三大知名企業(yè)文化建設(shè)分析比較

1、海爾、聯(lián)想、tcl企業(yè)文化建設(shè)的分析與比較企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)可以分為四個(gè)層次：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)和文化競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功，只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。本文通過對(duì)海爾、聯(lián)想和tcl三個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠?yàn)橐鈭D建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價(jià)值。一、海爾、聯(lián)想、 tcl企業(yè)文化建設(shè)的共同點(diǎn)（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和 tcl都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文

2、化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點(diǎn)：1 .有強(qiáng)烈的精神動(dòng)力并充滿激情地追求目標(biāo)。海爾是從虧損147萬元起步的，聯(lián)想是 20萬元起家的，tcl是5000元起家的，能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中脫穎而出，把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事， 沒有遠(yuǎn)大的志向和精神動(dòng)力是難以達(dá)到這種結(jié)果的。他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標(biāo)和方向，從單一產(chǎn)品到多元化經(jīng)營(yíng)，從國(guó)內(nèi)名牌到國(guó)際名牌，從一個(gè)落后的國(guó)有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司，他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。2 .自信及堅(jiān)忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時(shí)候堅(jiān)定信心。在1989年，在幾乎

3、全部的冰箱廠家都降價(jià)的時(shí)候，張瑞敏不降價(jià)反而提價(jià)12% ;柳傳志在國(guó)際品牌大軍壓境時(shí)不甘心只做代理，建立自有pc品牌，最終成為市場(chǎng)第一， 將當(dāng)時(shí)的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈的市場(chǎng)上異軍突起，彩電、pc、手機(jī)都是如此。3 .強(qiáng)烈的民族自尊心和責(zé)任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報(bào)國(guó)融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國(guó)造”的口號(hào)，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”，tcl要做“世界級(jí)的企業(yè)”，這種愛國(guó)強(qiáng)國(guó)的思想從更高層次上激勵(lì)著企業(yè)家取得進(jìn)步。4 . 重視學(xué)習(xí)。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐分 不開的。 三位企業(yè)家都非常重視學(xué)

4、習(xí)、 實(shí)踐和總結(jié)， 張瑞敏不僅對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍， 使他能掌握世界最新的管理動(dòng)向，李東生和 tcl 的高層養(yǎng)成了互相贈(zèng)送管理書籍的習(xí)慣，有時(shí)同一本書會(huì)收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記， 并結(jié)合自己的體會(huì)細(xì)細(xì)捉摸，常常要讀幾遍， 每周六都要拿出半天時(shí)間整理個(gè)人思路。5 . 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝， 自己在上班和公眾場(chǎng)合永遠(yuǎn)西服革履， 出差輕車簡(jiǎn)從。 柳傳志至今還像個(gè)中科院的學(xué)者，坐車看到當(dāng)年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)

5、家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當(dāng)儉樸。（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè)張瑞敏認(rèn)為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個(gè)“布道者”。海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機(jī)構(gòu)的企業(yè)，“海爾報(bào)”不象有些企業(yè)的報(bào)紙，主要是給外面看的，“海爾報(bào)”揭露問題、 批評(píng)起人來毫不留情。 海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴(kuò)展到國(guó)際投資方面， 海爾在美國(guó)的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)

6、人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻， 一個(gè)是 “房屋圖” ， 柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋， 那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度 、屋體是資金流、信息流、物流等、 屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。 柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂， 對(duì)地基這個(gè)部分說不清， 而中國(guó)企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。 另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)， 公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不是“螺絲釘” 。聯(lián)想從 2001 年 11 月開始，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研， 對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了 系統(tǒng)的檢閱和疏理， 這樣做， 大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。tcl 從 1997 年開始全面推進(jìn)企

7、業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合 tcl 發(fā)展的 核心價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機(jī)文化” 為特色的 tcl 文化， 提出來“文化是明日經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代命題， 大力推行李東生總裁提出的“變革創(chuàng)新、 知行合一”的理念。 tcl 部署了大規(guī)模、 高強(qiáng)度 的企業(yè)文化創(chuàng)新落實(shí)計(jì)劃 ， 并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部kpi 考核指標(biāo)之中。 tcl 上上下下都認(rèn)識(shí)到，不建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。從這三個(gè)企業(yè)可以看到中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)和重視。（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系海爾至今有17 年的歷史， 聯(lián)想也是 17 年歷史

8、， tcl 有 21 年的歷史， 三個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。海爾有一本90 多頁的企業(yè)文化手冊(cè)，對(duì)海爾的企業(yè)文化進(jìn)行了全面詳盡的描述，并在每一個(gè)理念之后配上一個(gè)海爾自己的小案例 。比如海爾的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營(yíng)銷理念：先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品；海爾的競(jìng)爭(zhēng)理念：浮船法：只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高半籌；市場(chǎng)理念：只有淡季思想、沒有淡季市場(chǎng)，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場(chǎng)；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是

