日本三井物產(chǎn)內(nèi)部控制案例

1、XXXX物產(chǎn)內(nèi)部控制案例 及啟示 xx 日本三井物產(chǎn)被稱為日本綜合商社的原型，自 1876 年創(chuàng)立以來已擁有 130 年以上的歷史。三井物產(chǎn)作為綜合商社，其經(jīng)營(yíng)范圍 “從雞蛋到衛(wèi)星 ”，這樣一 個(gè)無處不在的企業(yè)能夠長(zhǎng)時(shí)間屹立不倒，內(nèi)部控制發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。 一、控制環(huán)境 1組織經(jīng)營(yíng)模式 按照交易費(fèi)用理論的解釋，企業(yè)存在及其形態(tài)的選擇往往出于控制交易費(fèi) 用的考慮。三井在組織經(jīng)營(yíng)中采取了創(chuàng)新的財(cái)團(tuán)模式，實(shí)際上是一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn) 定、專業(yè)化分工與協(xié)作、相互緊密依賴、有共同文化理念的家族式企業(yè)集團(tuán)。 其中，三井物產(chǎn)是三井財(cái)團(tuán)的核心公司，也是其日常協(xié)調(diào)和決策機(jī)構(gòu)。在一個(gè) 由 100 多家子公司和上千家股權(quán)

2、管理企業(yè)組成的全球交易網(wǎng)絡(luò)和信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò) 中，三井物產(chǎn)通過強(qiáng)大的貿(mào)易能力和物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力，以金融資本、商業(yè)資 本和產(chǎn)業(yè)資本相結(jié)合的高效形式，滲透到產(chǎn)業(yè)的上下游鏈條中，為整個(gè)財(cái)團(tuán)創(chuàng) 造高額的交易利潤(rùn)。三井物產(chǎn)在日本被視為 “產(chǎn)業(yè)組織者 ”和“國策商業(yè)機(jī)構(gòu) ”，它 有兩個(gè)關(guān)鍵職能： 一是通過精心設(shè)計(jì)的服務(wù)，促進(jìn)客戶的國際貿(mào)易活動(dòng)；二是全球性地調(diào)動(dòng) 信息、人力和財(cái)力等資源，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)、新的公司，并進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)。最典 型的例子是豐田汽車，原本只是一個(gè)制造紡織機(jī)械的小廠，如果不是三井物產(chǎn) 將其帶到歐美了解汽車制造技術(shù)，派出人才幫助經(jīng)營(yíng)管理，并為公司的快速發(fā) 展提供資金和進(jìn)入海外市場(chǎng)的通道，就不可能有

3、豐田汽車今天的成功。 2. 文化價(jià)值觀 作為綜合商社，三井物產(chǎn)并不直接擁有生產(chǎn)設(shè)備，而是把經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)恢復(fù)到 “人”，重視橫向組織的力量，消除官僚主義，使公司成為能動(dòng)的、充滿活力 的、以人為中心的經(jīng)營(yíng)組織， “人的三井 ”由此得名。它認(rèn)為，企業(yè)活動(dòng)所依賴 的資本就是 “人 ”，其價(jià)值無法簡(jiǎn)單用財(cái)務(wù)報(bào)表來衡量；任何個(gè)人在集體面前都 不重要，重要的是由個(gè)人組成的集體，而個(gè)人只是集體這個(gè) “機(jī)器 ”上的 “零部 件”，即使是社長(zhǎng)（最高領(lǐng)導(dǎo)人）也只是一個(gè) “部件 ”，隨時(shí)可以撤換。三井物產(chǎn) 宣揚(yáng) “沒有合規(guī)，就沒有工作，更沒有公司 ”，要求誠實(shí)可信地做生意，將合 規(guī)、誠信和倫理視為公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。它

4、每年都會(huì)對(duì)全世界范圍內(nèi)的子 公司、海外分公司和海外辦事處進(jìn)行有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)理念以及內(nèi)部控制的 培訓(xùn)，并將 “法令及社內(nèi)規(guī)范的遵守 ”放在非常重要的位置。此外，每年還派遣 大量海外員工集中在總公司進(jìn)行內(nèi)部控制以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，并且在關(guān)鍵的 內(nèi)控崗位上配備總公司熟悉內(nèi)部控制原則的員工。 二、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì) 三井物產(chǎn)將風(fēng)險(xiǎn)分為可計(jì)量的 “可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn) ”和計(jì)量困難的 “不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn) ” 其中， “可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn) ”指“創(chuàng)造價(jià)值風(fēng)險(xiǎn) ”，即“以獲取利潤(rùn)回報(bào)而承擔(dān)的風(fēng) 險(xiǎn)”；“不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn) ”指“破壞價(jià)值風(fēng)險(xiǎn) ”，即 “只可能造成損失的風(fēng)險(xiǎn) ”。為有效 處理多樣化的風(fēng)險(xiǎn)，三井物產(chǎn)改變了過去以 “防止發(fā)生

