北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃研究

1、北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計方案首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)德成興業(yè)戰(zhàn)略研究組1戰(zhàn)略態(tài)勢分析2公司宗旨與目標3競爭戰(zhàn)略定位4市場滲透與集中戰(zhàn)略5縱向整合戰(zhàn)略6市場開發(fā)戰(zhàn)略7多元化經(jīng)營戰(zhàn)略8資本經(jīng)營9體制和組織10文化與品牌戰(zhàn)略11戰(zhàn)略保障體系1戰(zhàn)略態(tài)勢分析11外部環(huán)境分析111外部環(huán)境六大機會中國房地產(chǎn)業(yè)迅速進入成長期，并具備了高成長性產(chǎn)業(yè)特征，北京更為明顯。(o1)近20年來，中國經(jīng)歷了兩次房地產(chǎn)的增長周期，2000年，新一輪房地產(chǎn)業(yè)地增長周期啟動，2001年房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，預(yù)期這一輪增長周期仍將持續(xù)5年以上。北京房地產(chǎn)業(yè)正處于這一增長周期的中段。北京房地產(chǎn)市場發(fā)展?jié)摿ο喈斂捎^。(o2)北京

2、投資于房地產(chǎn)比例最大，而人均銷量遠遠低于上海和深圳。北京的購買力正處于上升階段，隨著住房補貼政策的落實，個人購房比例將會大大增加。辦奧與入世給北京房地產(chǎn)帶來前所未有的契機。(o3) 辦奧使開發(fā)商對北京未來房地產(chǎn)有良好的預(yù)期，集聚人氣和資源，奧運場館及配套設(shè)施建設(shè)大大增加了北京房地產(chǎn)的建設(shè)任務(wù)；中國入世使北京等大城市成為外商搶灘中國市場的“橋頭堡”，刺激房地產(chǎn)的供給和需求。相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展對北京房地產(chǎn)業(yè)形成強有力的支撐。(o4)近年來北京市市交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)加快，北京汽車市場家庭購車量在全國名列前茅，住房信貸全面展開，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對北京房地產(chǎn)業(yè)形成強有力的支撐。北京市政府近年來出臺一系列政策法規(guī)，

3、為北京房地產(chǎn)業(yè)營造了良好的政策法律環(huán)境。(o5)北京市政府近年來出臺一系列政策法規(guī)，例如：取消內(nèi)銷和外銷商品房銷售許可證的核準事項；推進住房分配貨幣化；加快房地產(chǎn)二、三級市場發(fā)展；打通已購的公房上市通道；加速城市建設(shè)、危舊房改造和住房建設(shè)等，這些政策法規(guī)為實現(xiàn)京城樓市的持續(xù)健康發(fā)展提供政策與法律的保障。城市群的發(fā)展與北京市的發(fā)展規(guī)劃為北京房地產(chǎn)提供了發(fā)展空間。(o6)中國經(jīng)濟正在向三個超大型城市群集約，即以上海南京杭州為中心的長江三角洲城市群、以香港深圳廣州為中心的珠江三角洲城市群、以北京天津為中心的京津城市群。根據(jù)北京市新的規(guī)劃，為了辦奧，原來2010年的城市建設(shè)規(guī)劃任務(wù)要提前到2006年全

4、部完成。城市群的發(fā)展和北京市的發(fā)展規(guī)劃為北京房地產(chǎn)企業(yè)的市場開發(fā)提供了廣闊的發(fā)展空間。112外部環(huán)境四大威脅市場競爭激烈，北京房地產(chǎn)平均利潤率逐年降低。(t1)北京房地產(chǎn)市場的高利潤率吸引大量新進入者進入，北京房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出前所未有的“外資、外地和外行”投資的“火爆”景象，投資熱、“圈地”熱已成為北京房地產(chǎn)市場的一大“風景線”，“人才戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、市場戰(zhàn)”也在升級，北京房地產(chǎn)平均利潤率逐年降低。北京國有房地產(chǎn)企業(yè)面臨土地資源優(yōu)勢的危機。(t2) 北京房地產(chǎn)業(yè)國有企業(yè)唱主角，其最大優(yōu)勢是得天獨厚的土地資源。隨著北京房地產(chǎn)業(yè)市場開放程度的提高，wto國民待遇原則將逐步到位，外地強勢企業(yè)以其品牌優(yōu)勢

5、加劇了對北京土地資源的搶占，加之土地資源本身的有限性，北京國有企業(yè)土地資源的優(yōu)勢面臨危機。北京市場上房地產(chǎn)供給增長大于需求增長，用于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的土地大大超過規(guī)劃供應(yīng)能力。(t3)近幾年來，北京房地產(chǎn)市場的住宅供應(yīng)量從增加的速度和數(shù)量上看已遠遠超過需求量增加的速度和數(shù)量，供求剪刀差已越來越大，市場消化能力后勁不足與房價下跌的跡象已日趨明顯。北京市用于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的土地也已大大超過了規(guī)劃供應(yīng)能力，且很多可用于建設(shè)的土地都已被開發(fā)企業(yè)所預(yù)占，剩余城近郊區(qū)可用來進行開發(fā)建設(shè)的用地剩余不多，土地后備資源不足。中國房地產(chǎn)此輪發(fā)展周期已接近中后期。(t4)研究中國大陸房地產(chǎn)自1984年起已經(jīng)經(jīng)歷的二個

6、發(fā)展期和兩個低落期，可以看到，大約都是五年發(fā)展，兩年低落。自1998年以來，中國大陸房地產(chǎn)業(yè)進入了一個新的發(fā)展期。目前中國房地產(chǎn)業(yè)處于高漲期已經(jīng)4年。由于入世、申奧、中國經(jīng)濟發(fā)展等原因，此輪發(fā)展期有可能被拉長。但是房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不可能違背基本規(guī)律。113北京房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢土地資源競爭轉(zhuǎn)換為品牌競爭。（c1）自2000年開始，北京市政府連續(xù)出臺國有土地出讓的市場化政策，京內(nèi)外品牌產(chǎn)品占有及瓜分市場已經(jīng)成為市場發(fā)展的一個明顯趨勢，北京房地產(chǎn)市場已經(jīng)從土地資源競爭轉(zhuǎn)換為品牌競爭。企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)換為產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。（c2）經(jīng)濟全球化背景下企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要支撐是整合產(chǎn)業(yè)鏈資源的能力。房地產(chǎn)市場同樣如

7、此。居住價值的提升體現(xiàn)在房地產(chǎn)整個價值鏈條的每一個環(huán)節(jié)，如拿地、市場定位、設(shè)計、工程質(zhì)量、成本控制、市場推廣、客戶服務(wù)等方面，開發(fā)商都要做到最優(yōu)。市場需求主力由生存型提升為舒適型，產(chǎn)品由批量生產(chǎn)向個性化、定制小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。（c3）北京房地產(chǎn)市場需求主體由以本地需求為主轉(zhuǎn)向埠外、境外需求與本地需求并存，購房者也開始走向理性和成熟。找專家咨詢，量身制定購房計劃，追求舒適、個性和文化內(nèi)涵開始成為時尚。資源與效益向有實力的強勢企業(yè)集中。（c4）北京的房地產(chǎn)市場分化日益明顯，“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚” 的鐵律發(fā)揮作用。大批投機的、管理落后、規(guī)模小、速度慢的開發(fā)商被淘汰，資源與效益向有規(guī)模、有速度的

