精細化渠道管理

1、精細化渠道管理2005-12-28 來源：銷售與市場2005年第36期 作者：施煒精細化的經(jīng)銷商定位，關鍵在于將市場開發(fā)與運作的各項職能， 以經(jīng)銷商評估為基礎和前提,人生中最幸福的就是身體健康根據(jù)區(qū)域市場的特點，在廠家和經(jīng)銷商之間進行合理配置精細化”是近來我國企業(yè)界管理變革和管理提升的主旋律。 這一原則同樣適用于制造商的 渠道管理。從操作角度來講，渠道管理的 精細化”主要體現(xiàn)在以下方面。整體優(yōu)化的渠道體系渠道規(guī)劃和布局是渠道管理的重要環(huán)節(jié)。其精細化操作，有以下幾個要點：第一，詳盡的渠道資源調(diào)查。通過 掃街”等普查方式，全面了解和把握一定區(qū)域市場內(nèi)的經(jīng)銷 /代理商、零售商資源，作為渠道布局的基礎

2、和前提。艮丨一 上直休奪們M抻拎怵n 一NftK背采的椅* 錨乞議機甘m均it拝建底；+ f島怦琴出葉創(chuàng)誼折產(chǎn)島晶砰竹*的件同臨41退#優(yōu)代圧瓷占:惶桶 此莊苗忌體睛量章。肓矗一建用A 莘怙才曲忙屁仇歡0葺宅廈窘Z+1屮優(yōu)扌眸輩的氏ItijiWt 慕廿複時廣家盧的童戰(zhàn)衣此憶倉拿苫叮川；1 $憂壽*皆褲時廠車戶JL聊妄世41趕中吟艸哼挖此；廠4毗ft昨術(shù)峙字除H葉期就們百 席屹寧1*愉巧匕序宜和一吿性瓷比陀妊韋場瞅凈們址建世咸；阿是霹決時申戊、t廠觀什和巧伸襯覆：虛計v：*br.帛嗎筈理撐廣慢幀脅方曲時鯊會世北薄追起傅低理 frAff 調(diào)宦時空耳粒崇世運點弘電巧砒:年止住# it喘故培葉帰|.輸

3、諫電和咅就以上拒桿均1Tift廿曼宅時刖定.喂于帕丘比不廉仰4切.第二，目標合作伙伴的評估。從 硬件” 軟件”多個維度對可能合作的渠道客戶進行評價，考 察其綜合素質(zhì)和成長潛力第三，結(jié)構(gòu)化的渠道方案制訂。從渠道系統(tǒng)總體效能 （銷售效果、運行速度等）出發(fā)，規(guī)劃出組 合合理、長度寬度適宜、層次分明、重點突出的渠道體系第四，目標渠道客戶的開發(fā)。依據(jù)渠道方案，與目標渠道客戶建立合作關系，安排好彼此之間商流、物流、信息流的對接在以上諸要點中，結(jié)構(gòu)化的渠道方案”是 關鍵。用什么方法評價、判斷渠道體系優(yōu)化與 否？繼之而來的問題是：渠道體系的 結(jié)構(gòu)化” 如何體現(xiàn)呢？在此介紹一組筆者在管理咨詢中饋導it力僉作索繪

4、蠱釧能h人13規(guī)1*W工素川廠霍St位蛉的地童Jf木羊經(jīng)管打嚐Z個工*出的*價指片經(jīng)常使用的評價指標，它們是策略性渠道管理思想的體現(xiàn)，是對渠道規(guī)劃、布局實操的方向牽引, 同時也是對渠道規(guī)劃、布局效果的評估和總結(jié)。渠道評估、期望調(diào)節(jié)和渠道定位表1是對渠道體系的評估，現(xiàn)在我們談談個別渠道的評估。渠道評估有兩種方式：一是絕對 評估，即不進行比較的獨立評估；二是 相對 評估，即把個別渠道放到復雜的關系背景中的 評估。1從 絕對”評估角度看，可以對渠道進 行四維評價：表2兼顧了對經(jīng)銷/代理商和對零售商的評估，實際運用時，可根據(jù)評估對象性質(zhì)的 不同稍作調(diào)整。以上四個維度中，除 合作關 系”外，其他維度的各

5、項指標都是清晰、明了的。合作關系”維度中:用I;渠道的兩細評佶AaAbABaBb0CCaCbCt中小大中小能力.潛力于小額多批回款，還是習慣于一次性回款囤 貨，等等。如果把評價方法簡化的話，可以從 當下 實力和規(guī)?！焙?朱來一一能力和潛力”兩 個方面對渠道進行評估。這種訐估本身蘊含了 取舍以及短期目標、長期目標的組合（見圖1）:合作目的”指渠道經(jīng)營廠家產(chǎn)品是為了 規(guī)模，還是為了贏利，以及其他追求（如營造 自身的品牌形象，樹立行業(yè)地位等）。廠家定位”指渠道對廠家及產(chǎn)品 戰(zhàn)略意 義、作用和地位的認定，例如，將某些廠家產(chǎn) 品作為獲取現(xiàn)金的奶牛，將某些廠家的產(chǎn)品作 為獲取高贏利的明星，等等。合作習慣”

