購企業(yè)必須對自己和并購目標企業(yè)有一個正確的評估。一項成功的跨國并購項目從醞釀到完成，有 60% 70%的時間應用在戰(zhàn)略 規(guī)劃的準備上，其中調研和評估是其中最費時間和精力的一個環(huán)節(jié)，但也是最關 鍵的一環(huán)。如“摩托羅拉”在 中國投資之前，調研費用就是1.2億美元。所以， 并購戰(zhàn)略是在這些調研和審查工作基礎上制定出來的。一方面，擬實施跨國并購的企業(yè)對自身的實力和規(guī)模，能否承擔并購活動中的風險能力進行評估， 主要包 括：

38、公司經營規(guī)模、物力和人力資源、財務狀況、管理能力及整合這些資源的能 力。還需考查企業(yè)的市場規(guī)模，一般需要有強大而穩(wěn)固的國內市場規(guī)模和市場影 響力為支撐，才有能力進行海外并購。另一方面，需要對并購的目標企業(yè)所從事 的業(yè)務和資源狀況有充分的了解。最后，對企業(yè)并購雙方的經濟實力、技術水平、 市場占有率等因素和并購雙方所在國的經濟、 政治、法律、文化等外部影響因素 進行綜合對比，以了解雙方整合的難易程度。由于調研和評估的重要性和專業(yè)性， 借助于中介的力量可縮短時間，提高調 研的質量和信息的準確度，保證并購的高效性。目前我國中介市場尚不成熟，有 并購意向的企業(yè)應積極接洽熟悉中國企業(yè)且聲譽很好的國際中介機

39、構， 請專業(yè)人 員參與審查評估等過程。如我國京東方科技集團有限公司并購韓國 TFT-LCD時聘 請美國花旗銀行做國際財務顧問為其做融資方案的策劃； “聯想”并購IBM時聘 請美國高盛投資銀行和麥肯錫做并購顧問， 聘請美國安永會計師事務所做財務和 人力資源方面的調查，為制定并購戰(zhàn)略提供信息支持。(三) 制定跨國并購戰(zhàn)略要突出核心競爭能力的培養(yǎng)和提高。核心競爭力是支 撐企業(yè)長遠發(fā)展的基礎，企業(yè)基于戰(zhàn)略的并購行為旨在通過并購來完成或強化企 業(yè)的核心競爭力。因此，并購戰(zhàn)略的制定要突出核心競爭能力的培養(yǎng)。通過并購中的優(yōu)勢互補實現核心技術從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)的轉移或相互滲透。注重創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，能消化吸收

40、并購來的技術和資源，從而提高自身的整體技術和研發(fā) 水平；注重產品和服務的質量，用好并購獲得的品牌，以此帶動自有品牌的塑造； 培養(yǎng)跨國經營管理人才；營造多元化的企業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)的整合提供良好的 土壤。論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及核心競爭力理論的，越來越多的學者和企業(yè)管理者將視角轉向了企業(yè)核心競爭力的角度，以期通過并購實踐來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來鉆研企業(yè)的并購行為，建立一個環(huán)抱核心競爭力的企業(yè)并購流程，以有效的匆匆使并購行為的成功實施，提高企業(yè)并購成功率， 提升企業(yè)的繼續(xù)競爭能力。在不同的時代背景下， 西方企業(yè)界先后出現了五次并購浪

41、潮。當今的絕大部分的國際大型企業(yè)都經歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數量上還是從質量上，并購的成功率都不是很高，據有關機構統計，并購失敗率可高達70%。另一方面在大多數企業(yè)并購失敗的同時也不乏仍有少數企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對此進行鉆研發(fā)現，絕大多數并購成功， 獲得充足利潤回報的企業(yè)均是環(huán)抱其核心能力而進行并購的。因此，隨著前四次并購浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認識到核心能力是并購的根基，企業(yè)內部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和維持競爭優(yōu)勢的關鍵，因而現仍在進行的第五次并購浪潮中企業(yè)并購大多集中在核心競爭力的 獲取和提升方面?；诖?，筆者試圖結合核心