8、強勢企業(yè)集中。居民住房消費檔次逐步拉開，在相當長的時期內(nèi)，市場需求存在差異。（c5）由于居民收入水平差距擴大，住房消費檔次也逐步拉開。北京存量住房相當大部分是在80-90年代初期建成的，檔次較低，新建住宅，拆遷重建的住宅檔次較高。北京房地產(chǎn)市場的發(fā)展思路是，開放住房二、三級市場，滿足最低收入家庭對廉價房的需求；建設(shè)經(jīng)濟適用房，滿足中低收入家庭的需求；新建高檔次住房，滿足高收入家庭需求。12公司資源與戰(zhàn)略能力分析121公司五大優(yōu)勢控股公司的土地資源與資金優(yōu)勢。（s1）德成興業(yè)的控股公司海科建公司具有海淀區(qū)政府和中關(guān)村經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)兩大政府背景，得天獨厚的土地資源是德成興業(yè)目前房地產(chǎn)項目熱銷的重要

9、原因。正如業(yè)內(nèi)評價，百旺家苑“真正能夠?qū)е缕錈徜N的最終因素，仍是區(qū)位價值的根本性提升。”盡管德成興業(yè)只有5000萬元注冊資本，在房地產(chǎn)界屬于絕對的“小字輩”，但公司依靠?？平ü镜娜谫Y能力融通3.7億元的投資額，并以良好的銷售業(yè)績使公司凈資產(chǎn)收益率高于所有上市公司。后發(fā)優(yōu)勢：隊伍精干，機制靈活，無冗員與不良債務(wù)負擔。（s2）公司2001年7月成立，從創(chuàng)立之初就著手于現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，實施了公平、公正、公開的用人機制，建立了相對合理的薪酬福利體系，實行了與績效掛鉤的獎懲制度。在用人制度上，能上能下，能進能出。公司現(xiàn)正式員工29人，都受過良好的專業(yè)教育和培訓(xùn)，又有較強的創(chuàng)新意識，這為公司的快速發(fā)展

10、奠定了良好的人力資源基礎(chǔ)。由于成立時間短，公司沒有大多數(shù)國有企業(yè)難以克服的冗員和不良債務(wù)負擔。產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。（s3）公司成立后的第一個項目百旺家苑以其獨具特色的橫向差異：“亞別墅”、“低密度”、“山水住宅”、“it精英理想居所”，贏得良好的銷售業(yè)績；公司又以產(chǎn)品與工作過程的縱向差異獲得iso9000質(zhì)量體系和iso14000環(huán)境體系國際認證。公司領(lǐng)導(dǎo)層班子配備合理，團結(jié)高效。（s4）公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子中的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、來源渠道具有互補性：專業(yè)基礎(chǔ)有土建、財務(wù)、工程；年富力強；進入公司渠道有控股公司派遣的，也有從社會上晉聘的；領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)一致，風氣正派，勇于創(chuàng)新，效率高。 良好的經(jīng)營基礎(chǔ)。

11、（s5）作為?？平▽傧聦I(yè)性房地產(chǎn)公司，公司在短暫的時間內(nèi)，爭時間，搶速度，抓效益，在規(guī)劃設(shè)計、工程管理、營銷策劃、團隊建設(shè)各個環(huán)節(jié)奠定了良好的基礎(chǔ)。為公司的騰飛創(chuàng)造了條件。122公司六大劣勢體制制約。（w1）德成興業(yè)是?？平ü究毓?0%的公司，是?？平☉?zhàn)略部署中的一個專業(yè)性房地產(chǎn)公司。在享受海科建公司土地資源與資金優(yōu)勢的同時，也會受到?？平☉?zhàn)略部署的制約。特別是當公司做大做強延伸產(chǎn)業(yè)鏈，涉足多元化經(jīng)營領(lǐng)域，向集團公司發(fā)展時，將與海科建的戰(zhàn)略安排相掣肘。規(guī)模過小。（w2）公司注冊資本只有5000萬，在資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)中面臨融資風險。目前德成興業(yè)資金融通主要還是依靠海科建這根大樹，隨著公

12、司發(fā)展，這一劣勢將逐漸顯現(xiàn)。打造產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)尚薄弱。(w3)公司從房地產(chǎn)項目公司起家，成立時間較短，不論是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化整合，還是與供應(yīng)者、購買者價值鏈的銜接，公司打造產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)還很薄弱。市場單一。(w4)公司目前主要業(yè)務(wù)集中于海淀區(qū)和中關(guān)村科技園政府賦予的土地資源，尚未涉足北京其他地區(qū)與京外地區(qū)。一旦具有政府背景的土地資源枯竭，公司將失去生存空間。品牌優(yōu)勢尚未形成。(w5)盡管公司產(chǎn)品獨具特色，差異化程度高，但公司品牌還沒有在社會上形成廣泛的知名度。公司的品牌“德成”與德成置地相同，不利于公司長遠的品牌戰(zhàn)略。公司對產(chǎn)品品牌“百旺”已做了大量營銷推廣工作，但至今尚未登記注冊。內(nèi)部管理體

13、系尚不完善。(w6)由于公司成立時間較短，又始終疲于奔命地開發(fā)產(chǎn)品，無暇顧及健全完善內(nèi)部管理體系。特別是現(xiàn)代信息化社會中企業(yè)必備的管理信息系統(tǒng)，公司基礎(chǔ)相當薄弱。這將成為企業(yè)實施整合產(chǎn)業(yè)鏈、市場開發(fā)、做大做強戰(zhàn)略的主要障礙。123公司競爭地位評估1231分析方法和體系 分析方法主要采取對比分析方法，與行業(yè)內(nèi)代表企業(yè)和領(lǐng)先企業(yè)進行對比，從而確定公司的市場位置，為戰(zhàn)略制定提供基礎(chǔ)。分析體系主要評價要素是通過對行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)和代表企業(yè)的分析中得出，并對各項指標進行歸類打分，形成綜合評價體系，再進一步通過對比得出德城興業(yè)公司的競爭地位。指標體系按照行業(yè)內(nèi)排名辦法，把評價標準定為四項：規(guī)模指標；效益指標

14、；成長性指標；品牌指標。規(guī)模指標評價：主要包括總資產(chǎn)和主營業(yè)務(wù)收入等項指標，在總評價中占重要地位，計算時占40%。效益指標評價：主要是資產(chǎn)利潤率包括總資產(chǎn)利潤率和凈資產(chǎn)利潤率等指標，在總評價中占重要地位，計算時占40%。成長性指標評價：管理層能力和結(jié)構(gòu)30%；土地儲備項目20%；產(chǎn)業(yè)鏈整合能力20%；對關(guān)鍵資源的利用能力10%；公司的開發(fā)能力10%；銷售能力10%。成長性指標在總評中占10%。品牌指標評價：品牌知名度30%；知名度的增長性30%；品牌的聲譽40%。品牌指標在總評中占10%。1232公司競爭地位與開發(fā)方向分析公司規(guī)模指標分析總投資3.7億，相當于上市公司第55名的恒大地產(chǎn)；銷售收