9、對(duì)的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運(yùn)營(yíng)理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場(chǎng)、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場(chǎng)、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源， 而在于利用多少資源；等等。手冊(cè)還對(duì)海爾 的oec管理法、80/20 原則、pdca、5w3h1s、6s、sst、市場(chǎng)鏈等進(jìn)行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對(duì)海爾的發(fā) 展歷史、目標(biāo)、個(gè)人修養(yǎng)、識(shí)別標(biāo)志、形象用語 等作了闡述。聯(lián)想的核心理念是： 把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中； 具體的解釋為： 辦企業(yè) 就是辦人；小 公司做事、大公司做人；我們將使全體員工

10、與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)； 不惟學(xué)歷重能力， 不惟資歷重業(yè)績(jī)。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn)： 敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會(huì)工作又會(huì)生活。聯(lián)想精神：求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠(chéng)信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽(yù)；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠(chéng)坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢。

11、聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。tcl 的企業(yè)目標(biāo)：創(chuàng)全球名牌、建國(guó)際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為社會(huì)創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新；競(jìng)爭(zhēng)策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功； 管理理念： 變革創(chuàng)新、 知行合一； 學(xué)習(xí)理念： 勤于思、 敏于行、 成于變。（四）文化與戰(zhàn)略的配合企業(yè)不是宗教組織、 不是社會(huì)團(tuán)體， 企業(yè)文化不是為文化而文化。 企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力， 更是企業(yè)管理的工具 。 企業(yè)文化不是一成不變的， 總的來說它

12、會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化， 企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對(duì)外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果， 這樣的時(shí)候， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是 “生存文化” ， 企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。 后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立pc 事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到 “嚴(yán)格文化”，強(qiáng)調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效” 。在 2000 財(cái)年，聯(lián)想公司又提出 “親情文化” 的建設(shè)，提倡 “平等、信任、欣賞、親情” ，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤(rùn)”的空氣。 聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)期， 恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)， 以提高員工

13、的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略- 向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”， 聯(lián)想試圖通過對(duì)內(nèi)部員工的影響， 提倡員工的合作、 支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)行的是專海爾在企業(yè)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（ 82 年 92 年），張瑞敏清楚地認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè) 。在多元化戰(zhàn)略階段（ 92 年 98 年），一方面注重文化的整合與傳播， 以文化為先導(dǎo)進(jìn)行收購與兼并， 另一方面建設(shè)服務(wù)文化 。 在國(guó)際化戰(zhàn)略階段（ 98 今） ，海

14、爾突出的是敬業(yè)報(bào)國(guó)的 理念，提出海爾中國(guó)造的口號(hào)。tcl 之所以在 2002 年在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動(dòng)企業(yè)文化的變革運(yùn)動(dòng)，是為了 tcl 能順利實(shí)施“阿波羅”計(jì)劃，將整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行整體股份制改制， 引進(jìn)外資， 計(jì)劃上市。同時(shí)重新制定了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢(shì)， 李東生清楚的認(rèn)識(shí)到： 不進(jìn)行文化變革，新的戰(zhàn)略計(jì)劃將難以順利實(shí)施。（五）建設(shè)學(xué)習(xí)型組織一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織 。在海爾、聯(lián)想、 tcl ，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學(xué)習(xí)， 整個(gè)組織也形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。 海爾在海爾工業(yè)園區(qū)建立了建筑面積3600 多平方米的海爾大學(xué)，還在洋口開發(fā)區(qū)建設(shè)了 350

15、00 平方米的國(guó)際培訓(xùn)中心。海爾的中高層干部每個(gè)周六都要集中在海爾大學(xué)進(jìn)行主要以海爾目前問題為主的 案例式研討學(xué)習(xí) 。 聯(lián)想也建立了聯(lián)想 管理學(xué)院 ， 對(duì)聯(lián)想的干部進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。 聯(lián)想干部員工的學(xué)歷比較高， 又地處北京這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，學(xué)習(xí)氛圍客觀也會(huì)比較濃，而tcl 地處廣東惠州這樣一個(gè)小城市，廣東文化中對(duì)學(xué)習(xí)的重視程度是不足的，但tcl 集團(tuán)里的學(xué)習(xí)氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調(diào)研小組在tcl 調(diào)研時(shí)感覺非常強(qiáng)烈， tcl 的主要 中層干部對(duì)自己的職能專業(yè)領(lǐng)域的基本知識(shí)和最新動(dòng)向非常了解， tcl 建立了培訓(xùn)學(xué)院，辦了內(nèi)部mba 班，不斷引進(jìn)一些國(guó)際流行的管理培訓(xùn)方法與內(nèi)