42、競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業(yè)的并購實踐供給支持。1. 柱心競爭力理論.企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀中后期競爭優(yōu)勢理論發(fā)展而來， 隨著企業(yè)外部環(huán)境的變更和企業(yè)自身發(fā)展實踐而發(fā)展起來的理論。其濫觴可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨特競爭力的概念，在對管理歷程中指示行為的社會分析中， 他把能夠使一個組織比其他組織做得更好的特殊物質叫做組織的能力或獨特競爭力；肯尼 思 安德魯斯(Andrews)在1965也應用了 獨特競爭力”這一概念其覺得公司競爭實力來自于 其獨特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不

43、少的專家學者對其進行了鉆研，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在 上發(fā)表了 企業(yè)核心競爭力 (Thecorecompete nceofhtecorporatio n) 文，成為核心競爭力的標志性著作，并引起了理論界 和企業(yè)界的注重和廣泛關注，亦有人將其譯為企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分， 有些地方混用。關于核心競爭力的概念，目前尚沒有統一的解釋。根據普拉哈德和哈默的觀點，核心競爭力是指組織中的積累性學識特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的學 識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內部一系列互補的技能和知識的結合， 它具有使一項業(yè)務或多項

44、業(yè)務達到世界一流水平的能力。通過對比分析，筆者覺得，可以將企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)在自身的長期生產經營歷程中積累起來的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識、技能等遵照特定的方式結合起來，使企業(yè)擁有長期競爭優(yōu)勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。核心競爭力是企業(yè)維持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉，主要具有異質性、價值性、延展性、 難以模仿性、不可交易性和持久性等特點，這些特點保證了企業(yè)在和對手的競爭中能夠具有 較長時期的優(yōu)勢，因此企業(yè)核心競爭力理論覺得企業(yè)經營戰(zhàn)略的關鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競爭能力。2. 企業(yè)并購理論企業(yè)并購理論是在企業(yè)進行大量并購的實踐根基上發(fā)展起來的。美國是企業(yè)并購浪潮的發(fā)

45、源地，從19世紀末以來，后有五次企業(yè)并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家 普遍應用“ Merger敢Acquisitions 簡稱“ M&A）來表達在我國通常將兼并與收購統稱為并購 或購并。理論上，無論是西方學者還是我國的專家學者都對企業(yè)并購理論的鉆研給予了充沛的注 重。如五次企業(yè)并購浪潮的發(fā)展歷程，企業(yè)并購概念、類型、動因及效應等相關基本理論均對比成熟，西方學者先后從規(guī)模理論、交易費用理論和多元化經營理論等多角度對企業(yè)并購 進行領會釋說明。實踐中，企業(yè)實施并購的成功率仍不是很高。因為企業(yè)并購本身是一個非常繁雜的系統工程，而不是一次簡單的交易歷程，一般來說，企業(yè)并購都要經過并購前的籌辦期

46、、并購談判、并購實施和并購后的整合等四個階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實施并購前對自身企業(yè)的自我評價，對目標企業(yè)的資產價值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評價， 并購時籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進行并購的企業(yè)往往只 注重了并購交易的完成情況，而對并購前的準備工作、并購后的整合工作等關注較少，從而導致了很多的企業(yè)并購都走向失敗。3. 基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉向了企業(yè)核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力，從而實現企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。實際上，企

47、業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關系。第一，并購企業(yè)可通過獲取被購并企業(yè)的獨特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構筑和培育了具有一定競爭優(yōu)勢的核心競爭力的企業(yè)，可通過并購，使企業(yè)原有的核心競爭力得以擴展和滲透，同時由于獲取了外部的相關資源和知識，使得企業(yè)原有核心競爭力得以強化。企業(yè)核心競爭力的構筑、培育、強化、提升是一個循環(huán)的、動態(tài)的歷程，通過并購來實現核心競爭力的擴散、 移植或強化只是其發(fā)展歷程中的部分，但卻往往關系著企業(yè)核心競爭力的全部發(fā)展歷程， 甚至會關系到企業(yè)的發(fā)展壯大歷程。因此，環(huán)抱核心競爭力的獲取與提升而進行企業(yè)的并購工作， 對于維