15、入3.3億，相當于去年上市公司的第44名天創(chuàng)置業(yè)的名次；凈資產(chǎn)5000萬，規(guī)模小于任何上市公司；銷售利潤1980萬元，相當于上市公司第5152名之間。綜合規(guī)模得分：17分(上市公司最后一名為17.9)。公司效益分析公司的凈資產(chǎn)為5000萬（2002年）；銷售利潤1980萬元；銷售利潤率9 .4；凈資產(chǎn)收益率39，高于上市公司排名第一的天創(chuàng)置業(yè)的35.44；資產(chǎn)收益率5 4，相當于上市公司的第17名；綜合效益分數(shù)35分。成長性指標分析公司的經(jīng)營班子搭配和能力85分，30；土地儲備項目90分，20%；產(chǎn)業(yè)鏈整合能力70分，20%；對關(guān)鍵資源的利用能力80分，10%；公司的開發(fā)能力 90分，10%；

16、銷售能力70分，10%；總得分：81 .5分。品牌指標分析品牌知名度50分，30%；知名度的增長性 80分，30%；品牌的聲譽70分，40%；總得分：67分。公司競爭地位綜合分析總分計算：按公司規(guī)模得分40效益得分40成長性得分10品牌得分10計算：公司總得分：31.78，上市公司的最低得分為46分。目前地位與上市公司還有相當距離，主要差距在于規(guī)模過小。其次在于品牌知名度不高，需要從這兩個方面改進。公司規(guī)模在房地產(chǎn)行業(yè)中屬于中型企業(yè)，離做大做強的距離還很遠，主要是資產(chǎn)總規(guī)模還很小，比任何一個上市公司都小.公司的效益很好，總收益水平即使和上市公司比也處于行業(yè)的前列，這一方面說明公司項目的成功，另

17、一方面也和公司資產(chǎn)規(guī)模還比較小有關(guān).公司的成長性潛力很大，但是存在著明顯的薄弱環(huán)節(jié)，如果薄弱環(huán)節(jié)得到改進，公司的成長性潛力可以獲得更好的發(fā)揮；公司的品牌指標還比較薄弱。主要問題是公司的成立時間短，品牌發(fā)展的過程還很短。另外品牌發(fā)展中的一些問題還需要解決。關(guān)鍵性的問題解決后，品牌發(fā)展的關(guān)鍵是迅速提高知名度，知名度的提高會較快的改善品牌地位。13公司戰(zhàn)略定位與開發(fā)方向分析表1-1北京房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢（c）c1資源競爭轉(zhuǎn)換為品牌競爭c2企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)換為產(chǎn)業(yè)鏈的競爭性c3需求主力提升為舒適型c4資源效益向強勢企業(yè)集中c5需求長期存在差異外部環(huán)境因素機會（o）o1房地產(chǎn)發(fā)展周期o2北京房地產(chǎn)發(fā)展?jié)摿

18、3辦奧入世契機o4相關(guān)產(chǎn)業(yè)支撐o5市政府政策法規(guī)o6城市群與北京規(guī)劃威脅（t）t1競爭激烈,利潤率降低t2國有企業(yè)資源優(yōu)勢危機t3供給增長大于需求增長t4房地產(chǎn)發(fā)展周期進入中后期公司資源能力優(yōu)勢（s）s1土地資源與資金優(yōu)勢s2后發(fā)優(yōu)勢s3差異化優(yōu)勢s4領(lǐng)導(dǎo)班子配備與素質(zhì)s5良好經(jīng)營基礎(chǔ)戰(zhàn)略開發(fā)方向1、競爭戰(zhàn)略定位：差異化與目標集聚（s3，w2，w5，t2，c1，c3，c5）2、市場滲透與集中（s1,s2,s3,s4,s5，w5，o1,o2，c3）3、縱向整合（s5，w3，q4，c2）4、市場開發(fā)（s2，s5，w4，o1，o2，o3,o5，o6）5、多元化經(jīng)營（s2，s5，o4，t4）6、體制、

19、組織與資本經(jīng)營（w1，w2，t2，c1）7、文化與品牌戰(zhàn)略（s2，s3，s5，w5，c1）8、戰(zhàn)略保障體系（s2，s4，w6，c4）劣勢（w）w1體制約束w2規(guī)模過小w3打造產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)薄弱w4市場單一w5品牌優(yōu)勢尚未形成w6管理體系尚不規(guī)范通過對公司內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，德成興業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的開發(fā)方向為：競爭戰(zhàn)略定位：差異化與目標集聚市場滲透與集中戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略體制、組織與資本經(jīng)營文化與品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略保障體系2公司宗旨與目標21公司宗旨與戰(zhàn)略展望北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司是北京海淀科技園建設(shè)股份有限公司控股成立的專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司。公司認真貫徹國務(wù)院和北京市政府、海

20、淀區(qū)政府建設(shè)中關(guān)村科技園區(qū)的戰(zhàn)略部署，為中關(guān)村科技園區(qū)的建設(shè)和發(fā)展營造良好的居住環(huán)境及加快相應(yīng)的配套服務(wù)建設(shè)發(fā)揮積極的作用。公司以“it精英理想居所”為開發(fā)理念，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績實現(xiàn)對社會的承諾，為中關(guān)村科技人員配備理想之家，同時為北京及外埠有志之士提供美好居所。公司將充分運用集團公司的土地資源與資金優(yōu)勢，在市場競爭中培育核心競爭力，做大、做強、做精房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，躋身于中國一流房地產(chǎn)開發(fā)公司之列。公司將堅定不移地實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度；依據(jù)國家與北京發(fā)展規(guī)劃進一步拓展京內(nèi)外市場；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；并在適當時機，涉足相關(guān)多元化領(lǐng)域；公司將在發(fā)展中不斷完善組織體制

21、和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進取、高效、祥和的企業(yè)文化，力爭用10年左右時間，發(fā)展成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，多種經(jīng)營，集資本運營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場競爭的大型企業(yè)集團。22公司戰(zhàn)略目標2001-2003年，起步階段，以房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營為主，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“德成”公司和“百旺”產(chǎn)品品牌；同時，借辦奧契機，運用?？平ㄍ恋刭Y源和資金優(yōu)勢，在北京開發(fā)新項目，成為北京房地產(chǎn)界的知名企業(yè)。2004-2006年，發(fā)展階段，在北京房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)（房地產(chǎn)）為主，兩輪（縱向整合、市場開發(fā)）并進”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強；2007-2010年，成熟階段，繼續(xù)發(fā)展原有業(yè)務(wù)

22、，并積極拓展經(jīng)營渠道，走多元化發(fā)展道路，增強企業(yè)抗風險能力，實現(xiàn)資本運營、高科技投資收益占總收益20%左右，使企業(yè)成為國內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)大型集團。23公司財務(wù)目標2001-2003年，平均每年開發(fā)建設(shè)25-30萬平方米，總開發(fā)量50萬平方米；總投資量20-30億元人民幣，實現(xiàn)銷售收入10億元人民幣，凈利潤7000萬元。2004-2006年，總開發(fā)量50萬平方米；總投資量20-30億元人民幣，實現(xiàn)銷售收入30億元人民幣，凈利潤1.8億元。2007-2010年，總開發(fā)量60-70萬平方米，總投資量30-40億元人民幣，實現(xiàn)銷售收入30-40億元人民幣，凈利潤2.2億元。3競爭戰(zhàn)略定位31公司現(xiàn)狀產(chǎn)