6、指渠道在重復博弈（長期合作） 過程中表現(xiàn)出的反復性行為特征，例如是習慣2.相對”角度的評估，需將評估對象與 其他渠道進行比較，同時考慮其作為一種資源對于 競爭對手的意義。因此，相對”評估是一種策略 性、競爭性評估（見圖2）在渠道評估的基礎上，廠家需調(diào)節(jié)好對渠 道合作伙伴的期望，根據(jù)其素質(zhì)、能力特點進行定位，也就是渠道伙伴角色、職責的認定。如果期望不準確，則會造成渠道定位的模糊和失誤，進而影（續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容）響廠商合作關系以及廠家流通模式的選擇。打個比方說吧，一個丈夫老是抱怨妻子不會做菜，一副痛苦不堪的樣子，其實在戀愛階段就應 該了解：未來的妻子有無做菜之愿和做菜之能， 若認為這不是影響婚姻

7、的主要因素， 丈夫事先就該 給妻子一個明確的定位一一下不了廚房，做菜的事要么請保姆，要么自己干。以區(qū)域市場上制造商對經(jīng)銷商的定位為例，根據(jù)不同的期望，定位有廣闊的空間和彈性（見圖3）：團3；纏道定住空何f輔助型經(jīng)銷商：一般來說經(jīng)營素質(zhì)較弱，t fl空何體是制造商的自有銷售組織。不能擔當市場開發(fā)與運作的主要責任，只能承 擔物流配送等簡單職能，市場開發(fā)與運作的主全能型經(jīng)銷商：通常經(jīng)營素質(zhì)較強，能替代廠家主導市場開發(fā)與運作，廠家的介入程度不高， 在輔助型經(jīng)銷商和全能型經(jīng)銷商之間，廠家可圖磯h場片丸仙逵件巧金賞護缸賦予經(jīng)銷商多種不同的角色和職責。而精細化的經(jīng)銷商定位，關鍵在于將市場犧減址逋it作與fJ

8、K開發(fā)與運作的各項職能，以經(jīng)銷商評估為基礎和前提，根據(jù)區(qū)域市場的特點，在廠家和經(jīng)銷 商之間進行合理配置：以上各主要職能在廠商之間的分工組合，既是經(jīng)銷商定位的體現(xiàn)，也是廠家渠道策略和市場開發(fā)、運作模式的具體化，它對廠家的銷售組織 架構(gòu)、人員規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)以及管理模式等也會產(chǎn)生直接的影響。廠商協(xié)同和一體化廠商之間的協(xié)同和無縫對接，是渠道管理中常說常新的話題。從精細化角度看，廠商關系的融 合有以下幾個要點：第一，建立動態(tài)、共享的信息平臺。只有及時、動態(tài)地把握渠道伙伴的銷售、庫存等方面的信息，廠家才有可能精確地切換品種、調(diào)整產(chǎn)量、修訂銷售計劃、處理庫存、調(diào)節(jié)價格，提高整個供 應鏈的運作效率和速度。這是

9、不言而喻的。第二，流程、組織的一體化。廠商雙方從策略、方案、計劃制訂到實施再到結(jié)果反饋，在流程 上相互介入，協(xié)同操作；彼此以 虛擬”合作方式實現(xiàn)一體化。甚至可以從 虛擬”合作轉(zhuǎn)為 實體”合 作，雙方共建銷售組織和 團隊，統(tǒng)一領導、指揮和管理第三，構(gòu)建復合的渠道滿意機制。不僅僅注重利益機制，更要注重文化機制，使廠商雙方具有共同的理念及企業(yè)文化基礎，具有彼此能夠認知、理解的知識背景。在廠商能力不對稱的情形下,廠家更要致力于渠道伙伴能力的提升（見表3）。渠道滿意是個動態(tài)、不確定的范疇。因此, 制造商應動態(tài)把握渠道的期望，持續(xù)改善利益 機制和文化機制。第四，制定精細化的渠道利益政策。不同盧禺運帕+LZ

10、抽恵1輛$如堆訶）邁作it 41旳袱人尢金酒龍真5匸道弋總吒匚區(qū)域、不同時期、不同品種、不同渠道對象，渠道利益政策在基本原則統(tǒng)一的前提下可以有所差異, 使政策的作用方向和作用點更準確， 出臺節(jié)奏更合理，作用效果更理想。粗放式的渠道政策，很容 易造成廠家寶貴的資源流失，有時甚至適得其反，引發(fā)渠道反感。第五，完整零售終端管理體系。終端是一個平臺，不斷上演著生動、激越的喜劇和悲劇。終端是一個系統(tǒng)，由位置、結(jié)構(gòu)、展臺、物料、人員、事件等構(gòu)成了一個彼此關聯(lián)的整體。終端的精細 化管理，不僅僅意味著對各要素精益求精， 更主要的需著眼于整體功能的調(diào)節(jié)和控制。 從實用角度 看，可以建立終端檔案，對終端效能進行動態(tài)的監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整，尋找創(chuàng)新的方法和途徑也許你最后也沒能環(huán)游世界，可是你在實現(xiàn)夢想的途中找到了自己。那是能夠為了一個目標默默努力的自己，不抱怨，不浮躁，不害怕孤單，沉默卻又努力的自己。說不定你想要苦苦追尋的夢想，已經(jīng)握在你手中了。我們會覺得焦慮，無非因為現(xiàn)在的我們，跟想象中的自己很有距離，不喜歡現(xiàn)在的自己。只有拼命地想辦法去改變，只有馬上行動起來，因為這個事情只有你自己能做到，只有你自己能找到出口。不要害怕改變，那些真正愛你的人會理解你，會包容你的缺點，接受你的改變，祝福你的未來。而那些說你變了的人，不用理會他們，那只是因為你不再按照他們想要的生活軌跡生活