48、持企業(yè)競爭優(yōu)勢是非常首要的。本文從核心競爭力的構筑和提升角度來鉆研企業(yè)的并購行為，建立一個環(huán)抱核心競爭力的企業(yè)并購流程，以期能有效的領導企業(yè)并購實踐， 提高企業(yè)并購成功率， 提升企業(yè)的繼續(xù)競爭能力。 具體可見下圖1:3. 1成立并購小組。一個內部結構合理、職責清晰的并購小組是企業(yè)成功實施并購的 前提條件，它會關系到所有有關并購的企圖方案、各個階段工作的順利進行。首先，應適宜選擇并購小組的成員。由于企業(yè)并購歷程中會涉及到企業(yè)的價值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結構等必須要盡可能滿足全部并購流程中的所 有工作需求，必要時可以聘用咨詢機構或專家參與分析與操作。其次，

49、小組內各個職位的職責要清晰，以便于在進行并購工作時的管理與協調，從而更好地發(fā)揮每個小組成員的作用。3. 2識別企業(yè)自身的核心競爭力，斷定其所處狀態(tài)。成立并購小組后，重要的問題便 是對企業(yè)自身進行綜合評價，識別企業(yè)自身具有的核心競爭力，做到知己”只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態(tài)后才可能斷定正確的并購目標、制定正確的并購戰(zhàn)略、選擇適宜的目標企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續(xù)工作的進行奠定根基。普拉哈德和哈默覺得，至少有三個方面可以贊助我們識別企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認可， 即能夠供給進入相關潛在在市場的時機；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力

50、該當能夠提高企業(yè)的效率，贊助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴張客戶的利益； 核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才干保證企業(yè)基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢得以繼續(xù)。在實際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業(yè)的核心能力：3. 2. 1分析評估企業(yè)資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論根基上發(fā)展出來的一種 企業(yè)理論。因為企業(yè)資源是核心能力形成的基礎，且兩者之間存在著相互轉換、相互匆匆進的內在關系，因此可從分析 企業(yè)資源入手來識別企業(yè)核心競爭力。 Rumelt與Wemefelt(1984) 等學者的實證鉆研表明：企業(yè)特有的資源因素對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有特別首要的意義， 而產業(yè)因素只具有次要性的

51、作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無形資源進行分類鉆研，如有形資源包括廠房、機械設備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技巧資源、人力資源、 組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽等。3. 2.2識別企業(yè)核心競爭力。 由于企業(yè)的核心競爭力常外在反映在企業(yè)的競爭優(yōu)勢上， 常直觀表現為企業(yè)的技巧創(chuàng)新、市場營銷、終端產品等方面，但企業(yè)的核心能力卻來源于企業(yè)在設計、生產、營銷等價值鏈上的一系歹4的價值活動，因此，通過 價值鏈分析”，可以通過企業(yè)與同一產業(yè)內其他競爭對手的基本價值鏈及其細分的比較，可以發(fā)掘出不同于其他企業(yè)的為本企業(yè)所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為核心競爭力要素”。.3. 2.

52、3確認企業(yè)核心競爭力及其所處的狀態(tài)。對于上一步驟中所初步識別出來的核心競爭力要素”，可用優(yōu)勢和劣勢分析法來進一步確認本企業(yè)的核心能力，如價格優(yōu)勢、光陰 優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、實力優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。 再根據核心能力的剛性和延展性斷定核心能力所處 的狀態(tài)。一個企業(yè)的核心能力要轉化為外在繼續(xù)競爭優(yōu)勢，應同時具備核心要素本身性質、 環(huán)境、光陰和終端后果四個方面的條件，其中核心要素本身在全部能力培育歷程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心競爭力的外在表現形成也不相同，大體可以分為三類：根基態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。為清晰的界定上述三種形態(tài)，可用核心能力的剛性和延展性兩個參數