23、品有特色，質(zhì)量好，但品牌知名度不高。規(guī)模小、成本高、價格屬中上水平；目標集聚，定位較準確。32競爭戰(zhàn)略定位從差異化優(yōu)勢入手，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，逐步做大做強，最終實現(xiàn)“差異化”與“成本領(lǐng)先”兩種優(yōu)勢兼顧。公司具有產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)，但規(guī)模尚小，目前運用規(guī)模經(jīng)濟降低成本尚不具備條件；北京房地產(chǎn)商品房市場開始呈現(xiàn)從價格競爭轉(zhuǎn)向品牌與質(zhì)量競爭的趨勢。公司競爭戰(zhàn)略應(yīng)從差異化入手，將產(chǎn)品特色優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)換為品牌優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的客戶群，并逐步擴大客戶基數(shù)，從而通過規(guī)模優(yōu)勢獲得成本、價格優(yōu)勢。堅持目標集聚戰(zhàn)略，實行“錯位開發(fā)”。對比香港的房企上千億的市值和中國其他行業(yè)動輒幾百億資產(chǎn)規(guī)模巨無霸式的發(fā)展勢頭，中國的房地產(chǎn)

24、行業(yè)單個企業(yè)規(guī)模存在相當大的差距。因而中國房地產(chǎn)開發(fā)商無一例外地堅持目標集聚，實行錯位開發(fā)。公司受自身的資源與規(guī)模限制，也不可能在房地產(chǎn)市場全方位展開競爭。中國房地產(chǎn)市場在相當長的時間內(nèi)需求還會存在差異，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場定位比較準確，已經(jīng)積累了目標集聚的經(jīng)驗和優(yōu)勢，應(yīng)繼續(xù)堅持目標集聚戰(zhàn)略，避免與強勢企業(yè)進行正面較量。33競爭戰(zhàn)略的運作價值鏈與競爭戰(zhàn)略的匹配331指導(dǎo)原則公司競爭戰(zhàn)略定位是目標集聚的差異化戰(zhàn)略，即在公司特定的目標市場上實施差異化戰(zhàn)略。差異化包括兩個層次:橫向差異和縱向差異。橫向差異體現(xiàn)為產(chǎn)品特色；縱向差異則反映出企業(yè)產(chǎn)品與工作質(zhì)量水平。差異化戰(zhàn)略的集中表現(xiàn)是公司和產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢。

25、競爭戰(zhàn)略的運作過程就是企業(yè)價值鏈與競爭戰(zhàn)略的匹配過程。戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與價值鏈擁有相同的目標，競爭戰(zhàn)略與所有職能戰(zhàn)略必須相互匹配，以構(gòu)成一個協(xié)調(diào)一致的總戰(zhàn)略；公司不同職能部門必須恰當組織其流程與資源，以便成功實施競爭戰(zhàn)略。332競爭戰(zhàn)略運作要點規(guī)劃設(shè)計市場定位：認真、大量、細致的市場調(diào)研，確定產(chǎn)品的目標市場。前期手續(xù)：強調(diào)時間和效率，確保產(chǎn)品按時投放市場。產(chǎn)品設(shè)計：倡導(dǎo)創(chuàng)新，結(jié)合地域環(huán)境景觀，研究建筑布局、建筑風格、外立面效果、室內(nèi)功能，以滿足顧客需求；聘請國內(nèi)外高水平的設(shè)計大師主持方案設(shè)計，引入先進設(shè)計理念，強調(diào)增加消費者居住價值，提高產(chǎn)品性能價格比。工程管理工程承包：嚴格運用招投標手段

26、，擇優(yōu)選擇總包和專業(yè)分包單位。工程監(jiān)理：充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用，甲方的主要管理人員在施工過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，對監(jiān)理公司和施工單位按照工程進展和不同階段，提出要求定目標，及時監(jiān)督檢查。協(xié)調(diào)：積極組織由施工單位、專業(yè)分包單位和監(jiān)理公司參加的工程例會，及時協(xié)調(diào)解決施工中出現(xiàn)的問題。現(xiàn)場管理：組織監(jiān)理公司、施工單位定期開展各種形式的大檢查或?qū)ｍ棛z查，促進現(xiàn)場管理。營銷策劃營銷策略：以消費者需求制定營銷策略。在市場定位及規(guī)劃設(shè)計充分考慮市場需求的基礎(chǔ)上，根據(jù)營銷環(huán)境、消費者市場特點、影響消費者行為的因素，結(jié)合房地產(chǎn)自身條件因素綜合考慮，制定營銷策略。服務(wù)質(zhì)量：要求面對每個窗口做到：服務(wù)態(tài)度熱情，服務(wù)項目

27、齊全，服務(wù)方式靈活，服務(wù)程序規(guī)范，服務(wù)制度健全，服務(wù)效率高效。廣告宣傳：以銷售為龍頭隨時根據(jù)銷售進展做出調(diào)整，廣告與銷售策劃密切配合，挖掘銷售過程中的亮點及宣傳點。客戶服務(wù)體系：銷售全過程與客戶溝通，幫助客戶了解產(chǎn)品、使用產(chǎn)品，維修產(chǎn)品。對客戶要求做出快速響應(yīng)。34實施競爭戰(zhàn)略需注意的問題：謹防形成產(chǎn)品差異化成本過高就目前公司內(nèi)外部環(huán)境看，目標集聚的差異化戰(zhàn)略可能產(chǎn)生風險的其他因素都不會構(gòu)成主要威脅，而企業(yè)形成產(chǎn)品差異化成本過高的風險值得注意。盡管北京房地產(chǎn)市場需求主力開始轉(zhuǎn)向舒適、個性和文化內(nèi)涵，但由于住房高資本投入的特點，價格因素始終是購房條件的重要指標。公司的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要將提高居住價

28、值（即性能價格比）作為主要目標，謹防形成產(chǎn)品差異化的成本過高。一方面，在產(chǎn)品定價中選擇合理的價位；另一方面，在公司價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，在確保差異化戰(zhàn)略實施的前提下，最大限度地控制成本。4市場滲透與集中戰(zhàn)略41客戶群定位411客戶群分類按區(qū)域分：cbd區(qū)；中關(guān)村區(qū)域；奧運村區(qū)域；城北區(qū)域；城南區(qū)域。按收入分：年收入50萬以上；年收入20-50萬；年收入10-20萬；年收入5-10萬；年收入2-5萬；年收入1-2萬；年收入1萬以下。412目標客戶群特征收入在8萬-30萬之間；知識分子為主，包括白領(lǐng)和部分金領(lǐng)人士：工作地以中關(guān)村為主，包括車程一個小時以內(nèi)的地區(qū)： 夫婦帶一個孩子的核心家庭為主，也包括