5、損失 ”為目的、以微觀管 理為主的方式，將重心轉(zhuǎn)移到了以實(shí)現(xiàn) “最大限度的企業(yè)價(jià)值 ”為目的的宏觀管 理。 公司將可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)股東資本，把實(shí)現(xiàn)最大限度的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)作為 基本方針。其風(fēng)險(xiǎn)控制體制以有效運(yùn)用經(jīng)營(yíng)資源為目的，與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密相 關(guān)。與此同時(shí)，公司還致力于構(gòu)筑避免不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生、或把發(fā)生幾率降低 至最小限度的管理結(jié)構(gòu)。除了地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，三井物產(chǎn)還設(shè)有產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)人，并向 海外派駐專門的內(nèi)控部門。即使是最小的海外辦事處，也會(huì)固定有三個(gè)人，即 負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和后勤（財(cái)務(wù)、內(nèi)控等）。 “一個(gè)人說了算 ”在三井物產(chǎn)是 不可能的。在對(duì)客戶進(jìn)行信用度管理時(shí)，三井物產(chǎn)采用信用等級(jí)評(píng)定制度，根 據(jù)

6、不同等級(jí)決定信貸額度的裁決權(quán)限，由于低等級(jí)客戶的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)相對(duì)變大， 越是低等級(jí)的客戶其授信設(shè)定權(quán)限者越需居高位。對(duì)于特別重大的項(xiàng)目，三井 物產(chǎn)會(huì)專門成立委員會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。 控制活動(dòng) 在世界范圍內(nèi)，三井物產(chǎn)投資、參股的企業(yè)幾乎無所不在，但是在三井關(guān) 聯(lián)企業(yè)（如東芝和索尼）的身上基本看不到三井的名稱。三井物產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)策 略，就是如影子般站在企業(yè)背后，利用自己雄厚的資本、發(fā)達(dá)的貿(mào)易體系以及 豐富的資源，在推動(dòng)下屬公司以及關(guān)聯(lián)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，向世界微觀經(jīng)濟(jì)的每 一個(gè)角落滲透。 無論是農(nóng)作物、礦產(chǎn)資源還是消費(fèi)品，無論是原材料、中間件還是終端商 品，在所有的生產(chǎn)、貿(mào)易和物流環(huán)節(jié)，三井物產(chǎn)都扮演著 “幕后推手

7、”的角色。 因此，它從表面上看是一個(gè)虛弱的巨人，但暗中卻把持著微觀經(jīng)濟(jì)的命脈，透 過“細(xì)節(jié)”進(jìn)行著細(xì)致入微的控制。三井物產(chǎn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈最上游的資源類企業(yè)參股 一般不超過 10%，盡管不能完全控制對(duì)方，但可以更多地參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)中去，從而利用信息和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)來影響對(duì)方，取得資源品的長(zhǎng)期價(jià)格控制優(yōu) 勢(shì)；同時(shí)借助龐大的物流和貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，把這種優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大。利用這 種方式，三井物產(chǎn)將自己原材料領(lǐng)域的控制優(yōu)勢(shì)，逐漸延伸到了產(chǎn)業(yè)鏈的下 游。以鋼鐵行業(yè)為例，三井物產(chǎn)既是寶鋼原料（鐵礦石）的提供方（力拓的大 股東），又是寶鋼產(chǎn)品（鋼材）的銷售方，還是寶鋼的合資方（合資企業(yè)寶 井），可謂無處不在。 四、

8、信息與溝通 三井物產(chǎn)認(rèn)為，在組織的業(yè)務(wù)內(nèi)容或信息系統(tǒng)高度依存于信息技術(shù)（IT）的 情況下， IT 對(duì)策盡管不是獨(dú)立于內(nèi)部控制的其他要素而獨(dú)立存在的，但仍然是 達(dá)成內(nèi)部控制目的所不可或缺的。三井物產(chǎn)重視信息技術(shù)在內(nèi)部控制的應(yīng)用， 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性不能將信息技術(shù)置之度外?？紤]到全球子公司及關(guān)聯(lián)企 業(yè)眾多，三井物產(chǎn)推行統(tǒng)一的IT系統(tǒng)，將全球的網(wǎng)絡(luò)連結(jié)起來，這使總公司在 任何時(shí)候抽查任何一家下屬公司的資料成為可能。基于全球化的 IT 統(tǒng)一應(yīng)對(duì)策 略，三井物產(chǎn)在管理合規(guī)、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)信息甚至合并結(jié)算方面都形成了統(tǒng) 一的網(wǎng)絡(luò)，使每一項(xiàng)內(nèi)控都做到井井有條。 五、監(jiān)控 三井物產(chǎn)運(yùn)用自上而下的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法