53、來描述。核心能力的剛性指它的獨特征、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(如產品平臺、技巧平臺)衍生出相關產品和技巧的可能性。3. 3以核心競爭力為導向進行并購需求分析，斷定并購目標。核心競爭力觀是在資源 觀理論根基上出來的。按源觀理論分析，資源過剩和資源稀缺兩種情況均會導致并購行為的 發(fā)生。一方面，在資源過剩背景下， 企業(yè)會出現并購的需求，此時其并購目的在于通過自身核心競爭力向被并購企業(yè)延伸和擴展，實現其回報的最大化，實現企業(yè)的擴大。同時通過并購也強化企業(yè)已有的核心競爭力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業(yè)也會出現并購的需求，此時其直接目標在于通過并購獲取構筑或培育核心競爭力

54、所需的戰(zhàn)略性資產，從而構筑和培育企業(yè)自身的核心競爭力。以企業(yè)核心競爭力為導向， 可以將 企業(yè)核心競爭力”視為種特殊的資源”，從而利用上述的資源觀理論進行企業(yè)的并購需求分析，斷定企業(yè)是否真正需要進行并購，以避免出現企業(yè)為了并購而并購的局面。經過對企業(yè)并購的需求分析，結合核心競爭力所處的狀態(tài)，便可以斷定企業(yè)的并購目標。 具體地說，基于核心競爭力的企業(yè)并購目標可以概括為以下三類：3. 3. 1核心競爭力的獲取。對具有根基核心能力，或丟失競爭優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過 并購從外部獲取已經形成的核心競爭力。3. 3. 2核心競爭力的強化。對于正從根基態(tài)向亞狀態(tài)過渡或核心競爭力處于亞狀態(tài)的 企事業(yè)，通過并購從外

55、部獲取互補性資源或獨特資源，使其與企業(yè)自身各個方面資源條件結合，提高核心競爭力的外層保護氣力，抵抗核心能力被侵蝕， 加快企業(yè)核心競爭力的構筑與強化。3. 3. 3核心競爭力的拓展。對于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過并 購轉移到被并購的企業(yè)中，進一步顯化和擴散企業(yè)核心競爭力所帶來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更大的經濟價值。3. 4選擇相匹配的目標企業(yè)。選擇適宜的并購目標企業(yè)是影n向并購成功的關鍵。3. 4. 1搜尋并購目標企業(yè)。根據企業(yè)自身的并購需求和并購目標，搜尋具有企業(yè)所需 要的某種（或某些）核心能力要素的企業(yè)，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源，如 物質性資源、人力資源、組織資源、

56、管理資源、文化資源等有形和無形的資源。在搜尋并購 目標企業(yè)時，不能漠視企業(yè)的并購目標，只看到短期的財務利益，而應將戰(zhàn)略目標定位于能 夠獲取企業(yè)構筑、培育或提升核心競爭力所需的要素上。3. 4. 2選擇并斷定并購目標企業(yè)。企業(yè)在選擇并購目標企業(yè)時應把握的總體標準應該 是并購企業(yè)能否通過并購獲取互補并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購目標企業(yè)范圍內，利用上述核心競爭力的識別步驟與法子對每個并購目標企業(yè)的核心競爭力進行識別，進一步挑選出較為適宜的并購標企業(yè)，縮小選擇范圍。在此根基上，再對這些目標企業(yè)進行充沛的可行性鉆研、 全面的調查與對比分析，斷定一家最為適宜的目標企業(yè)，最大程度降低風險，提高并購

57、成功的幾率。3. 5并購雙方的談判與交易。在斷定了并購目標企業(yè)之后，并購雙方便可進行相應的 談判與交易，這一階段可視為技巧性階段，涉及到目標企業(yè)價值評估、 交易價格、支付方式、并購協議的簽訂等， 較為客觀，并購小組此時應充沛的作好相關工作，確保并購交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無太大聯系，在此不作深入討論。3. 6核心競爭力的轉移與整合。很多的企業(yè)管理者往往覺得并購交易的完成就意味著 并購的完成，而忽視了并購后的并購整合工作。核心競爭力是由一系列專長、技能和資源等競爭力要素整合而成的， 這些競爭力要素本身不能單獨構成核心競爭力，而必須要經過一定的整合后才干形成，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)問并購交易的完成只能表明在意義上完成了 產權交易，并不能表明企業(yè)各種要素資源特別是核心競爭力資源得到了重新配置，達到了企業(yè)并購的目的。自從Ansof于20世