29、一小部分三代同堂家庭。413目標客戶的拓展在現(xiàn)有的客戶群體的基礎(chǔ)上，通過廣告，軟文宣傳和網(wǎng)絡(luò)等，建立口碑效應(yīng)，使目標客戶群體擴大。414用戶定位的調(diào)整對現(xiàn)有用戶根據(jù)收入，職業(yè)和社會角色做進一步細分。了解各個不同細分用戶群的特征。根據(jù)上述分析調(diào)整產(chǎn)品，價格和市場推廣政策。42產(chǎn)品策略421現(xiàn)有產(chǎn)品的特征現(xiàn)有產(chǎn)品的特征是低密度，大戶型，山水坐標，人文環(huán)境。最被廣泛接受的概念是低密度，其次是山水坐標，第三是人文環(huán)境，最后是大戶型。這些特征是隨著環(huán)境和消費心態(tài)的變化而變化的。422現(xiàn)有產(chǎn)品特征的推廣和確立低密度概念已經(jīng)被市場廣泛接受。作為低密度概念的最早倡導(dǎo)者，公司應(yīng)通過各種手段在用戶中確立產(chǎn)品概念先

30、行者的地位。通過用戶媒介的組合宣傳使了解公司是低密度概念早期倡導(dǎo)者。423現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位的鞏固低密度的產(chǎn)品被市場廣泛接受,為了鞏固市場地位,應(yīng)聯(lián)合行業(yè)協(xié)會倡導(dǎo)并參與低密度產(chǎn)品的行業(yè)標準的制定。424產(chǎn)品定位的調(diào)整目前產(chǎn)品比較單一。未來應(yīng)根據(jù)根據(jù)用戶群細分，推出適合同用用戶群體中各種不同用戶需求的產(chǎn)品。43定價戰(zhàn)略431北京的房地產(chǎn)價格區(qū)間低檔：4000元中低檔：40005500元中檔：55007000元中高檔：70008000元高檔：8000元432目前產(chǎn)品的價格定位分析客戶群體的收入水平為830萬，房屋需求面積是120200米之間；這部分顧客的社會和經(jīng)濟地位決定他們屬于中檔和中高檔群體；他

31、們的承受能力在80165萬之間；公司產(chǎn)品的定價在60008250之間最符合這部分顧客需求和能力。5縱向整合戰(zhàn)略51公司現(xiàn)狀公司是由?？平瘓F公司的一個項目公司發(fā)展而來,目前是集團公司的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司。產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成如圖5-1所示。上游業(yè)務(wù)土地開發(fā)由?？平瘓F公司內(nèi)部運作；下游業(yè)務(wù)中的銷售公司由集團公司與德成興業(yè)的一個參股公司運作，物業(yè)管理則由集團公司的外部企業(yè)完成。土地開發(fā) 房地產(chǎn)開發(fā) 銷售 物業(yè)?？平瘓F 德成興業(yè) 盛世翌豪 長城物業(yè)永豐 德成置地圖5152縱向整合的戰(zhàn)略利益與風險521縱向整合的戰(zhàn)略利益減少市場交易成本。通過整合，公司可以減少產(chǎn)業(yè)鏈各業(yè)務(wù)之間市場交易中的談判、銷售、購買等成

32、本，精簡機構(gòu)設(shè)置，減少重復(fù)活動。例如，如果銷售公司和物業(yè)公司成為德成興業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位，公司現(xiàn)在的市場部就可以取消；也可以減少在與銷售公司、物業(yè)公司合作中由于不完全信息帶來的公司利益的損失。減少業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)成本?？v向整合后的公司各業(yè)務(wù)單位之間便于協(xié)調(diào)和控制，從而計劃、協(xié)調(diào)作業(yè)操作、以及處理緊急事件的成本可能降低。大大減少內(nèi)外部相關(guān)業(yè)務(wù)單位責權(quán)不清、互相推諉等問題。在百旺家苑項目上，由于負責銷售的盛世翌豪公司在項目前期策劃中的參與度較低，因而在銷售中與德成興業(yè)公司在進行溝通時難免產(chǎn)生一些矛盾。而類似問題在德成興業(yè)公司向銷售業(yè)務(wù)縱向延伸后將大大減少。防止被封阻，確保供應(yīng)和需求，減少風險。 對房地

33、產(chǎn)公司來說，土地資源的儲備、銷售能力與物業(yè)管理是經(jīng)營成功的三大關(guān)鍵要素，整合后的企業(yè)不僅能夠確保這三個環(huán)節(jié)的通暢，還能夠以供應(yīng)和需求的渠道優(yōu)勢，封阻競爭對手。例如，由于萬科公司在北京沒有土地資源儲備優(yōu)勢，致使該公司拿到的土地價格比德成公司從集團公司內(nèi)部拿地高出近1倍價格。此外，縱向整合后的企業(yè)能夠有效地防范風險：對上游，土地資源緊銷時，掌握較充足的儲備；對下游，房地產(chǎn)市場不景氣時，減少外部銷售公司任意刪減需求的風險。整體創(chuàng)新的優(yōu)勢。公司的競爭戰(zhàn)略定位在目標集聚的差異化戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略要求縱向鏈條整體功能的配合，縱向整合后的公司可以實現(xiàn)從土地開發(fā)到物業(yè)管理一體化的差異化戰(zhàn)略，從拿地的目的要求、規(guī)劃

34、設(shè)計，到營銷策劃、物業(yè)管理，獲得整體創(chuàng)新的優(yōu)勢。522縱向整合可能的風險弱化激勵，純化積極性。 縱向整合意味著通過內(nèi)部的固定關(guān)系獲取土地資源，進行產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位之間將會失去討價還價的激勵，業(yè)務(wù)單位內(nèi)部也會因為“皇帝女兒不愁嫁”而純化積極性，從而降低企業(yè)效率。難以獲得規(guī)模經(jīng)濟。 縱向整合后的公司容易形成“麻雀雖小，五臟俱全”的格局，各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營范圍被局限于公司內(nèi)部，失去專業(yè)公司的規(guī)模優(yōu)勢。降低改換伙伴的靈活性。 縱向整合固化了公司產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，公司不能繼續(xù)像現(xiàn)在這樣在市場中挑選最佳合作伙伴，當某一業(yè)務(wù)單位經(jīng)營狀況不佳時，公司也難以隨意改變合作伙伴。53縱向整合戰(zhàn)

35、略設(shè)計531指導(dǎo)原則縱向整合目前成為中國房地產(chǎn)市場上發(fā)展的主流趨勢，成為提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵問題。對德成興業(yè)公司來講，也是企業(yè)做大做強的主要途徑之一。但是，縱向整合戰(zhàn)略是以公司內(nèi)部配置產(chǎn)業(yè)鏈資源的方式取代通過外部市場配置資源的方式，其可能的戰(zhàn)略風險不容忽視。德成興業(yè)在進行縱向擴張時，應(yīng)依據(jù)自身目前的戰(zhàn)略位置，選擇合適的途徑，充分獲取縱向整合戰(zhàn)略收益，最大限度地降低風險。 532縱向整合戰(zhàn)略設(shè)計5321整合方向：下游為先，上游為后。到目前為止，公司競爭優(yōu)勢之一，是背靠?？平瘓F公司獲得的得天獨厚的土地資源。在德成公司起步階段和發(fā)展階段，這一資源優(yōu)勢還將發(fā)揮相當?shù)淖饔谩５鲁晒窘昕v向擴張的主要方