9、，從全公司層面上對(duì)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)行評(píng)估，改變了從下而上的繁瑣，還簡(jiǎn)化了對(duì)內(nèi)部控制不完善程度的評(píng)價(jià)。 按照美國對(duì)內(nèi)部控制不完善性的評(píng)價(jià)，區(qū)分為重要缺陷（material weakness）、 重大不完備（significant deficiency）和輕微不完備（Deficiency）三個(gè)層次。在實(shí) 際操作過程中，要進(jìn)行這樣細(xì)致的評(píng)價(jià)和區(qū)分是非常復(fù)雜的。三井物產(chǎn)在對(duì)內(nèi) 控進(jìn)行自我評(píng)價(jià)時(shí)，只區(qū)分 “重要缺陷 ”和“不完善 ”兩類，在保證內(nèi)部監(jiān)控效果的 同時(shí)還能減少評(píng)估成本。與美國 COSO及我國內(nèi)部控制審計(jì)指引規(guī)定的直接報(bào) 告法不同，日本注冊(cè)會(huì)計(jì)師的外部監(jiān)控只需對(duì)管理者實(shí)施的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)進(jìn)行 審

10、計(jì)，不必對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制直接進(jìn)行評(píng)價(jià)；內(nèi)部控制審計(jì)與財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)一 起實(shí)施，并可由同一注冊(cè)會(huì)計(jì)師完成，在保證效率的同時(shí)進(jìn)一步節(jié)約了內(nèi)控成 本。 六、有益啟示 1. 合規(guī)目標(biāo)是XX “沒有合規(guī)，就沒有工作，更沒有公司 ”，三井物產(chǎn)可謂一語中的，把合規(guī) 與企業(yè)、個(gè)人聯(lián)系起來，個(gè)人利益必須服從集體利益，不允許個(gè)人特權(quán)和例 外，構(gòu)筑了上行下效的控制環(huán)境?；仡?2004年中航油新加坡公司的投機(jī)丑聞， 縱有“四大”之一的安永代為設(shè)計(jì)科學(xué)的內(nèi)部控制體系，但因公司總裁陳久霖凌 駕于內(nèi)控之上、一意孤行地從事高風(fēng)險(xiǎn)的石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致公司 蒙受高達(dá) 5.5 億美元的巨額損失并走向破產(chǎn)邊緣。我國企業(yè)應(yīng)意識(shí)

11、到合法合規(guī)性 是內(nèi)部控制的第一目標(biāo)，合規(guī)不僅是企業(yè)生存的王道，也是個(gè)人發(fā)展的底線。 內(nèi)控應(yīng)該更多地針對(duì)管理者，特別是高級(jí)管理者，由于他們擁有更多的權(quán)利， 所需接受的監(jiān)督也更多，強(qiáng)化集體主義并制約個(gè)人權(quán)力很有必要。 2. 細(xì)節(jié)控制是關(guān)鍵 三井物產(chǎn)將風(fēng)險(xiǎn)概念劃分得非常細(xì)致，從商品交易風(fēng)險(xiǎn)到國家風(fēng)險(xiǎn)，可以 說面面俱到。在風(fēng)云變幻的國際形勢(shì)下，不至于因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目的失敗而導(dǎo)致滿 盤皆輸。同時(shí)，三井物產(chǎn)低調(diào)地構(gòu)筑了 “隱形帝國 ”，充當(dāng)“幕后的推手 ”，但其隱 性控制的威力卻甚為驚人，正所謂 “大隱隱于市，大控控于無形 ”。我國企業(yè)應(yīng) 意識(shí)到內(nèi)部控制不是高調(diào) “作秀”，而是需潛入到細(xì)節(jié)，一切以可操作性和實(shí)際 效果為準(zhǔn)繩。 3. 成本效益是原則 在日本企業(yè)的內(nèi)部控制原則中，較為注重成本效益，如三井物產(chǎn)在經(jīng)營(yíng)有 效性的基礎(chǔ)上，提出以最少的成本來實(shí)施內(nèi)部控制，在內(nèi)控的設(shè)置上更多地考 慮了減少成本的問題。而在美國，內(nèi)部控制實(shí)務(wù)依據(jù)PCAOB制定的審計(jì)準(zhǔn)則來 進(jìn)行，需要進(jìn)行大量的抽樣檢查，編制大量的書面文件，結(jié)果給企業(yè)造成了過 高的成本。我國企業(yè)也應(yīng)意識(shí)到，內(nèi)部控制須考慮成本效益，不惜成本代價(jià)也 許會(huì)得不償失。因此，如何以最為經(jīng)濟(jì)的方法做到最