16、容。二、海爾、聯(lián)想、 tcl 企業(yè)文化的差異性特征企業(yè)文化總的來說屬于一種 社會(huì)亞文化 ， 必然受到社會(huì)、 地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。 海爾、聯(lián)想和 tcl 三個(gè)企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨(dú)特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性、 所在地域和行業(yè)特性， 形成了有別于其它企業(yè)的強(qiáng)烈的文化特征。 如果用中國(guó)的三條大河黃這三個(gè)企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達(dá)方式：河、 長(zhǎng)江和珠江來劃分并比喻中國(guó)文化的話， 爾文化像黃河文化， 剛勁渾厚、勢(shì)不可擋 ；聯(lián)想文化像長(zhǎng)江文化 ，剛?cè)岵?jì)、源遠(yuǎn)流長(zhǎng) ；而 tcl文化像珠江文化， 短小精悍、快速敏捷。海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強(qiáng)， 其高層決策基本可以不走樣

17、地落實(shí)到最基層。 同時(shí)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)” ，海爾的 oec 管理主張的是日事日畢、日清日高，強(qiáng)調(diào)對(duì)事物及時(shí)地進(jìn)行處理。這種工作作風(fēng)在中國(guó)企業(yè)中十分突出。 海爾內(nèi)部流傳著一個(gè)寓言， 說一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。 中國(guó)很多企業(yè)面臨的問題其實(shí)正是獅子與綿羊的關(guān)系問題。 海爾在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下， 只要認(rèn)準(zhǔn)了的事， 就能夠得到強(qiáng)有力的執(zhí)行， 例如企業(yè)流程再造， 即使在國(guó)際上的成功率也只有百分之五十， 而海爾在三萬多名員工， 200 多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上， 不借助咨詢公司靠自己的力量進(jìn)行了以 市場(chǎng)鏈 為內(nèi)容的全面流程再造， 迅速就取得了

18、應(yīng)有的效果。 相比之下， 實(shí)達(dá)公司在麥肯錫的幫助下， 在 2000多人、 二十個(gè)億銷售收入的基礎(chǔ)上進(jìn)行的流程再造卻完全失敗。 西方管理界最近流行一句話： “戰(zhàn)略就是實(shí)施” ，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事， 而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長(zhǎng)期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的， 但以張瑞敏為核心， 以海爾文化為基礎(chǔ)， 就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。tcl 文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神， tcl 受廣東文化的影響， 市場(chǎng)意識(shí)、 業(yè)績(jī)導(dǎo)向非常明顯 。 公司開會(huì)，業(yè)績(jī)好的單位代表自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jī)不好的單位代表自動(dòng)地坐在后排。 公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電的初期只投入 300 萬元

19、人民幣，比起國(guó)有企業(yè)大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。 到楊偉強(qiáng)做電腦時(shí)的投資是5000 萬元， 到萬明堅(jiān)做手機(jī)時(shí)的投資是1000 萬美元， 這三大產(chǎn)業(yè)的形成過程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程， 企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵(lì)其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)， 社會(huì)公眾只聽到一個(gè)名字，而tcl 則給社會(huì)展現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了 tcl 鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但tcl 的確成長(zhǎng)起四大強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。而聯(lián)想比較突出的特色是 “親情文化” ， 柳傳志自己也多次在公開場(chǎng)合說聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)， 他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是“增加濕潤(rùn)的空氣”， 加強(qiáng)信任

20、和放權(quán)。 聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問題的企業(yè)， 盡管思路領(lǐng)先， 但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的 教育背景下， 決定了聯(lián)想原來的分紅權(quán)和以后的股權(quán)分配相對(duì)平均主義。 因此， 柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。 “家族企業(yè)”主要體現(xiàn)在家族治理權(quán)， 而不是家族利益分配權(quán)。 聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個(gè)高度認(rèn)同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。 神州數(shù)碼的分拆， 筆者認(rèn)為于戰(zhàn)略上的解釋是比較牽強(qiáng)的：一個(gè)做產(chǎn)品， 一個(gè)做服務(wù)； 一個(gè)做自有品牌，一個(gè)做品牌代理等等。 因?yàn)楹芸飚a(chǎn)品與服務(wù)， 自有品牌與品牌代理又會(huì)相互交錯(cuò)。 真正的原因也許只能用親情文化來解釋了， 聯(lián)想要給兩個(gè)家族成員各自一個(gè)天地。 從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。任何文化里都存在些負(fù)面的因素， 就像一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)有時(shí)也往往正是他的缺點(diǎn)一樣， 剛強(qiáng)自信可能剛愎自用， 沉著慎密可能優(yōu)柔寡斷。 海爾文化的負(fù)面因素是海爾對(duì)張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強(qiáng)文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長(zhǎng)點(diǎn) ， 例如海爾的生物