36、向，應(yīng)以向下游擴張為主，即實現(xiàn)前向一體化戰(zhàn)略，整合銷售和物業(yè)業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，公司綜合考慮集團公司土地資源儲備狀況、德成興業(yè)公司在市場競標中的能力、北京市土地出讓市場化政策的執(zhí)行力度等多方面因素，選擇適當時機，向上游方向擴張。5322整合途徑：內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合；完全整合與有限整合相結(jié)合。內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合縱向整合戰(zhàn)略有兩條途徑：內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展是指公司通過挖掘內(nèi)部資源，通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)的延伸進入上游或下游業(yè)務(wù)；外部發(fā)展則是指通過取得外部經(jīng)營資源進行戰(zhàn)略擴張。根據(jù)公司的下游業(yè)務(wù)銷售和物業(yè)的組織現(xiàn)狀，適宜主要采用外部發(fā)展途徑。具體路徑為：合同長期合同（戰(zhàn)略聯(lián)盟）參股（準整合）

37、控股對物業(yè)公司來說，目前還是處于第一階段，在市場上以簽約的方式進行合作；第二階段，在運用市場機制挑選合作伙伴的基礎(chǔ)上，可與實力強、信譽好、合作愉快的一家物業(yè)公司建立長期合作關(guān)系，即戰(zhàn)略聯(lián)盟；第三階段，在長期合作成功的基礎(chǔ)上，德成公司參股物業(yè)公司；第四階段，德成興業(yè)羽翼豐滿，控股物業(yè)公司。對銷售業(yè)務(wù)而言，目前已處于第二階段，對其整合過程就只剩下從參股到控股了。但是，如果合作中認為這家銷售公司不理想，完全可以從頭做起，在市場上選擇另一家銷售公司。對下游業(yè)務(wù)的整合還可考慮內(nèi)部發(fā)展方式，即從公司市場部業(yè)務(wù)延伸，逐步發(fā)展為銷售公司。外部發(fā)展的擴張途徑最大優(yōu)點是迅速進入，爭取市場機會，使公司盡快做大做強；

38、但主要缺點是難以避免的兩個公司的融合成本。如果按照上述路徑外部發(fā)展，這一融合成本會小得多。對公司上游業(yè)務(wù)土地開發(fā)，適宜以內(nèi)部發(fā)展為主。對德成興業(yè)來說，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略有兩層含義。一是公司業(yè)務(wù)延伸，從拿“熟地”延伸至拿“生地”，進而成立公司下屬的置地公司；二是對集團公司內(nèi)部置地業(yè)務(wù)參股，在適當時機控股該公司。對上游業(yè)務(wù)也不排除外部發(fā)展的可能性，即公司在外部市場參股一家置地公司，時機成熟時控股該公司。完全整合與有限整合相結(jié)合完全整合與有限整合的區(qū)別在于縱向一體化的程度。對某一相鄰業(yè)務(wù)，公司全部將其內(nèi)部化，就稱為完全整合；而對這一業(yè)務(wù)一部分內(nèi)部化，還一部分業(yè)務(wù)通過外部市場運作，就稱為有限整合。公司縱向整

39、合戰(zhàn)略在不同的時期、對不同的業(yè)務(wù)可采取不同的整合方式。例如，物業(yè)管理業(yè)務(wù)，公司可以實施有限整合，一部分項目的物業(yè)管理，由自己的物業(yè)公司來運作，而另一些項目的物業(yè)管理業(yè)務(wù)仍然通過外部市場。對土地開發(fā)業(yè)務(wù)也可采用這種方式，這種做法的好處在于，可以弱化完全整合可能帶來的低效率，對內(nèi)形成競爭壓力，對外還可增強討價還價的能力。但是，有限整合也有弊端，如內(nèi)部渠道和外部渠道都無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等，對規(guī)模經(jīng)濟顯著的領(lǐng)域不宜使用這種方式。533避免被整合公司在考慮對其他公司進行整合時,也可能被別的企業(yè)所整合。對德成興業(yè)來講，被整合的威脅既來自外部市場，又來自?？平瘓F公司內(nèi)部。例如,長城物業(yè)公司可能在實施后向一體

40、化戰(zhàn)略時,整合德成興業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；又如，?？平瘓F公司也可能考慮永豐公司或德成置業(yè)公司整合德成興業(yè)公司。公司可以采取下列措施減少被整合的可能性。保持經(jīng)營業(yè)務(wù)的高效能和獲利能力，使準備整合的企業(yè)在經(jīng)營上感到困難。整合與對方相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，提高自身與準備整合的企業(yè)在經(jīng)營上的抗衡能力。實施革新進取的戰(zhàn)略，獲得良好的利潤和收益的增長。在縱向擴張中，注意協(xié)調(diào)好?？平瘓F內(nèi)部各利益主體的關(guān)系，堅持“多贏”的原則，兼顧各方利益。公司使流動資金保持在低且安全的水平上，不至于引起急需流動資金的企業(yè)注意。6市場開發(fā)戰(zhàn)略61公司現(xiàn)狀公司目前主要業(yè)務(wù)集中于海淀區(qū)和中關(guān)村科技園政府賦予的土地資源，尚未涉足北京其他地區(qū)

41、與京外地區(qū)。一旦具有政府背景的土地資源枯竭，公司將失去生存空間。公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中已經(jīng)奠定了良好的經(jīng)營基礎(chǔ)，具備了市場開發(fā)的條件。中國和北京房地產(chǎn)市場諸多利好的因素，為公司市場開發(fā)戰(zhàn)略提供了發(fā)展空間。62公司市場開發(fā)戰(zhàn)略定位 綜合考慮中國經(jīng)濟發(fā)展特點、北京市城市規(guī)劃、公司現(xiàn)狀與實力、以及國內(nèi)知名房地產(chǎn)開發(fā)商的發(fā)展軌跡等因素，德成興業(yè)公司的市場開發(fā)戰(zhàn)略定位為：“牢牢鞏固海淀市場；全面開發(fā)北京市場；逐步擴大華北市場；以點進入其他市場”。621牢牢鞏固海淀市場：起步階段市場開發(fā)定位 德成興業(yè)公司在海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)發(fā)展區(qū)百旺家苑項目首戰(zhàn)告捷，在中關(guān)村地區(qū)贏得了一批以it精英為主的客戶群。公司又具有海

42、淀區(qū)政府和中關(guān)村經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)兩大政府背景，在海淀區(qū)擁有獲取土地資源的天然優(yōu)勢。公司要充分運用內(nèi)外部環(huán)境的有利條件，牢牢鞏固海淀地區(qū)的市場，并以此作為公司市場開發(fā)的基礎(chǔ)和起點。622全面開發(fā)北京市場：發(fā)展階段市場開發(fā)定位從國內(nèi)大多數(shù)知名房地產(chǎn)開發(fā)商的發(fā)展軌跡來看，由于政策、土地、文化、氣候和市場等原因，除深萬科具備全國性的網(wǎng)絡(luò)和發(fā)展規(guī)模以及金地集團呈現(xiàn)一種跨區(qū)域擴張的端倪外，其余均是區(qū)域性的龍頭企業(yè)，如陸家嘴主營上海地產(chǎn)，招商局主營深圳地產(chǎn)。以德成興業(yè)的規(guī)模與實力，市場開發(fā)也應(yīng)該以北京地區(qū)為中心展開。北京辦奧的幾年，是北京城市建設(shè)大發(fā)展的時期。有專家預(yù)測，因為奧運村及奧運設(shè)施對城市布局、物業(yè)結(jié)

43、構(gòu)和房地產(chǎn)市場格局的影響，城北的供給會急劇大幅增加，城南的供給會平穩(wěn)大量增加。根據(jù)北京市政府的規(guī)劃，在今后3到5年內(nèi)，北京市四環(huán)以內(nèi)的工業(yè)企業(yè)將有序地搬遷出去，搬遷企業(yè)總數(shù)達738家，占地面積達600多萬平方米。這些企業(yè)搬遷出后，原土地將得到新的開發(fā)利用，僅在cbd地區(qū)的企業(yè)搬遷后的規(guī)劃建筑面積就達1000萬平方米。未來5年內(nèi)，北京將完成城區(qū)900萬平方米的危舊房改造，使北京人均住房面積提高到18平方米；星級賓館提高到18家。隨著綠化隔離帶的建設(shè)，將有部分農(nóng)用耕地變成住宅用地。德成興業(yè)公司應(yīng)以海淀地區(qū)為起點，從發(fā)展期開始，根據(jù)北京市總體規(guī)劃的安排，全面開發(fā)北京市場。623逐步擴大華北市場：成熟

44、階段市場開發(fā)定位中國經(jīng)濟正在向三個超大型城市群集約，即以上海南京杭州為中心的長江三角洲城市群、以香港深圳廣州為中心的珠江三角洲城市群、以北京天津為中心的京津城市群。德成公司在成熟期的市場擴張，還應(yīng)以北京為中心，向京津城市群的主要城市發(fā)展。在京津城市群的經(jīng)濟區(qū)域中，目前已經(jīng)或正在以地理條件和經(jīng)濟條件兩個方面互補性為基礎(chǔ)，形成極具發(fā)展?jié)摿Φ谋本┨旖蛱粕?、北京天津廊坊以及北京天津保定等三個區(qū)域空間“成長三角”城市群。在京津唐三角中，最具絕對優(yōu)勢的是該區(qū)內(nèi)擁有的海上交通與運輸資源；由于京津兩城市的地理位置內(nèi)嵌于河北省的中心腹地，京津兩城市與河北省的城市之間在空間上具有天然的聯(lián)系，其中最為典型的即是京津

45、與廊坊的關(guān)系；之所以將保定劃為京津成長三角中的其中一極，是基于其在京津城市經(jīng)濟區(qū)域交通體系中重要的樞紐功能。德成興業(yè)公司向京津城市群發(fā)展，可從廊房、唐山、保定三個城市入手。624以點進入其他市場：對典型城市的市場開發(fā)德成興業(yè)公司以北京為中心的區(qū)域性市場開發(fā)戰(zhàn)略，并不排除對中國典型城市的進入。在典型城市占據(jù)一席之地，也是國內(nèi)一些區(qū)域性房地產(chǎn)開發(fā)商品牌戰(zhàn)略中常見的做法。例如，以北京房地產(chǎn)市場為“永恒主題”的北京城建公司，在東部的代表城市上海和西部的代表城市重慶都有開發(fā)項目。德成興業(yè)公司可根據(jù)國家區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，選擇區(qū)域典型城市，在適當時機進入，以擴大品牌的知名度。7多元化經(jīng)營戰(zhàn)略71公司現(xiàn)狀公司

46、是專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中奠定了良好的經(jīng)營基礎(chǔ)和經(jīng)濟實力；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的特點又使公司與業(yè)主所在行業(yè)建立了自然的聯(lián)系，為公司進入這些行業(yè)提供了便捷的通道。房地產(chǎn)業(yè)周期性明顯，改革開放以后，中國房地產(chǎn)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個周期，現(xiàn)在正處于第三個周期發(fā)展階段的中后期。盡管中國經(jīng)濟發(fā)展、入世、北京辦奧等因素可能會延長這一發(fā)展階段，但是房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不可能違背基本規(guī)律。公司應(yīng)把握時機，在公司發(fā)展成熟期，充分發(fā)揮公司經(jīng)營優(yōu)勢，積極拓展經(jīng)營渠道，走多元化發(fā)展道路，增強企業(yè)抗風險能力。72多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益、風險和原則721多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益獲得范圍經(jīng)濟公司進入到房地產(chǎn)延伸的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，不僅可以

47、合理利用閑暇的房產(chǎn)和地產(chǎn)等資源，還可以在管理信息系統(tǒng)、廣告與品牌效應(yīng)、人力資源管理、管理理念等諸多領(lǐng)域，使公司取得綜合效果，獲得范圍經(jīng)濟。分散經(jīng)營風險 在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期處于低谷時，多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)可能形成反差和交錯。事實上，北京房地產(chǎn)業(yè)中的中遠發(fā)展公司，就是中遠集團公司在其主業(yè)遠洋運輸業(yè)處于低谷期實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)物。提高公司總體發(fā)展能力 全面的業(yè)務(wù)組合使公司能夠穩(wěn)健從容地處理處于風險狀況下的業(yè)務(wù)；還能夠獲得使整個公司財務(wù)協(xié)同效果：由于有了穩(wěn)健和充分的現(xiàn)金流，母公司就能夠利用在一個公司里產(chǎn)生的利潤來支持另外一個公司。經(jīng)營者避免不良業(yè)績衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要依據(jù)是將公司的業(yè)務(wù)水平與總體經(jīng)濟

48、水平相比較。而簡單的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，公司多樣化程度越高，該公司的經(jīng)營業(yè)績越能反映總體經(jīng)濟表現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者因此能夠避免不良業(yè)績。722多元化經(jīng)營可能的戰(zhàn)略風險削弱核心主業(yè)競爭力 多元化經(jīng)營淡化了公司專業(yè)化的特征，分散了主業(yè)的資源投入，導(dǎo)致公司核心主業(yè)競爭力減弱。業(yè)務(wù)難以協(xié)調(diào) 多元化經(jīng)營由于所轄的經(jīng)營單位數(shù)目過多，使管理人員難以了解企業(yè)經(jīng)營的全貌，也難以協(xié)調(diào)。不相關(guān)多元化經(jīng)營的協(xié)調(diào)問題更大。723多元化經(jīng)營的原則經(jīng)營業(yè)務(wù)共同的基礎(chǔ)有關(guān)研究顯示，大多數(shù)相關(guān)多元化公司由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的共同基礎(chǔ)所產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟，多元化經(jīng)營是有效率的；而不相關(guān)多元化經(jīng)營的公司通常與更糟糕的業(yè)績水平相關(guān)聯(lián)。加強內(nèi)部協(xié)調(diào) 為減少多

49、元化經(jīng)營由于業(yè)務(wù)單位多、業(yè)務(wù)復(fù)雜而可能導(dǎo)致的混亂，公司在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須加強管理，做好內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少混亂。進入行業(yè)的選擇 對多元化進入的行業(yè)的選擇除了與本公司主業(yè)的相關(guān)性要求外，還要從行業(yè)壽命周期、競爭狀況、產(chǎn)業(yè)鏈狀況、需求與供給狀況、行業(yè)集中度、進入障礙等多方面因素綜合考慮。73公司多元化業(yè)務(wù)設(shè)計731行業(yè)選擇為了避免由于缺乏共同經(jīng)營基礎(chǔ)而導(dǎo)致的多元化經(jīng)營的弊端，公司進入領(lǐng)域選擇的主要考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可能延伸的方向。根據(jù)公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可能延伸的領(lǐng)域，公司多元化經(jīng)營進入的行業(yè)可以考慮：餐飲、超市、酒店、健身、休閑、娛樂、勞務(wù)。其中，餐飲、超市、酒店、健身、休閑、娛樂是公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)

50、主所在行業(yè)；勞務(wù)則是公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中土地拆遷、安置當?shù)剞r(nóng)民派生出的業(yè)務(wù)。公司對上述行業(yè)選擇時，不僅要綜合考慮行業(yè)狀況，也要根據(jù)自身在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中資源配置的狀況，如住宅小區(qū)配套設(shè)施需求與經(jīng)營狀況、住宅小區(qū)售房所剩房源的狀況等。如果有合適的時機，進入時間也未必等到發(fā)展期2006年以后。732進入途徑方式選擇公司能夠通過多種途徑來實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，從內(nèi)部發(fā)展到戰(zhàn)略聯(lián)盟，再到合資經(jīng)營及通過兼并和收購而實現(xiàn)的正式合并。從世界范圍考察，雖然聯(lián)盟和合資經(jīng)營的方式在80年代和90年代變得越來越流行，但是兼并和收購方式還是多樣化經(jīng)營的主要模式。從德成興業(yè)公司現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)與發(fā)展趨勢來看，上述多種途徑都可以納入考慮范

51、圍。公司在選擇進入途徑時，要注意各種途徑的利弊與應(yīng)用條件。購并與合資經(jīng)營等外部發(fā)展的方式優(yōu)點是易于克服進入障礙，迅速進入，爭取市場機會，并能夠使兩個單位獲得優(yōu)勢互補，資源共享的協(xié)同效果；但其缺點是可能出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難，形成一加一小于二的局面。內(nèi)部發(fā)展方式則正好相反，其優(yōu)點是各業(yè)務(wù)單位從同一母體中分化而來，業(yè)務(wù)單位之間相對易于協(xié)調(diào)，但內(nèi)部發(fā)展方式的難點在于，必須克服行業(yè)進入障礙。因此，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件是，行業(yè)進入障礙不高，或者企業(yè)自身有能力克服障礙，以及企業(yè)克服障礙的代價小于進入以后的收益。戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于外部發(fā)展與內(nèi)部發(fā)展二者之間的方式。其優(yōu)點和缺點也介于二者之間。由于這種方式比較靈活，近年來

52、發(fā)展很快。戰(zhàn)略聯(lián)盟在服務(wù)業(yè)中的主要表現(xiàn)形式是特許經(jīng)營。德成公司進入餐飲、超市、酒店、健身、休閑、娛樂等服務(wù)性行業(yè)，可采用被特許經(jīng)營的形式。8資本經(jīng)營81公司現(xiàn)狀集團實力強大，使公司可以利用的社會資源豐富，并且節(jié)省購地費用；銷售良好，回款及時；因此公司資金周轉(zhuǎn)良好，壓力不大。82問題公司自有資本過小，因此，負債率高于行業(yè)一般水平，增大了成本和風險；融資渠道單一，只有通過集團內(nèi)部拆借和向銀行借款兩條基本途徑；上述狀況不利于在房地產(chǎn)業(yè)這種需求波動比較大的行業(yè)內(nèi)經(jīng)營。83未來資金需求估算未來三年，按現(xiàn)在的投資規(guī)模，加上新增投資推算，每年需要資金為：2003年：4.1億；2004年：6.5億；2005年

53、：8億；2006年：10億。以上數(shù)字出自公司中長期（五年）發(fā)展計劃（提綱）每年新增投資在3億以上，目前的資產(chǎn)負債比很不合理，需要調(diào)整。84調(diào)整方式通過增資方式，擴大自有資本；通過上市方式募集資金；采用上述方式使資產(chǎn)負債比保持在1：11：3之間，以減少風險。繼續(xù)堅持集團內(nèi)部的資金調(diào)度；保持和擴大銀行信用，以應(yīng)對風險；擴大公司各項資產(chǎn)，經(jīng)過置換，使其轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)，如商標等。9公司體制和組織體制變革和公司的總體發(fā)展之間存在著緊密的聯(lián)系，而且已經(jīng)到了非動不可的地步了。失去時機，將使長遠發(fā)展受到制約，并且會加大未來的改革成本。91股權(quán)結(jié)構(gòu)9.1.1股權(quán)變革的起點：德成興業(yè)的上市方案必須和?？平瘓F的整

54、體戰(zhàn)略相吻合。在上市主體的選擇上，有海科建集團整體上市和德成興業(yè)單獨上市兩種方案。本戰(zhàn)略規(guī)劃在比較各方面因素后，建議采取德成興業(yè)單獨上市的方案。主要基于以下理由：首先德成興業(yè)單獨上市的難度小。?？平瘓F上市需要對集團資產(chǎn)進行重新整合和剝離，而德成興業(yè)上市業(yè)績良好，無需大量的包裝和資產(chǎn)重組工作，可以順利進行上市工作。第二，?？平瘓F上市過程中對集團各企業(yè)重組，會對各獨立經(jīng)營企業(yè)的運作產(chǎn)生影響，使正常的經(jīng)營活動發(fā)生中斷，一旦發(fā)生問題，可能會危及集團的發(fā)展。而德成興業(yè)的上市是局部性工作，上市成功，集團受益，上市出現(xiàn)問題，也不會影響集團其他企業(yè)。第三，德成興業(yè)公司引入風險基金和上市，可以平衡財務(wù)指標，

55、減少財務(wù)風險。第四，德成興業(yè)公司上市也使集團發(fā)展模式有了多元化的選擇可以促使集團內(nèi)其他企業(yè)拋掉對集團的依賴思想，推動集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)熱情的高漲。鑒于上述理由，我們建議在各種方案中，采用德成興業(yè)上市的方案。目前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)特征是?？平瘓F一股獨大，而集團和公司的主要管理者和骨干無法以所有者身份參與公司決策。這種結(jié)構(gòu)一方面帶來某種體制上的制約，另一方面也無法利用風險投資和股市等多種融資渠道，使公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)改善缺乏必要手段。因此，在公司上市前，必須經(jīng)過股份調(diào)整和改造。912變革目標通過股份制變革，為公司上市準備必要條件：經(jīng)過公司上市，達到推動集團發(fā)展，改變公司動力機制，融通資金，減少風險，樹立形象等多重目標。變革中要始終堅持保護集團的利益，維護現(xiàn)有股東利益，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，擴大相關(guān)者各方的利益。913變革步驟第一步，改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，使目前的第一大股東?？平ǖ墓蓹?quán)比例由80%降至40%左右，管理層 本文中所稱的管理層包括海科建集團的主要管理人員和德成興業(yè)的主要管理人員，對于參與德成興業(yè)股份制改造的管理層定義需要海科建集團根據(jù)集團發(fā)展利益加以劃分和界定。占股權(quán)比例的20-30%，其余股權(quán)進一步分散，使大股東?？平ㄒ廊惶幱诳毓傻匚弧８淖兎绞剑旱谝环N方式是通過現(xiàn)有股東出讓股份的方式，在不增加注冊資本金的條件下進行，